Posibniki.com.uaМаркетингУправління конкурентоспроможністю підприємства4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження)


< Попередня  Змiст  Наступна >

4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження)


Одним із найважливіших напрямів конкретизації стратегії є її прив’язка до конкурентного статусу компанії, насамперед до що  зумовлює виокремлення ступеня її домінування на ринку, чотирьох конкурентних позицій для: аутсайдера ринку; фірм, що мають слабку і сильну конкурентні позиції; лідера ринку [1; 6].

Зазвичай прийнято говорити не про конкурентні переваги аутсайдера ринк, а про напрями повернення бізнесу в нормальний       стан  (табл. 4.16). Стратегії     відновлення використовуються у випадку, коли напрям діяльності, який потрібно зберегти і розвивати, перебуває в кризовому стані. Мета цих стратегій полягає у якнайшвидшому виявленні та ліквідації джерела      конкурентної  і       фінансової                   слабкості   фірми. Найпоширеніші причини виникнення кризових ситуацій: занадто великий розмір боргу; переоцінка перспектив зростання обсягів продажу; ігнорування негативного впливу на прибуток агресивних спроб «купити» частку ринку за рахунок значного зниження цін; високий рівень постійних витрат унаслідок нездатності раціонально використовувати виробничі потужності; ставка на технологічний прорив у довгостроковій перспективі; ставка на дослідження і розробки (великі вкладення) для зміцнення конкурентної позиції і прибутковості і невдача в розробці ефективних нових товарів; часта зміна стратегій; віддання конкурентних переваг суперникам, що мають більшу вдачу.

На практиці спроби економії, реорганізації, скорочення активів тощо майже завжди підкріплюються комбінованими підходами, а не ґрунтуються на одному з них. Зусилля фірм з відновлення — це дії з високим ступенем ризику, які часто закінчуються провалом.

Таблиця 4.16

НАПРЯМИ ПОШУКУ МЕТОДІВ НОРМАЛІЗАЦІЇ БІЗНЕСУ АУТСАЙДЕРА РИНКУ

Стратегія

Характеристика

Перегляд поточної стратегії

Задача перегляду стратегії може бути вирішена через: 1) зрушення у бік нового конкурентного підходу для відновлення позиції фірми на ринку; 2) перегляд внутрішніх операцій            і     функціональних стратегій (стратегій у різних сферах діяльності) для забезпечення кращої підтримки загальної ділової стратегії; 3) злиття з іншою                  галузевою       компанією          і       наслідування переглянутій стратегії, що базується на спільному потенціалі; 4) скорочення кількості продуктів і кола клієнтів до оптимального рівня з урахуванням поточних можливостей фірми. Вибір варіанту залежить від превалюючих умов галузі, сильних і слабких сторін фірми,      її      конкурентних      можливостей      відносно суперників, від глибини кризи. Він має бути пов’язаний з основними напрямами діяльності компанії і її конкурентними можливостями     та спрямований на зміцнення ринкових позицій

Стратегія збільшення доходів

Спрямована на забезпечення зростання обсягів продажу; можливості       збільшення        доходів:       зниження       цін, посилення просування товарів на ринок, збільшення зусиль                 зі      збуту,       розширення      переліку      послуг споживачам, швидке вдосконалення товару. Доцільність

 

реалізації стратегії: 1) у бюджеті не передбачено скорочення витрат і стабілізація точки беззбитковості; 2) засобом для відновлення прибутковості є збільшення використання наявних потужностей

 

Стратегія послідовного зниження витрат

Акцент на зниження витрат найбільш ефективний, коли їх структура є гнучкою і швидко реагуючою, а бізнес      у     цілому               близький   до  точки      ринкової рівноваги.     Організаційним     супроводом     зниження витрат      може               бути               посилення      контролю      за використовуваними ресурсами; виключення найму нових працівників, модернізація наявних виробництв для досягнення більшої продуктивності; перенесення капітальних вкладень на пізніші періоди

 

 

Стратегія продажу частини активів для збереження бізнесу, що залишився

Напрям є основою для порятунку підприємства, коли швидкий приплив фінансових ресурсів є останнім засобом. Найбільш корисним може стати: продаж деяких                   активів        підприємства  (виробництв                і устаткування, землі, патентів, інвентарю, прибуткових проектів і т.п.); вилучення з виробництва непотрібних товарів, закриття, продаж старих або скорочення існуючих виробництв, вихід з деяких ринків збуту, скорочення пропонованих послуг і т.д. Скорочення активів має здійснюватися не стільки заради отримання грошових      ресурсів,      скільки          заради       поповнення оборотних коштів або інших фондів для здійснення намічених операцій стосовно виходу з кризової ситуації, що склалася

Комбінація відновних стратегій

Застосовується в кризових ситуаціях, що вимагають швидких рішень по широких напрямах; при приході на роботу нових менеджерів, яким надається свобода в проведенні необхідних із їхньої точки зору змін

У реальній дійсності більшість зусиль щодо виходу з кризової ситуації виявляються безуспішними через: довге очікування компанією перед початком дій; брак необхідних засобів і підприємницького досвіду, щоб конкурувати в тих галузях, яким притаманна    жорстка    конкурентна    боротьба;    значну    силу конкурентів. Навіть у разі успіху неблагополучні компанії повинні зробити цілу низку спроб з відновлення і змін в управлінні, перш ніж буде остаточно відновлена довгострокова конкурентна життєздатність фірми та її прибутковість [6].

Для    фірми,    що    має    слабку    конкурентну    позицію, пропонується будувати свою політику, виходячи з чотирьох основних стратегічних можливостей:

  • стратегія кругового наступу (концентрація на зниженні витрат або на диференціації продукту; умова — наявність у фірми достатніх фінансових коштів і кадрів);
  • стратегія оборони і зміцнення (використання варіації існуючої стратегії і ведення важкої боротьби за збереження обсягу продажу, частки ринку, прибутковості і конкурентної позиції на досягнутому рівні);
  • стратегія негайного відступу і вихід з галузі (продаж фірми або припинення діяльності, якщо не можна знайти покупця);
  • стратегія «збору врожаю» (мінімізація до крайньої межі своїх реінвестицій і максимізація короткострокових грошових потоків для підготовки виходу з галузі).

Стратегія        отримання       короткострокових       прибутків спрямовує     зусилля   фірми     по середньому     шляху  між збереженням існуючої позиції і самоліквідацією. Ф. Котлер виділяє сім індикаторів розгляду можливості вибору цієї стратегії: компанія працює на насиченому або застійному ринку, і довгострокові перспективи її розвитку непривабливі; бізнес займає невелику частку ринку, і її розширення буде достатньо витратним або недостатньо вигідним; у фірми є достатня частка ринку, яку неможливо утримувати надалі; погані перспективи отримання прибутку ізза внутрішніх особливостей      і          умов     роботи      підприємства;     зниження конкурентних зусиль не одразу призводить до зниження ефективності збуту і загального погіршення ринкових позицій; фірма має можливість перемістити ресурси в сфери з привабливішими перспективами; бізнес не є основним для підприємства; головний напрям діяльності фірми не сприяє розвитку її іміджу [136].

Послідовність      реалізації      стратегії:      оборотні      кошти скорочуються до мінімального рівня, здійснюються жорсткі кроки зі зниження витрат, капітальні вкладення в нове устаткування  скорочуються,  ціна     на      продукцію      трохи піднімається за одночасного скорочення витрат на просування товарів. Мета — максимізувати надходження засобів за рахунок короткострокових джерел і використовувати їх на виробництво інших товарів у порядку диверсифікації. Досвід практичної роботи         підказує,   що  в такій   ситуації      обсяг продажу найімовірніше впаде до деякого базисного рівня попиту, проте скорочення витрат викличе повільне падіння маси отримуваного прибутку. Якщо бізнес не може бути прибутковим і(або) генерувати притоку капіталу, його ліквідовують при досягненні базисного рівня попиту.

Фірма з сильною конкурентною позицією. Спроба стати лідером за собівартістю для таких структур зазвичай можлива тільки, коли один з лідерів на ринку вже не застосовує дану стратегію. У випадках, коли економія на масштабі невелика і контроль над великою часткою ринку не дає цінових переваг, напрями адаптації стратегії конкуренції доцільно скоротити до шести можливих варіантів (табл. 4.17).

Таблиця 4.17

НАПРЯМИ АДАПТАЦІЇ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНЦІЇ ДЛЯ ФІРМ ІЗ СИЛЬНОЮ КОНКУРЕНТНОЮ ПОЗИЦІЄЮ

Напрям

Характеристика

Пошук незайнятої ніші

Основний принцип підходу — концентрація зусиль на тому, чим не цікавляться лідери галузі. Результатом аналізу мають бути визначення ринкової ніші, яка має достатній     розмір     і     можливості     для     отримання прибутків;      потенціал                       зростання,      що                  підходить підприємству за його можливостями і досвідом і в той же час залишається поза сферою інтересів компаній-лідерів

Пристосування до конкретної групи споживачів

Зусилля мають націлюватися тільки на пошук кількох, ретельно відібраних сегментів ринку за схемою «товарспоживач» (області ринку, де компанія має або може розвивати спеціальні види діяльності, які були б високо оцінені споживачами). Результати аналітичних процедур багато в чому залежать від правильних підходів до сегментації ринку за характеристиками товару, ціною, швидкістю збуту, за географічним чинником, типом сервісу)

Створення кращого товару

Необхідно        знайти       таке       поєднання        стратегій диференціації і сегментації, яке дало б змогу створити товар високої якості для конкретних груп покупців. При цьому зусилля з аналізу збуту і маркетингу

 

раціональніше       фокусувати       на     споживачах,       що цінують      якість     і      зовнішній     вигляд.       Відмінна майстерність,          престижна         якість,         постійні удосконалення і робота в тісному контакті із споживачами для створення «ідеального» товару — все це має підкріплювати даний підхід

Наслідування лідера

Основна увага приділяється використанню внутрішніх ресурсів і управлінського досвіду для імітації дій лідерів, яка не викличе агресивної реакції з боку конкурентів

Захоплення невеликих фірм

Агресивна політика зростання за рахунок дрібних конкурентів     вимагає     виявлення     шляхів     прямого поглинання       (придбання)        невеликих       фірм      для організації виробництва з більш конкурентоздатним масштабом або збільшення об’єму продажу за рахунок ослаблення конкурентів. І той, і інший підходи вимагає акумуляції засобів і підготовки спеціальних прийомів протидії у відповідь на реакції конкурентів

Створення характерного іміджу

Розвиток переваг стратегії диференціації продукції через створення у споживачів привабливого образу компанії, що           добре       запам’ятовується.         Предмет       аналізу: можливості компанії стосовно зниження цін за рахунок скорочення витрат, створення престижної якості у поєднанні з невисокою ціною, кращого обслуговування, проектування унікальних ознак товару, поліпшення роботи каналів збуту, лідерства у нововведеннях, незвичній рекламі

 

Лідер ринку. У зв’язку з тим, що лідер має доведену практикою стратегію і відому репутацію, головне питання в тому, яким чином він зберігатиме і покращуватиме наявні конкурентні переваги. Для цього доцільно проаналізувати можливості лідера як мінімум у трьох стратегічних напрямах діяльності:

  • продовження     наступальної     політики     (оцінити:      чи достатньо ресурсів у лідера для продовження інновацій у зниженні собівартості, диференціації продукції, обслуговуванні споживачів, удосконаленні системи збуту товарів; наскільки стандарти поведінки лідера прийнятні для інших підприємств галузі; чи можлива переорієнтація стратегії для збереження наступальної політики лідера; які нові методи і прийоми конкуренції можуть підсилити наступ на конкурентів);
  • збереження поточних позицій (встановити, яким чином лідер уникатиме ситуацій, що підривають довіру до нього (якщо частка ринку досягає монопольних розмірів), або підтримуватиме досягнутий рівень рентабельності і обсяг прибутку (якщо довгострокові перспективи галузі не дуже привабливі); оцінити можливості: встановлення серйозних вхідних бар’єрів у галузь, збереження розумних і привабливих з погляду якості цін, поліпшення обслуговування споживачів, збереження частки ринку і запобігання будьякому її скороченню, спрямування вільних грошових коштів у прибуткові виробництва;
  • конфронтація з конкурентами (встановити, наскільки різко і як швидко лідер присікатиме будьякі дії, спрямовані на втручання в його сферу чи порушення створених неформальних правил                бізнесу;     оцінити     можливості     лідера:    розгортати широкомасштабні безкомпромісні кампанії у відповідь на намагання      конкурентів      збільшити      свої     частки ринку, організовувати вигідні операції для постачальників і споживачів, «нагадувати»     агресивним     фірмам     про     те,     як     необхідно наслідувати лідера).

Фірми, що конкурують на тому або іншому цільовому ринку, відрізняються між собою цілями і ресурсами. Ф. Котлер розмежовує конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента      на        лідерство,       послідовника  і                          компанії, обслуговуючої ринкову нішу [137] (табл. 4.18).

Адаптацію стратегії конкуренції до фактичного розподілу ринку збуту між конкурентами й особливості розвитку конкурентних переваг за різного ступеня монополізації ринку можна розглядати на прикладі трьох стандартних ситуацій [1] (табл. 4.19).

Таблиця 4.18 ТИПОВІ СТРАТЕГІЇ ГРАВЦІВ РИНКУ


Стратегії

Характеристика

Стратегії для ринкового лідера

Розшир ення ринку

Шляхи      розширення       ринку:      залучення       нових споживачів (групи потенційних споживачів: ті, хто міг би користуватися товаром, але ігнорував його (стратегія проникнення на ринок); ті, хто ніколи не звертався до нього (стратегія створення нового сегменту ринку); ті, хто перебуває за межами

 

досяжності                 каналів              розподілу              (стратегія географічної експансії)); відкриття і просування нових способів використання продуктів

 

Захист частки ринку

Лідер     має     можливість     використовувати     шість оборонних стратегій:

  • позиційний захист

побудова неприступних фортифікаційних споруд на межах своєї території

  • захист флангів

концентрація  «боєздатних    частин»   на найуразливіших     ділянках     кордону,     які     можна використовувати для переходу в контратаку і перенесення бойових дій на ворожу територію

  • запобіжні оборонні дії

випередження концентруючих сил супротивників і нанесення по «місцях зосередження» запобіжного удару; рекомендується провести розвідку боєм по всьому фронту, «зачепити» одного конкурента, атакувати                 іншого,           пригрозити              третьому, порушуючи тим самим приготування кожного з них; можливий також перехід у наступ по всьому фронту,      посилка      конкурентам      недвозначних сигналів       (що                   несуть       реальні       дані                        або дезінформацію), застереження їх від проведення атак; ігнорування дій суперників

  • контратака

набір різних тактичних ударів: зустрічний бій, удар по флангах і відсікання передових угруповань супротивника від основних баз; методи контратаки — вторгнення на основну територію супротивника; економічна або політична блокада конкурента; лобіювання           проведення          виконавчою                        або законодавчою владою невигідних конкурентові акцій

 

 

Захист частки ринку

  • мобільний захист

поширення впливу на нові території, створюючи базу для майбутніх атак, організації оборони — розсунення                        рубежів      за     рахунок      розширення (перенесення уваги з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів у цілому, ведення НДР по всьому технологічному ланцюжку) і диверсифікації ринків (вторгнення в не зв’язані між собою галузі)

  • вимушене скорочення

концентрація ресурсів на перспективних напрямах; заплановане скорочення (стратегічний відхід) — кращий вихід з ситуації, коли компанія усвідомлює, що наявні ресурси не дають змоги ефективно захистити цілісність своєї «території»

Розшир ення частки ринку

Компанії, що володіють великою часткою ринку, перевершують своїх конкурентів у трьох сферах: у розробці нової продукції, відносній якості товарів і маркетингових заходах. Компанії, які володіють значною        часткою        ринку,       розробляють         й упроваджують у виробництво більше нових товарів. Компанії, яким вдалося підвищити якість своїх товарів щодо продукції конкурентів, мають більше можливостей для розширення частки ринку, що належить       їм.        Компанії,       темпи        зростання маркетингових витрат яких перевищують темпи зростання     ринку,     також       зазвичай     домагаються збільшення частки ринку

Конкурентні атакуючі стратегії претендентів на лідерство в галузі

Фронта льний наступ

Атака, одночасно спрямована на товар компаніїконкурента,      його             рекламу,     ціни    і                         систему розподілу; цінова війна (модифікований варіант фронтальному наступу) ефективна, коли лідер не робить у відповідь кроків і коли атакуючому вдається переконати ринок у тому, що його продукт не поступається за якістю товарам лідера

Фланго ва атака

Можливі два напрями: географічний (активізація нападаючої сторони у регіонах, в яких її опонент пасивний) і сегментаційний (визначення потреб споживачів,        незадоволених         лідером);        атака ефективніша, ніж фронтальний наступ

Тактика оточенн я супроти вника

Спроба     захоплення     більшої     частини     ворожої території     через       бліцкриг;      припускає      ведення наступальних дій одразу на кількох напрямах; має сенс тільки тоді, коли керівництво атакуючої сторони має в своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, що несподівана атака подавить волю до опору тих, хто обороняються


Здійснення обхідного маневру

Напад на найбільш доступні ринки; має три складові: диверсифікацію продукції, географічну диверсифікацію ринків і впровадження нових технологій;       технологічний       стрибок      —     вид обхідного маневру (претендент на лідерство терпляче       проводить          наукові        дослідження, розвиває     нові     технології     і     здійснює     атаки, переносячи «лінію фронту» на території з його безперечною перевагою)

 

 

 

Стратегія партизанської війни

 

Проведення незначними силами безлічі атак по всій, зайнятій супротивником, території; засоби нападу: селективне зниження цін, інтенсивні бліцкриги по просуванню товарів, звернення до судів; зазвичай спрямовані проти великої фірми, партизанські     дії     організовуються     невеликими фірмами, які проводять серії коротких ударів у сфері просування товару або ціноутворення на найрізніших  ділянках                            обширного     ринку супротивника;      місця      нападу    —      невеликі, ізольовані, слабо захищені ринки

Стратегії для наслідувачів

Стратегія переслідувача

Дублювання       продукту       лідера       й     упаковки, реалізація товару на чорному ринку або сумнівним посередникам

Стратегія двійника

Копіювання продукції, назв і упаковки продукції лідера,       зберігаючи        лише       малоістотні        або малопомітні відмінності

Стратегія імітатора

Копіювання лідера, але при цьому зберігаються відмінності в упаковці, рекламі, цінах і т. п.

Стратегія пристосуванця

Видозміна     чи     покращення     продукції     лідера; зазвичай починає з якихось інших ринків, щоб уникнути     прямого     зіткнення     з     домінантною компанією; дуже часто     пристосованець стає претендентом

Стратегії для мешканців ніш

Спеціалізація, залежна від кінцевих користувачах

Концентрація         на       обслуговуванні         вузького сегменту користувачів (наприклад, перепродавець підганяє        апаратну       і        програмну       частини комп’ютера під вимоги конкретних споживачів, домагаючись отримання премії до ціни за свої послуги)

Вертикальна спеціалізація

Спеціалізація на певному вертикальному рівні ціннісного            ланцюжка       виробництва-розподілу (наприклад, концентрація зусиль на виробництві сирої міді, мідних напівфабрикатів або готових продуктів з міді)

Спеціалізація залежно від розмірів клієнтів

Зосередження на обслуговуванні дрібних, середніх або великих клієнтів (наприклад, багато мешканців ніш спеціалізуються на наданні послуг невеликим фірмамспоживачам, що «випали» з поля зору компаній-гігантів)

Спеціалізація на особливих клієнтах

Обслуговування одного або кількох споживачів (наприклад, багато невеликих і середніх компаній поставляють         продукцію        одному        великому споживачеві)

Географічна спеціалізація

Реалізація продукції в певній місцевості або регіоні

Продукто ва спеціалізація

Випуск     тільки     одного     продукту     або     єдиної товарної      лінії      (наприклад,       спеціалізація        на виробництві лінз для мікроскопів або продаж одних тільки краваток)

Спеціалізація на певному співвідношенні якість/ціна

Фокусування         уваги       на       виробництві        або високоякісної, або дешевої продукції (наприклад, спеціалізація      на        виробництві       калькуляторів високої якості за високою ціною)

Спеціалізація на обслуговуванні

Пропозиція однієї або кількох послуг, які не надаються іншими компаніями

Спеціалізація на каналах розподілу

Обслуговування            одного          каналу          збуту (наприклад,         компанія         з         виробництва безалкогольних напоїв випускає їх у великих місткостях і реалізує продукцію в магазинчиках при бензозаправних станціях)

Відсутність явних лідерів. Ринки представлені великою кількістю рівних або майже рівних за економічним потенціалом підприємств. Для розвитку конкурентних переваг у таких умовах необхідно керуватися такими пріоритетами, як:

Створення умов для реалізації ефекту масштабу

Реалізація         стратегії  є      успішною,   якщо підприємство в змозі: здійснити технологічний прорив, що дає змогу різко здешевити продукцію; підвищити ступінь стандартизації потреб ринку за рахунок створення нової продукції, що задовольняє різноманітні споживчі смаки і на цій основі відволікає покупців від індивідуальних замовлень; придбати малі фірми для досягнення «критичної маси» і за допомогою цього подолати поріг реалізації     переваг             масштабного  виробництва; використати      систему      привілеїв      в      торгівлі фірмовими товарами для     великих ринків збуту, щоб реалізувати ефект масштабу

Усунення зайвих витрат

Коли цінова конкуренція інтенсивна і прибуток постійно перебуває під загрозою, виробництво, що базується        на      низьких       непрямих       витратах, використанні некваліфікованої праці, жорсткому контролі запасів і загалом на суворому дотриманні політики     виключення     зайвих         витрат,      надає можливість підприємству зайняти кращу позицію для ведення цінової гри, сприяє підвищенню рентабельності вище за середньогалузевий рівень

Інтеграція з ланками, що відсутні в технологі чному ланцюзі «проектування — виробництво — реалізація » продукції

 

Пряма інтеграція (у напрямі доведення продукції до кінцевого споживача), зворотна (у напрямі створення умов і передумов для виробництва продукції),              а        також    селективна    (вибіркова) інтеграція розширює сферу впливу підприємства і може              виявитися вигідною для      споживачів. Наприклад,     пряма     інтеграція     з     оптовою            і роздрібною торгівлею створює передумови для поліпшення умов торгівлі, підвищення репутації продавця серед кінцевих споживачів, нейтралізації впливу      окремих      небажаних      покупців,      що позитивно позначиться на рентабельності бізнесу

Спеціалізація на конкретному типі товару

В умовах, коли товаро-виробники зацікавлені у виготовленні       широкого      асортименту       виробів, стратегія       обслуговування     окремого     сегменту, заснована на спеціалізації у виробництві певної частини асортименту, може принести значний дохід

Активні дії на регіональ ному ринку

Концентруючи        виробництво        і      маркетингові зусилля на певній території, можна домогтися більшої       ефективності        продажу       за      рахунок використання одного збутового центру і високої насиченості ринку торговими точками


Спеціалізація на індивідуальних замовленнях покупців

 

Підприємство         може        спробувати         подолати інтенсивну монополістичну конкуренцію, коли покупці      нечутливі     до     ціни,        зацікавлені       в додатковому сервісі або в інших особливих умовах, на основі виконання індивідуальних замовлень

Домінування кількох компаній. Домінування на ринку невеликої кількості компаній свідчить про наявність олігополії. Особливості олігополістичних ринків визначають реалізацію таких напрямів конкурентної боротьби

Агресивна реакція на зміну цін

Постійне стеження за зміною цін конкурентів. Зниження цін негайно вирівнюється так, аби перешкодити     конкуренту,     який     знижує     ціну, захопити додаткову частку ринку. При підвищенні цін на товари конкурента виявляються тверді наміри захопити бізнес, втрачений ним унаслідок підвищення цін

Організація таємних альянсів

 

Невелика кількість конкурентів в умовах олігополії сприяє створенню таємних альянсів — досягнення негласної угоди про фіксацію цін, розподіл ринків та інші дії, що обмежують конкуренцію між собою. Для           конкурентів узгодження  цін     дає     змогу отримувати максимальний прибуток й уникати зайвих витрат на «цінову війну». Організація альянсів не завжди можлива з ряду причин (значні відмінності      у     витратах      олігополістів;       цінова реакція компаній, що не беруть участі в таємній змові; дії антимонопольного законодавства)

Лідерство в цінах

У ході реалізації даної стратегії за зміною цін провідної компанії галузі майже автоматично відбувається зміна цін інших підприємств, що дає змогу, копіюючи дії лідера, вбудовуватися в його цінову політику. Ціновий лідер зазвичай не маніпулює      цінами     у     відповідь      на     невеликі повсякденні     зміни      в      попиті      і      пропозиції. Підвищення ціни відбувається за суттєвої зміни витрат виробництва в усій галузі (підвищення цін на сировину         й     електроенергію,     збільшення податків, інфляція тощо)

Активна нецінова конкуренція

Стратегія      визначається       неможливістю       досягти бажаних результатів за допомогою маніпуляції цінами, оскільки конкуренти швидко і легко можуть відповісти на зниження або підвищення цін. У той же час значні фінансові ресурси олігополіста надають йому можливість проводити широкомасштабну рекламу і просування товарів на ринку, що приносить значні результати і допомагає уникнути «цінової війни»

Наявність      монопольного       тиску      на     ринок.      Монополіст вимушений конкурувати за збереження свого привілейованого становища на ринку. Можливі пріоритети, що дають змогу втримати головну перевагу — монополістичний вплив на розвиток ринку

 


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
Тема 5. КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ТОВАРУ ТА МЕТОДИ ЇЇ ОЦІНКИ
5.2. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції
5.2. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції (продовження)
Методика оцінки конкурентоспроможності послуги роздрібної торгівлі прямим, розрахунковим методом на основі інтегрального показника якості
5.3. Якість товару — основний важіль забезпечення його конкурентоспроможності
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki