Posibniki.com.uaМаркетингУправління конкурентоспроможністю підприємства4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії


< Попередня  Змiст  Наступна >

4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії


Таблиця 4.9 ОЦІНКА ЗМІН РЕНТАБЕЛЬНОСТІ В СЗГ


Параметри

Шкала інтенсивності

 5

+ 5

Коливання рентабельності

Відсутні

Дуже великі

Коливання обсягів збуту

Відсутні

Дуже великі

Коливання цін

Відсутні

Дуже великі

Циклічність попиту

Відсутні

Дуже великі

Рівень попиту відносно до виробничих потужностей

Дуже високий

Дуже низький

Характеристика структури ринку

Висока концентрація

Рівномірно

Стабільність структури ринку

Висока

Низька

Оновлення складу продукції

Іноді

Дуже часто

Тривалість життєвого циклу

Велика

Мала

Час розробки нової продукції

Тривалий

Малий

Витрати на НДДКР

Великі

невеликі

Витрати, необхідні для виходу на товарний ринок

Високі

Низькі

Агресивність ведучих конкурентів

Низька

Висока

Конкуренція закордонних фірм

Слабка

Дуже сильна

Конкуренція на ринках ресурсів

Слабка

Дуже сильна

Інтенсивність торговельної реклами

Низька

Дуже висока

Післяпродажний сервіс

Відсутній

Значний

Ступінь задоволення споживачів

Дуже висока

Низька

Державні регулювання конкуренції

Відсутнє

Дуже жорстке

Державне регулювання виробництва товарів

Відсутнє

Дуже жорстке

Тиск споживачів

Слабкий

Дуже сильний

Загальна оцінка зрушень рентабельності в перспективі

 

 

Врахування динамічних характеристик ринку виступає необхідною   умовою    адаптації     стратегії   конкуренції до особливостей різних етапів життєвого циклу розвитку ринку: новий швидкозростаючий ринок, ринок у період уповільнення зростання і ринок у період застою (табл. 4.10). Г.Л. Азоєв наголошує   на  необхідності  врахування   особливостей конкурентного середовища на різних етапах розвитку ринку при формуванні конкурентної стратегії [1].

Таблиця 4.10

ХАРАКТЕРИСТИКА ЕТАПІВ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ РОЗВИТКУ РИНКІВ

Етап

Характеристики ринку

Новий швидко зростаю чий ринок

Специфічні          характеристики            конкурентного середовища нового ринку:

-не існує «правил гри»;

-більшість ноухау перебувають у приватній власності фірмпіонерів галузі;

-існує        невизначеність щодо   того,        яка технологія виявиться найбільш ефективною і атрибути      товару                   якої      компанії         будуть переважні для покупців;

-наявні гарні можливості для зниження витрат виробництва і реалізації продукції за рахунок нових                ідей      з     організації         виробництва й управління,       вдосконалення       умов                   праці, підвищення її продуктивності;

-для щойно створених фірм відсутні проблеми входу в нову галузь, оскільки вхідні бар’єри незначні, за винятком ситуацій, коли необхідні великі інвестиції в нові технології;

-превалює ситуація, за якої групи споживачів ще тільки формуються і завдання маркетингу перебувають у стадії формулювання;

 

-можливі          труднощі          із       сировиною           і матеріалами, що триватиме до тих пір, поки постачальники пристосуються до потреб нової галузі;

-компанії поставлені перед фактом значно вищих витрат на першому етапі діяльності, порівняно з тими, що з’являються у міру зростання обсягів ринку; потребують значної фінансової підтримки для подолання стартових труднощів і отримання першого прибутку

Ринок у період уповіль нення зростан ня

 

Швидке зростання ринку не може тривати нескінченно. Уповільнення темпів розвитку, часто з об’єктивних причин, викликає серйозні зміни в середовищі конкуренції:

-повільнюється                     зростання                                       купівельного попиту, що посилює боротьбу за ринкову частку через зниження цін, збільшення обсягу реклами й інших агресивних заходів;

-скорочується           зростання          виробництва           за рахунок        насичення          ринку     і        необхідності мінімізувати надлишки готової продукції; менші обсяги виробництва, як правило, спричиняють збільшення собівартості продукції;

-споживачі стають розбірливішими і більше уваги               приділяють         ціні      і     рівню       сервісу; стимулювання           повторних     покупок             вимагає значних витрат;

-складніше йде інноваційний процес; учасники ринку поступово вичерпують запас нових ідей; üпосилюється міжнародна конкуренція (компанії шукають           нові                     міжнародні        ринки     збуту        і зацікавлені у виробництві товарів у тих країнах, де дешевші чинники виробництва);

-знижується рентабельність через повільніше зростання,       більш          сильну       конкуренцію, вимогливіших споживачів і загальну потребу в зміні стратегії конкуренції);

-посилення           конкуренції           сприяє         великій кількості придбань і злиття серед колишніх конкурентів, викликаючи відхід з галузі деяких компаній, і підвищує концентрацію виробництва

Ринок у період застою

 

Незважаючи на те, що бізнес на ринку в період застою                       придатний  для         отримання короткострокового прибутку або ліквідації, є ситуації, коли можна працювати на застійному ринку     і     досягати     невеликого     зростання     і достатніх доходів. Орієнтація бізнесу в таких умовах      вимагає урахування      специфічних характеристик       конкурентного       середовища застійного ринку:

-стабілізується і(або) падає попит/пропозиція на ринку;

-зростає           інтенсивність              і        агресивність конкуренції;

-невелика кількість злиття і придбань фірм великими компаніями унаслідок їх слабкої платоспроможності                                         і     високої        концентрації виробництва;

-відносно стабільні ціни


М.І. Книш наголошує на необхідності виокремлення п’яти класичних варіантів ситуації в галузі: конкуренція в нових і швидкозростаючих         галузях;           конкуренція     в          галузях,          що знаходяться у стадії зрілості; конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації і спаду; конкуренція в роздроблених галузях; конкуренція на міжнародних ринках [6].

Конкурентна стратегія в нових галузях. Більшість компаній цієї галузі перебуває у стадії організації, залучення персоналу, будівництва   або                    придбання  виробничих    потужностей, розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного покупця, з проблемами розробки товару, з технологічними проблемами. Конкурентні стратегії, орієнтовані на низькі витрати або на диференціацію, зазвичай найбільш життєздатні. Стратегію фокусування слід використовувати в тих випадках, коли у фірми брак грошових коштів і коли в даній галузі дуже багато технологічних досягнень, які неможливо одразу освоїти. Виходом для компаній з фінансовими труднощами є створення стратегічних союзів, спільних підприємств для отримання необхідного досвіду і засобів.

Основні     стратегії     для    компаній,    що     працюють    на швидкозростаючих ринках [1]:

  • управління бізнесом в інноваційній манері, що має на меті сприятливіше позиціонування компанії на ринку (інноваційний підхід дає змогу фірміпіонеру створити «правила гри» в таких сферах, як якість продукту, його дизайн, стиль, відносини з постачальниками,  особливості    технологій,                                  використовувана сировина, і таким чином закріпити за собою виняткові права, які допоможуть завоювати стійке становище на ринку);
  • пошук нових груп споживачів і територіальних ринків (доцільно використовувати маркетингові засоби для збільшення кількості споживачів за рахунок конкурентів (наприклад, через зниження цін), засоби реклами і стимулювання торгівлі для формування прихильності споживачів до конкретного товару, його модифікацій);
  • швидке й адекватне реагування на появу нових технологій (надає можливість зайняти лідируючу технологічну позицію і не розтрачувати кошти на кожну технологічну новину, що часто з’являється в швидкозростаючій галузі);
  • підготовка до моменту проникнення в нову галузь потужних компаній з інших галузей (необхідно спрогнозувати появу нових конкурентів, час їх входу в галузь й обґрунтувати стратегії конкуренції з ними; впровадження в галузь великих компаній примушує шукати нові прийоми і методи захисту власних позицій).

Аналіз можливостей використання перелічених стратегій і їх поєднань    не        означає повного     ігнорування     довгострокової перспективи. Необхідно завчасно підготуватися до особливих умов, які виникають при переході до більш зрілого ринку, з сильною     конкуренцією     за    частку ринку.     Турбота     про короткострокове      зростання      має      бути збалансована      з довгостроковими потребами в побудові добре захищених ринкових позицій.

Конкурентна стратегія в галузях, що перебувають у стадії зрілості. Хоча момент переходу в стан зрілості, який уповільнює зростання,   не        можна         точно  спрогнозувати,   його    можна відстрочити на     якийсь     час, використовуючи     технологічні досягнення, модернізацію товару та завдяки проведенню інших заходів щодо підтримки ринкового попиту. Проте, коли темпи зростання знижуються, перехід у стадію зрілості зазвичай приводить до істотних змін у конкурентному середовищі галузі, що необхідно врахувати при коригуванні існуючих стратегій (табл. 4.11).

Таблиця 4.11

СТРАТЕГІЇ ФІРМ У ВІДПОВІДЬ НА ЗМІНИ В КОНКУРЕНТНОМУ СЕРЕДОВИЩІ ГАЛУЗІ НА СТАДІЇ ЗРІЛОСТІ

Стратегія

Характеристика

Оптимізація обслуговування

Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, які вважають за краще покупці, вибір останніх залежатиме більшою мірою від того, який продавець запропонує товар за оптимальним для покупця співвідношенням ціни і рівня обслуговування

Агресивні методи боротьби

Фірми, що бажають підтримувати існуючі темпи зростання,                         починають           шукати         нові        способи переманювання    клієнтів      у        своїх      конкурентів. Поширення набувають цінова конкуренція, зростання реклами й інші агресивні методи боротьби

Коригування виробничих потужностей

Зниження           темпів          зростання           галузі         означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма має відстежувати плани конкурентів зі збільшення виробничих потужностей і регулювати власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити перевиробництва по галузі в цілому


Скорочення параметричного ряду

Виробництво            завеликої          кількості          підвидів         і модифікацій товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого виробництва одного і того самого виробу. Ціни на модифікації товару, що повільно реалізовуються, не завжди можуть покрити реальні виробничі витрати. Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати і дає змогу з концентрувати зусилля на тих товарах (щодо яких фірма має конкурентні переваги), які дають максимальний рівень прибутку

Акцент на модернізацію виробничого процесу

Зусилля з модернізації виробництва можуть мати чотирикратну                         віддачу:             нижчі       витрати,        кращий контроль якості, великі можливості виробництва різноманітних модифікацій продукції та скорочення термінів між розробкою товару і його виходом на ринок. Модернізація виробничого процесу може торкнутися механізації високовитратних видів робіт, переобладнання виробничих ліній для підвищення продуктивності     праці,     створення           самокерованих робочих команд, реінженіринг виробничої частини, створення     ланцюжка      цінностей,      використання сучасних                 технологій                 (робототехніка, комп’ютеризований контроль)

Посилення уваги до зниження витрат

Конкуренція,          що      посилюється,    змушує   фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Зусилля можуть бути спрямовані на різні сфери діяльності: домагатися      вигідніших                 цін        у      постачальників, переключатися         на         використання         дешевих компонентів, економічніше здійснювати розробку продукту, ліквідовувати малоефективні і дорогі ланки       в      ланцюжку      цінностей,     збільшувати виробничу     і     збутову     ефективність,     проводити реорганізацію внутрішньофірмового управління

Збільшення обсягів продажу існуючим споживачам

Стратегії зі збільшення продажу власним клієнтам можуть включати подарунки від фірми, пошук нових можливостей     застосування     товарів     або     надання додаткових послуг


Придбання фірмконкурентів за низькою ціною

Іноді можна дешево придбати компаніїконкуренти, що зазнали краху. Придбання за вигідними цінами фірм може сприяти зменшенню витрат, якщо воно також                      забезпечує                    можливості            збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить  клієнтура       придбаного       конкурента. Найвигіднішими придбаннями є ті, які істотно підсилюють конкурентні позиції фірмипокупця

Вихід на міжнародні ринки

У міру того як національний ринок переходить в стадію зрілості, фірми починають шукати шляхи виходу на зарубіжні ринки, де ще спостерігається зростання попиту на їхній товар і не такий сильний тиск            конкурентів.              Стратегія               інтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім’я і репутація фірми, а також її товари вже відомі на зарубіжному ринку

Типові помилки фірм при визначенні стратегії в період, коли галузь перебуває у стадії зрілості: вибір чогось середнього між низькими                      витратами,           диференціацією         і           фокусуванням; нехтування міцними конкурентними позиціями заради миттєвого прибутку; занадто повільне реагування на зміну цін; залучення великих потужностей при уповільненні темпів зростання галузі; великі витрати на маркетингові засоби зі збільшення продажу.

За Ю. Рубіним, залежно від цільових установок фірмаконкурент, що перебуває на стадії ділової зрілості, може застосовувати      щодо        конкурентів         такі    типи   стратегій: стратегію механічної монополізації;     стратегію     інтегруючої консолідації для сильних інтеграторів; стратегію інтегруючої консолідації для слабких інтеграторів; стратегію простого відособлення;       стратегію                      дезінтегруючого  відособлення; стратегію  повного       відособлення       (ізоляції);       стратегію кооперативної        солідарності;       стратегію        компромісного співробітництва [242]. Охарактеризуємо наведені вище стратегії (табл. 4.12).

Хоча застосування кожної з наведених стратегій базується на раціональному інтересі, цілком можливим є їх поєднання відносно різних суперників чи навіть до одного і того самого суперника. На       основі полістратегічного   вибору   суб’єкти господарювання визначають тактику повсякденної конкурентної поведінки на ринку товарів і послуг (табл. 4.13).

Таблиця 4.12

КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ НА СТАДІЇ ЗРІЛОСТІ

Стратегія

Характеристика та різновиди

Конкуренція, спрямована на усунення суперників

Прагнення до монопольного стратегічного домінування втілюються в життя за допомогою двох типів стратегії конкурентної поведінки:

Стратегія     механічної     монополізації          тотальне суперництво      підприємців       будьякими             методами, включаючи     боротьбу     без     правил     і     «застосування динаміту до конкурента»; ослаблення конкурентів, витіснення їх з ринку і тим самим їх усунення як суб’єктів  підприємництва;     пов’язана     з     чималими ризиками і загрозами безпеці власного бізнесу. üСтратегія інтегруючої консолідації збільшення ринкової частки за рахунок приєднання конкурентів, аж до перетворення їх на власні лінійні або автономні підрозділи; завдання — використовуючи методи цінової і         нецінової     конкуренції     привернути     стратегічного конкурента на свій бік: спочатку як рівноправного партнера, потім — як молодшого партнера і, зрештою, перетворити його на власний підрозділ; здійснюється за допомогою     приєднання     фірмиконкурента     або         її поглинання.

Стратегії конкурентної поведінки не набули загального поширення,                     оскільки:                     негативно оцінюються споживачами, які в їх застосуванні резонно убачають формування передумов майбутніх загроз їхнім інтересам з боку створюваного монополіста; відносно ефективні лише в нових або внутрішньо роздроблених сферах бізнесу, для яких характерне гостре суперництво одночасно великої кількості підприємців; застосування стратегій         обмежується     нормами              антимонопольного регулювання

Конкуренція, спрямована на вигідну здачу позицій

Стратегія інтегруючої консолідації застосовується не лише сильним, а й слабким інтегратором — компанією, зайнятою пошуком якнайкращого способу консолідації з    сильнішим           партнером.       Передбачає          частковий продаж бізнесу слабкими інтеграторами сильнішим суперникам, створення спільного бізнесу або приєднання до конкурентів.

У процесі інтегруючої консолідації слабкі інтегратори нерідко роблять застереження щодо збереження засобою     окремих     підприємницьких     прав     (право     на співволодіння     бізнесом,     місце     в     раді     директорів, збереження назви фірми тощо). Тому дії слабких інтеграторів слід розглядати як конкурентну стратегію, успішна реалізація якої надає можливість отримати вигоду від самоусунення і навіть зберегти «життя після смерті».

Конкуренція, спрямована на відособлення від суперників

Стратегія простого відособлення зосередження ділової активності на локальних і місцевих ринках; орієнтація на взаємодію з місцевими споживачами; відсутність амбіцій перетворення власного бізнесу на значущий феномен національного ринку; гарантування безпечного          бізнесу        на        основі               організаційного дистанціювання від інших суб’єктів підприємництва. üСтратегія        дезінтегруючого        відособлення прямопротилежна стратегії інтегруючої консолідації і виявляється     за     допомогою     поділу     і     відособлення компаній       під               впливом        незвичайних     обставин: потрапляння великої компанії в смугу стратегічних невдач, виходом з якої є її поділ; виділення окремих елементів      ділової      діяльності               відносно      нестійких компаній у вигляді самостійного бізнесу; примусовий поділ       компаній      на      вимогу      державних      органів антимонопольного регулювання.

Стратегія           повного          відособлення     бізнесу                 прагматична ізоляція від конкурентів на вибраному конкурентному     полі;     спеціалізація                  підприємницької фірми на певній ринковій ніші або сегменті ринку: вузька спеціалізація на видах товарів і послуг, марці товарної продукції; вузька спеціалізація на типі споживачів (VIPклієнти, постійні клієнти); орієнтація ділової діяльності суб’єктів бізнесу на спеціалізовані регіональні потреби або на створення «національних брендів»

Конкуренція, спрямована на зближення з суперниками

Стратегія         кооперативної          солідарності          суб’єктів бізнесу — стратегія взаємно збалансованої нейтралізації, що проявляється у спільних довгострокових діях між суб’єктами, побудованих на взаєморозумінні та взаємній довірі; організаційно це виглядає як стратегічний альянс — союз підприємницьких фірм, що не перетворюють взаємну солідарність на злиття цих фірм; аналіз вигод, що досягаються завдяки кооперації підприємців, нерідко обмежується вказівкою на економію на масштабах виробництва і збуту товарів, здобуття доступу на ще не освоєні місцеві й іноземні ринки, сумісну регенерацію досвіду і професійних знань.

Стратегія  компромісного     співробітництва    базується на можливості і необхідності стратегічного співробітництва конкуруючих компаній, де ключове значення  має     не                     «солідарність»,    а               «компроміс» (фактичне визнання суб’єктами законних інтересів своїх конкурентів і подальше прийняття); стратегічні цільові установки на нейтралізацію суперників пов’язані лише зі знаходженням і виконанням рішень, які влаштовували б обидві сторони; стратегія завжди є двосторонньою: сторони     обов’язково      повинні     проявити                     обопільну готовність до її застосування

Конкурентні стратегії для фірм, які діють у галузях, що перебувають у стані стагнації або спаду. Багато фірм діють у галузі, де попит росте повільніше, ніж в середньому по промисловості, а іноді навіть спостерігається його падіння. В даній ситуації найбільш очевидною є стратегія «збору урожаю», що забезпечує отримання максимального обсягу готівкових коштів за короткий період часу, продаж фірми або припинення діяльності. Але компанії, що міцно стоять на ногах, все ж таки можуть домогтися в цих галузях добрих результатів завдяки певним, не взаємовиключним, стратегіям (табл. 4.14). Слід мати на увазі, що всі вищеперелічені стратегії є похідними від основних конкурентних стратегій і пристосовані до складних зовнішніх умов галузі.

Таблиця 4.14

ВАРІАНТИ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ ДЛЯ ФІРМ, ЯКІ ДІЮТЬ В ГАЛУЗЯХ, ЩО ПЕРЕБУВАЮТЬ У СТАНІ СТАГНАЦІЇ АБО СПАДУ

Стратегія

Характеристика

Орієнтація на стратегію фокусування через виявлення, створення і розробку зростаючих ринкових сегментів

Ринки на стадії стагнації або падіння попиту, як і всі інші, складаються з безлічі сегментів. Часто один або кілька сегментів зростають швидкими темпами, тоді як галузь у цілому переживає застій. Концентрація уваги першим за інших на найвигіднішому сегменті не тільки допоможе уникнути спаду у продажу і доходах, а й досягнути конкурентних переваг на цільовому сегменті

Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості й інновацій

Покращена якість або товарні нововведення можуть пожвавити попит завдяки створенню нових        сегментів,                на                     яких   спостерігається зростання, або завоюванню більшої довіри у покупців. Вдале нововведення відкриває шлях для нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішній інновації, дає ще одну перевагу:     іншим     фірмам        протягом певного періоду буде складно і дорого самим розробити це нововведення

Орієнтація на постійне скорочення витрат і зростання продуктивності

Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат за     рахунок:     відмови     від     функцій     і     видів діяльності, що можуть бути виконані іншими фірмами з меншими витратами; планування внутрішніх процесів;                   консолідації невикористаних        виробничих        потужностей; використання      більшої             кількості      побутових каналів          для      досягнення      обсягу                   продажу, необхідного для зниження рівня витрат; відмови від дрібних і дорогих збутових каналів; виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів

Найпривабливішими галузями, що перебувають у стадії спаду, є ті, де обсяг продажу скорочується повільними темпами, оскільки там завжди існують вбудований попит і прибуткові ніші. Типові стратегічні помилки фірм, що працюють на стагнуючих ринках: залучення до виснажливої та збиткової конкурентної боротьби; занадто швидке вилучення з обороту вагомої частини готівки; занадто оптимістичне ставлення до ситуації й пасивне очікування того, що справи підуть на краще.

Конкурентні стратегії в подрібнених галузях (галузях, що складаються з сотень і навіть тисяч дрібних і середніх фірм). Головна риса цієї галузі — відсутність лідерів, що володіють величезною           часткою                   на  ринку         і        визнані   покупцями. Конкурентна      боротьба      в      подрібнених   галузях                   може варіюватися в межах від помірно сильної до запеклої. Конкурентні стратегії, засновані на низьких витратах або товарній  диференціації,     життєздатні,     якщо     товар     не            є надзвичайно стандартизованим. Фокусування на конкурентній ринковій ніші або сегменті зазвичай надає більше потенційних конкурентних можливостей, ніж орієнтація на ринок у цілому. Можливі варіанти конкурентних стратегій для фірм, що функціонують у подрібнених галузях, наведено в табл. 4.15.

Таблиця 4.15 ВАРІАНТИ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ ДЛЯ РОЗДРОБЛЕНИХ ГАЛУЗЕЙ

Стратегія

Характеристика

Створення й експлуатація типових умов

Часто використовується фірмами, якщо вони здійснюють свою              діяльність         у     різних       географічних          районах (ресторанний бізнес, роздрібна торгівля). Включає будівництво типових зручно розташованих приміщень з мінімальними затратами та доведення до досконалості процесу функціонування цих точок для досягнення найвищої ефективності

Забезпечення низьких витрат

Коли сильна цінова конкуренція і рівень прибутку відчуває постійний тиск, фірмам доцільно приділяти більшу увагу виду діяльності, що не є другорядними, вимагає низьких накладних витрат, високопродуктивної (дешевої) робочої сили, невеликих капітальних витрат, забезпечує ефективне функціонування компанії в цілому

 

 


Збільшення вигод для споживача через інтеграцію

Інтеграція вперед або назад може надати можливість знизити витрати або збільшити вигоду від товару, що купується                       споживачами           (складання          вузлів       перед відвантаженням споживачам, забезпечення технічної допомоги, відкриття регіональних центрів зі збуту)

Спеціалізація за видом товару/послуги

Ефективна, коли в подрібненій галузі випускається велика різноманітність моделей товарів і пропонується багато видів послуг

Спеціалізація за типом споживача

Фірма може вистояти в умовах зростаючої конкуренції, сконцентрувавши              увагу        на       обслуговуванні            тих споживачів, які: не борються за надання знижок, оскільки розуміють, що сума невелика або обсяг покупок неістотний; менш чутливі до зміни цін; зацікавлені в унікальних властивостях товару

Фокусування на обмежених географічних районах

Концентрація і максимальне використання ресурсів на обмеженій території може сприяти вищій ефективності виробництва, зменшенню терміну доставки товару споживачеві, пізнаваності торгової марки, насиченості рекламою, допоможе уникнути при цьому перевитрат коштів, що неминуче у разі функціонування на більшій території. Супермаркети, банки і магазини спорттоварів успішно функціонують в обмеженому географічному районі, маючи там безліч філіалів

В умовах подрібненої галузі фірма має свободу стратегічного вибору (прагнути до обмежених або широких маркетингових цілей, використовувати        конкурентні         переваги         низьких           витрат або диференціації), оскільки кілька підходів можуть бути використані одночасно.

Конкурентні стратегії на міжнародних ринках мають бути чітко відповідними до ситуації, що складається. Особливу увагу слід приділити тому, наскільки смаки і переваги споживачів, збутові канали, перспективи зростання, рушійні сили і тиск конкурентів на      світовому       ринку  відрізняються від умов національного ринку; яким є рівень виробничих витрат, коливання валютних курсів, особливості торгової політики національних урядів, характер міжнародної конкуренції. Існує шість стратегій діяльності фірми на світовому ринку [6]:

  • передача іноземним фірмам права на використання її власних технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції (в цьому випадку доходи від міжнародної діяльності рівні розміру отримуваних за угодою роялті);
  • зміцнення національного виробництва (в одній країні) і вивіз товарів на зарубіжні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і контрольовані іноземними компаніями канали;
  • багатонаціональна      стратегія      (розробка      особливої стратегії для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність; стратегія краща для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція; перевага — відповідність місцевим умовам країни; недоліки — не має на увазі тісної стратегічної координації у країнах і недостатньо пов’язана з конкурентними перевагами);
  • глобальна    стратегія     (переважно     для     галузей,     що конкурують на світовому рівні; однакова в різних країнах, що дає змогу фірмі концентруватися на забезпеченні конкурентної переваги як над міжнародними, так і над внутрішніми конкурентами).

 

 


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження 2)
Тема 5. КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ТОВАРУ ТА МЕТОДИ ЇЇ ОЦІНКИ
5.2. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції
5.2. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції (продовження)
Методика оцінки конкурентоспроможності послуги роздрібної торгівлі прямим, розрахунковим методом на основі інтегрального показника якості
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki