Posibniki.com.uaМаркетингУправління конкурентоспроможністю підприємства4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження 2)


< Попередня  Змiст  Наступна >

4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження 2)



Підвищення вхідних бар’єрів у галузь

Чим вищий прибуток монополіста, тим сильніше небезпека потенційної конкуренції. І якщо бар’єри в     галузь     не     є     нездоланними,     завжди     існує можливість        проникнення        на      ринок       нових підприємств.      У       зв’язку      з      цим одним      із найважливіших напрямів дій монополіста полягає у створенні умов, за яких вхід у бізнес, що «охороняється», було б пов’язано з великими труднощами або було б зовсім заблоковано, наприклад, юридичними нормами

Конкуренція з нововведеннями в суміжних галузях

В     умовах       постійного       оновлення       товарного асортименту, появи нових технологій, скорочення життєвих циклів продукції монополіст повинен бути готовий до протидії нововведенням, що можуть дистабілізувати його позицію на ринку. Загроза може виходити з абсолютно несподіваних сфер бізнесу і зачіпати основи монополії. Це змушує постійно аналізувати можливості якісного вдосконалення продукції, впровадження нових, ефективніших      технологій,        зниження      цін    і використання інших прийомів, які запобігають діям потенційних конкурентів

 

 

Протидія товарам-замінникам

 

Монополізувати  виробництво         всіх         товарівзамінників практично неможливо. Тому монополіст змушений вести гостру конкурентну боротьбу за усунення небажаних     товарівзамінників, захищаючи     таким   чином     унікальність        своєї продукції і винятковість прав на її виробництво, що є         важливими        конкурентними        перевагами монополіста

 

 

Конкуренція з імпортною продукцією

 

Стратегія неминуча для монополіста, що діє на відкритому ринку. Очевидно, що в умовах вільної зовнішньої торгівлі компанія, що монополізувала виробництво в масштабах однієї країни, не буде захищена       від      конкуренції       і     не      доб’ється абсолютного контролю над ринком. Продукція іноземного виробництва завжди буде серйозним конкурентним чинником


Незалежно від позиції на ринку, компанія повинна: уважно стежити за своїми конкурентами, обираючи найбільш ефективну конкурентну стратегію і постійно коригуючи її відповідно до стрімких         змін     конкурентного           середовища;   спостерігати   за споживачами і шукати новаторські методи підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг порівняно з конкурентами. За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації орієнтація на товар, коли мало уваги звертається на споживачів і конкурентів; орієнтація на споживачів і звернення уваги на своїх конкурентів; концентрація на конкурентах; оріє ція на ринок в цілому, коли увага приділяється і споживачам, і конкурентам [138].

Компанія, орієнтована на конкурентів, — це компанія, яка значну частину часу приділяє спостереженням за діями своїх конкурентів і їх часткою ринку, намагається знайти стратегії, що дають змогу протистояти їм. Позитивне в даному випадку те, що компанія перебуває в стані повної боєготовності.

Негативний момент полягає в тому, що компанія стає не стільки активною, скільки реактивною. Замість того, щоб послідовно      проводити    власну  стратегію,  орієнтовану    на споживача, базує свої дії на діях конкурентів. Це може привести до того, що вона просто буде копіювати дії решти компаній її галузі або розширювати використовувані в ній прийоми, але не шукатиме принципово нових способів підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг. Компанія, орієнтована на споживачів. Компанія, яка при розробцісвоїх маркетингових стратегій орієнтується на споживачів і на наданні цільовим споживачам вищої цінності товарів і послуг. Спостерігаючи за зміною запитів споживачів, компанія може визначити споживчі групи та нові потреби, які найважливіше обслуговувати, а потім сконцентруватися на підвищенні цінності товарів (послуг) саме для цих категорій споживачів. У наш час при розробці     маркетингових          стратегій   компанії          повинні            бути орієнтованими на ринок, спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за конкурентами.

Різноманіття конкурентних стратегій та організаційних форм суб’єктів господарювання створює безліч стратегічних позицій і неосяжний простір для вибору конкурентних стратегій інноваційного характеру [68]. Згідно з біологічним підходом до класифікації конкурентної  поведінки,  запропонованим російським ученим Л.Г. Раменським, і використовуваним спеціалістами     для     класифікації     компаній     і     відповідних конкурентних стратегій, поведінку можна розділити на чотири види:

  • віолентна,     характерна    для    великих     компаній,     які здійснюють масове виробництво, виходять на масовий ринок зі своєю   або            придбаною  новою     продукцією,     випереджають конкурентів за рахунок серійності виробництва й ефекту масштабу;
  • патієнтна, яка полягає у пристосуванні до вузьких сегментів ринку (ніш) завдяки спеціалізованому випуску нової або модернізованої продукції з унікальними характеристиками;
  • експлерентна, що передбачає вихід на ринок з новим (радикально інноваційним) продуктом і захоплення частки ринку;
  • комутантна, що полягає у пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповненні ніш, які з певних причин не зайняті «віолентами» і «патієнтами», освоєнні нового виду послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітації новинок і просуванні їх до найширших верств споживачів.

Таким чином, вибір стратегії диктується певними правилами, і насамперед залежить від того, в рамках стандартного або спеціалізованого бізнесу лежить ринкова ніша фірми. Кожному типу стратегій конкурентної боротьби відповідають типи компаній: віоленти, комутанти, патієнти й експлеренти [4; 68; 210; 274]. Асоціацію за конкурентною поведінкою з тваринним світом  («лисиць»,      «мишей»,                «левів»            тощо)             провів швейцарський експерт X. Фрізевінкель [68].

Стратегії у сфері масового виробництва. Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою і, природно, їм властива силова конкурентна й інноваційна поведінка на ринку — віолентна.

Віоленти характеризуються великим розміром, численістю працівників, безліччю філіалів і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здатністю до масового виробництва, великими витратами на НДДКР, виробництво, маркетинг. Їхня постійна проблема — завантаження потужностей.

Продукції віолентів притаманна висока якість, пов’язана з високим рівнем стандартизації, уніфікації та технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віолентів      —                   транснаціональні           корпорації,   що    створюють олігополістичний ринок. Сфери діяльності нічим не обмежені і представлені всіма галузями.

Чітко їх типи можна виділити лише за етапами еволюційного розвитку віолентів залежно від динаміки розвитку:

1) «гордий лев» — тип віолента, для якого характерний найдинамічніший темп розвитку; підгрупи: «лідери», «віцелідери» тощо;

2) «могутній слон» — тип з менш динамічним розвитком, розширеною диверсифікацією компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

3) «неповороткий бегемот» — тип віолентів, що втратили динаміку     розвитку,        надмірно                      захопилися    широкою диверсифікацією і розпорошили сили.

Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Для успіху            на        ринку  велика корпорація має здійснити взаємозв’язані інвестиції в трьох напрямах: створення великого виробництва;     створення     загальнонаціональної,                             а    відтак    й інтернаціональної збутової і маркетингової мережі; створення ефективного управлінського апарату.

Віоленти набувають рис «гордих левів» — фірм з чітким виробничим профілем і малою диверсифікованістю (не проникає в суміжні галузі та підгалузі). Проте у випуску «свого» масового товару «леви» належать до технологічних лідерів. Особливості їхніх позицій на ринку: технічні або організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Сила «левів» — концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів; великі витрати на НДДКР і створенні найпотужніших науководослідних структур, які як ядро організації не зникають за жодних обставин.

Потенціал зростання сегменту ринку, в якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно вичерпується. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить у позицію «могутнього слона». Фірмавіолент втрачає динамізм, але натомість знаходить підвищену     стійкість,         забезпечену                       великими     розмірами, диверсифікацією,     наявністю     широкої     міжнародної        мережі філіалів, й у цьому стані може існувати ряд десятиліть.

«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика «спритного другого» — уникає ролі першого у разі появи нового товару на ринку, але він завжди поряд, на других ролях. Фірмі не обов’язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Саме завдяки широко диверсифікованому і масовому виробництву саме «слон» дістає найбільшу           користь           із               застосування         новинки                          в найрізноманітніших сферах. Загальна мета методу наслідування лідера            —     зниження     ризику     інноваційної     діяльності     та зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Ситуація «лева» — швидко розвивається весь бізнес, «слона» — вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають. З часом динамізм, творча здібність «могутнього слона» спадає                   і він    перетворюється    на    «неповороткого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність домагатися відповідного прибутку, що спричинено: стратегічними помилками, пов’язаними із занадто широкою диверсифікацію і відповідним розпорошенням сил; загальним занепадом галузі, омертвінням капіталу, відсутністю перспективи виробництва.

Ситуацію у ряді випадків ще можна виправити за рахунок стратегії дезінвестиції — позбавлення від збиткових виробництв і зниження витрат в організаціях, що зберігаються.

Стратегії диференціації продукції та сегментації ринку. Фірмипатієнти («хитрі лисиці») можуть бути різних розмірів: малі, середні і навіть зрідка великі. Патієнтна стратегія — це стратегія диференціації продукції і заняття своєї ніші, вузького сегменту ринку. У цій стратегії чітко простежуються дві підстратегії: ставка на диференціацію продукту; необхідність зосередити максимум зусиль на вузькому сегменті ринку.

Диференціація продукції — крок назустріч тому споживачу, якому не потрібна масова стандартна продукція; при цьому патіент використовує відмінності як товару, так сервісу і реклами.

При             спеціалізованому             виробництві             запас конкурентоспроможності товару виникає в основному завдяки його високій споживчій цінності. Шляхи створення власної ніші: участь у модифікації серійної продукції; виконання специфічних замовлень тощо. Ніша має відзначатися стійкою відособленістю, а в ролі стабілізатора досягнутої диференціації товару можуть виступати: унікальний технологічний досвід; особлива збутова мережа; історичний престиж марки.

Фірма накопичує досвід і концентрує ресурси у вибраній вузькій галузі, дедалі більше відокремлюючи нішу та відсікаючи конкурентів. Про новий товар, що з’явився з особливими якостями, пізнає все ширше коло потенційних споживачів. Фірма стає високодохідною, залишаючись невеликою за розмірами. Цінність патентів, технології, спеціалізованої збутової мережі існує доти, поки є особлива ринкова потреба. Патієнт багато вклав у вузьку нішу, має переваги тільки поки ніша існує, зміна виробничого профілю майже неможлива.

Більшість     спеціалізованих      компаній     ринковий     успіх перетворює на об’єкт поглинання. Типова для патієнтів чисельність зайнятих від 200 до 500 — критичний розмір уразливості фірми щодо захвату з боку віолентів. Велика фірма, поглинаючи патієнта, набуває організації, оптимально пристосованої      до      задоволення     запитів      певного      кола споживачів. Колишній незалежний патієнт управляється як дочірнє підприємство з високим ступенем автономності і ніби продовжує своє самостійне існування.

Розвиток пацієнтів, аби уникнути поглинання, має відбуватися за двома напрямами: стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення на великого віолента.

Стратегії      інноваційних     дослідницьких      організаційвиробників. Фірмиексплеренти — це в основному невеликі організації, головна роль яких в економіці — інноваційна (створення                     радикальних,   «проривних»    нововведень,    нових продуктів і нових технологій у всіх галузях народного господарства).     Як     творцям     радикальних     нововведень,  їм притаманні      цілеспрямованість,       відданість       ідеї,       високий професійний рівень працівників, лідерство, великі витрати на НДДКР.

Фірма-експлерент у своєму розвитку спочатку створюється або існує як компаніяпіонер, що нічим, окрім одержимості ідеєю, не відрізняється від безлічі інших дрібних і середніх фірм. Проте вона веде наполегливий пошук принципово нових технічних рішень. Діяльність фірми підпорядкована головному завданню, що    носить  прихований      характер,        —        підготовці конкурентоспроможного нового товару.

В останні десятиліття з появою технологічних центрів і парків, венчурного капіталу, підтримка фірмексплерентів набула організованого        характеру. Неминучий     при      фінансуванні експлерентів, інноваційний ризик знижується за допомогою різних способів. Для більшості фірм пошук нового товару закінчується невдачею; ті ж, хто вдало втілив ідею, вступають у другий етап розвитку — період бурхливого підйому.

У виробника з’являється можливість швидко нарощувати обсяги продажу й одержувати високий прибуток. У компанійпершовідкривачів після очевидного ринкового успіху стає дедалі більше послідовників, ринок нового товару зростає, на нові можливості нарешті звертають увагу провідні корпорації. Зазвичай фірму-першовідкривача витісняють з ринку загартовані в конкурентній боротьбі «віолентислони».

Пряму     конкуренцію      гігантів      витримують      небагато експлерентів.           Поступившись                      лідерством,        експлеренти перетворюються на другорядних виробників масової продукції і займають на ринку позицію віцелідера. Батькизасновники фірми при «дружньому» захопленні, як правило, залишаються керівниками підрозділів, а за свої акції отримують щедру компенсацію. Головний же виграш полягає в появі доступу до ресурсів великої фірми, без яких надійний успіх часто неможливий.

Нині     небагато     компанійексплерентів        проходять     всі випробування конкурентної боротьби і стають великими спеціалізованими фірмами або новими лідерами. Щоб успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, експлерент                   має      переродитися     (змінити      стратегію)      — сформувати чітку спеціалізацію (патієнтна стратегія) або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління та збутову мережу (віолентна стратегія).

Стратегії у сфері дрібного неспеціалізованого бізнесу. Дрібні фірми, задовольняючи локальний і вузькогруповий або навіть індивідуальний попит, беруться за все, що не викликає інтересу   у                  віолентів,          патіентів    і    експлерентів.    Їх    роль об’єднувальна,       зв’язуюча       —                  комутантна.      Фірмикомутанти активно сприяють просуванню нових продуктів і технологій, у масовому порядку створюючи на їх основі нові послуги і прискорюючи процес дифузії нововведень; беруть активну участь у процесі рутинізації нововведень за рахунок схильності до імітаційної діяльності й організації нових послуг на основі нових технологій.

Узагальнену порівняльну характеристику стратегій наведено у табл. 4.20.

Порядок     ідентифікації      організації,     віднесення     її     до конкретного     типу           стратегічної   конкурентної     інноваційної поведінки:

1) складається характеристика аналізованої організації, її продукції, галузі, ринку;

2) за встановленими характеристиками організація описується за допомогою морфологічної матриці ідентифікації (табл. 4.21);

3) проводиться      аналіз      морфологічного     опису      і      з використанням      табл.     4.20      встановлюється      відповідність організації одному або кільком типам стратегічної конкурентної інноваційної поведінки.

Менеджмент знань як конкурентна стратегія. Управління знаннями як ключовий напрям стратегічного менеджменту на сучасному етапі має на меті створення нових і могутніших конкурентних переваг. Менеджмент знань — це модель, яка об’єднує дії, пов’язані з формуванням знань, їх кодифікацією, поширенням і використанням, а також з розвитком інновацій і навчанням [55]. Управління знаннями можна визначити як мистецтво створювати вартість із нематеріальних активів організації, як цілеспрямований процес конвертації знань у вартість.

Таблиця 4.19

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПІДПРИЄМСТВ І ВІДПОВІДНИХ ЇХ СТРАТЕГІЙ ЗА ТИПОМ СТРАТЕГІЧНОЇ КОНКУРЕНТНОЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ПОВЕДІНКИ

ПАРАМЕТРИ

Тип конкурентної поведінки (класифікація Л. Р. Раменського)
«ВІОЛЕНТИ» «ПАТІЄНТИ»

«ЕКСПЛЕРЕНТИ»

«КОМУТАНТИ»
Тип компанії за ступенем стандартизації бізнесу (класифікація М.І Книш)

«СИЛОВА»

«НІШОВА»

«ПІОНЕРСЬКА»

«ПРИСТОСОВНА»

Тип компанії (класифікація X. Фрізевінкеля)

 

«Леви», «Слони», «Бегемоти»

«Лисиці»

«Ластівки» «Миші»

Сутність стратегії

 

Домінування  на обширному ринку

Домінування у вузькому сегменті ринку

Прищеплення попиту            на принципово нові товари

Задоволення нестандартног о попиту на локальному ринку

 

Фундам ентальні особливості компанії

 

Відносно малі витрати виробництва, широкомас штабні НДР, розвинена збутова мережа, рекламні кампанії

Вузька спеціалізація, певне       коло споживачів, нестандартна продукція

Пошук перетворюючих             рішень, підвищений ризик, упровадження радикальних нововведень

Локальний масштаб бізнесу, проста продукція, неспеціалізова не виробництво, невеликий за об’ємом попит, конкретний клієнт

Характе ристика товару і попиту

Порівняно дешевий товар, середня якість, масовий попит

Унікальний товар, висока якість, обмежений попит, висока ціна

Безперервне оновлення товару, розрахунок на прищеплення потреб              і зростання попиту

Висока гнучкість виробництва, невеликі обсяги виробництва, локальний попит

Рівень конкуренції

Високий

Низький

Середній

Середній

Новизна галузі

Нова

Зріла

Нова

Нова, зріла

Які потреби обслуговує

Масові, стандартні

Масові, але нестандартні

Інноваційні

Локальні

Профіль виробництва

Масове

Спеціалізоване

Експериментальне

Універсальне дрібне

Розмір компанії

Велика

Велика, середня і мала

Середня і мала

Мала

Стійкість компанії

Висока

Висока

Низька

Низька

Витрати на НДДКР

Високі

Середні

Високі

Відсутні

Чинники конкурентної боротьби

Висока продуктивність

Пристосованість до особливого ринку

Лідерство в нововведенні

Гнучкість реакції

Динамізм розвитку

Високий

Середній

Високий

Низький

Витрати

Низькі

Середні

Низькі

Низькі

Якість продукції

Середня

Висока

Середня

Середня

Асортимент

Середній

Вузький

Відсутній

Вузький

Тип НДДКР

Поліпшуючий

Пристосовницький

Проривний

Відсутній

Збутова мережа

Власна або контрольована

Власна або контрольована

Відсутня

Відсутня

Реклама

Масова

Спеціалізована

Відсутня

Відсутня

Таблиця 4.21

МОРФОЛОГІЧНА МАТРИЦЯ ІДЕНТИФІКАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ ЗА ТИПОМ СТРАТЕГІЧНОЇ КОНКУРЕНТНОЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ПОВЕДІНКИ

Параметри

Значення параметрів

Рівень конкуренції

а) високий

б) середній

в) низький

Новизна галузі

а) нові галузі

г) зрілі галузі

Які потреби обслуговує

а) масові і стандартні

б) масові і нестандартні

в) інноваційні

г) локальні, вузько групові

Профіль виробництва

а) масове

б) спеціалізоване

в) експериментальне

г) універсальне дрібне

Розмір компанії

а) велика

б) середня

в) мала

Стійкість компанії

а) висока

б) низька

Витрати на НДДКР

а) великі

в) середні

в) низькі

г) відсутні

Чинники сили в конкурентній боротьбі

а) висока продуктивність

б) пристосованість до особливого ринку

в) випередженн я в нововведеннях

г) гнучкість

Динамізм розвитку

а) високий

б) середній

в) низький

Витрати

а) низькі

б) середні

в) високі

Якість продукції

а) висока

б) середня

в) низька

Асортимент

а) широкий

б) середній

в) вузький

г) відсутній

Тип НДДКР

а) проривний

б) поліпшуючий

в) пристосовний

г) відсутній

Збутова мережа

а) власна

6) контрольована

в) відсутня

Реклама

а) масова

б) спеціалізована

в) індивідуальна

Знання — це комбінація досвіду, цінностей, експертних оцінок і контекстної інформації, за допомогою якої новий досвід інкорпорується в інформацію. Менеджмент знань включає такі компоненти: стимулювання приросту знань; відбір і акумуляція значущих відомостей із зовнішніх стосовно даної організації джерел; збереження, класифікацію, трансформацію, забезпечення доступності знань; поширення й обмін знань, зокрема, в рамках організації; використання знань у ділових процесах, зокрема, у процесі прийняття рішень; втілення знань у продуктах, послугах, документах, базах даних, програмному забезпеченні; оцінку знань; вимірювання   та  використання нематеріальних  активів організації; захист знань.

На сьогодні системи управління знаннями вже вважається одним із головних чинників у конкурентній боротьбі. Останнім часом багато західних фірм запровадили спеціальну посаду директора з управління знаннями, до функціональних обов’язків якого входять: створення і застосовування інфраструктури передачі знань, включаючи бібліотеку, бази знань, людські та комп’ютерні мережі,   дослідницькі центри,     оргструктуру, орієнтовану на знання; управління відносинами із зовнішніми постачальниками інформації і знань; сприяння процесу створення нових знань у рамках стратегічного планування, маркетингових досліджень, НДДКР і втіленню в нових продуктах і технологіях; вимірювати величину інтелектуального капіталу і сприяти його збільшенню; управляти персоналом у сфері менеджменту знань; формувати і реалізовувати стратегію у сфері менеджменту знань.

Розглянемо специфічні особливості розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємств різних розмірів та сфер діяльності.

Конкурентні стратегії малих фірм. Умови реалізації стратегій: наявність гнучкості, яка має бути усвідомленою й агресивною політикою; фірма повинна залишатися невеликою за розмірами, щоб мати суттєві переваги порівняно з іншими типами компаній. Варіанти стратегій:

  • діяльність у сферах, що традиційно обслуговуються лише дрібним бізнесом (вибір сфери діяльності, в якій оптимальний розмір підприємства — невеликий);
  • виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для великої компанії;
  • випуск товарів або послуг, що копіюють чужі вироби; наслідування є однією з поширених сфер діяльності легального дрібного бізнесу (у ряді галузей (меблевій, швейній) патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання, в інших галузях (фармацевтичній, електронній) термін патентного захисту суттєво коротший за цикл життя товару); дрібне наслідувальне виробництво, забезпечуючи якість, приблизно рівну якості відповідних оригінальних товарів  відомих фірм, встановлює суттєво нижчі ціни (у західній практиці, у 1,5—2 рази).

Якщо малій фірмі за певних сприятливих обставинах вдається вирости, то в неї є чотири варіанти поведінки: підвищити свою ефективність і на цій базі домогтися низьких середніх витрат (силова стратегія); виробити ефективну спеціалізацію, що захищає від конкурентів; не змінюватися і стати легкою здобиччю для        першоголіпшого сильного противника; не розширювати розмірів своєї справи.

Конкурентна    стратегія    великих    фірм        стратегія обслуговування масового попиту. Великі підприємства в своїй абсолютній більшості дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби,              за  якої найефективніше     виробництво     масових, стандартних продуктів. Головна перевага стандартних товарів полягає в можливості організувати їх ефективне виробництво. Разом із тим залучення споживача, причому масового, є для виробника стандартних товарів життєво важливою необхідністю. Виробничі й збутові потужності, значні витрати на науку і техніку — основа його потужності. Вирішення проблеми залучення споживача і, таким чином, завантаження потужностей великі підприємства знаходять у «підкупі» споживача, коли примушують його забути про свої претензії до стандартного товару заради його переваг. Ресурсом тут слугує ефективність великого виробництва. До стимулів для споживача відносяться: низькі     ціни,     гарна     якість     продукту     і  сервісу,     повнота асортименту.

Оберненою стороною механізму є жорсткі обмеження на монополістичні зловживання владою, які великі підприємства схильні здійснювати. Проте, оскільки великі підприємства через стандартність продукту, що випускається, постійно мають справу з украй нестійкою масою споживачів, вони змушені самі обмежувати свою монополістичну владу.

Конкурентні стратегії спеціалізованих фірм. Специфіка нішової стратегії — диференціація продукту доповнюється вузькою спеціалізацією, що забезпечує високий ступінь захисту ніші фірми від конкурентів. Знайти (або створити) власну нішу дуже важко — вибраний ринковий сегмент має відрізнятися певною стійкою відособленістю (унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки).

Послідовність дій для створення сфери спеціалізації (за М. Портером): виявити реальних споживачів продукції фірми; встановити у деталях, як і для яких цілей використовується продукція;      визначити      порівняльну      важливість      різних властивостей товару для споживача; з’ясувати можливості фірми з диференціації продукту, що створює додаткові зручності для споживача; встановити, як дорого обійдуться фірмі різні варіанти створення додаткових переваг для споживача; обрати той варіант диференціації продукту, який дає клієнту максимум додаткових зручностей на одиницю витрат фірми; з’ясувати, чи вдасться утримати цю диференціацію (якщо це неможливо і її легко буде скопіювати конкурентам, краще зробити новий вибір); скоротити витрати на ті якісні характеристики товару, які не зменшують додаткові зручності, створені диференціацією. Можливі варіанти розвитку фірм: поглинання; стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії та перетворення на велику фірму.

Конкурентні стратегії у сфері радикальних інновацій. НТП у ринковій економіці має одну парадоксальну особливість: велику частку НДДКР проводять одні компанії, а найбільш значущі результати отримують інші. Причини, що забезпечують фірміпіонеру велику пристосованість до діяльності:

  • конкурентна стратегія фірмпіонерів сильна тим, що лежить в іншій площині, ніж у їхніх потужних суперників (сфера діяльності великих фірм — передбачений поточний НТП, а ризиковані прориви в невідоме — шанс фірмипіонера);
  • готовність фірми до величезних, майже неприйнятних ризиків;
  • оптимальна форма колективу, що працює над проривною інновацією — група на чолі із сильним лідером, вдачею першопрохідця;
  • мотивація фірмипіонера сильніша і багатопланова.

Стрімке зростання фірмипіонера на етапі виведення нового товару на ринок пов’язане з тим, що інновація дає змогу вирішити проблеми споживачів, які раніше не були вирішені, або відкрити для них нові можливості. При цьому споживча цінність нового товару є значною, оскільки формується через порівняння з сумою затрат на старі товари для досягнення того самого результату, який забезпечує новий товар. Поступово у компанійпершовідкривачів стає дедалі більше послідовників. Ринок нового товару росте і на нові можливості звертають увагу провідні корпорації, що й слугує переломним моментом і початком етапу масового виробництва. Пряму конкуренцію гігантів витримують лише окремі фірмипіонери. Небагато компанійпіонерів, яким вдається пройти всі випробування, поступово перетворюються на великі спеціалізовані фірми і навіть стають новими лідерами. За всіх умов, аби успішна діяльність на ринку тривала після того, як новий товар став масовим, фірмапіонер  повинна  змінити  стратегію: або сформувати чітку спеціалізацію, або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу.

Тестові завдання для перевірки знань

1. Що    слугує     синонімом     до    поняття     «конкурентна стратегія»?

a) «маркетингова стратегія»;

b) «стратегія бізнесу»

c) «портфельна стратегія»;

d) правильні відповіді b) і с).

2. В основі виокремлення стратегії агресорів, стратегії фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями, стратегії «середніх» фірм, стратегії фірм, які займають сегменти з високою цінністю, стратегії оборонців лежить така класифікаційна ознака, як:

a) конкурентні позиції та маркетингові спрямування;

b) метод конкуренції фірми на цільовому ринку;

c) стратегічний профіль фірми;

d) правильної відповіді немає.

3. Якої конкурентної стратегії дотримується підприємство, що випускає товар з унікальними характеристиками і реалізує його на конкретному сегменті ринку:

a) лідерство у витратах;

b) зосередження на витратах;

c) диференціація;

d) зосередження на диференціації.

4. Як базові стратегії формування конкурентної переваги М. Портер виокремив:

a) стратегію лідерства у витратах;

b) стратегію негайного реагування на потреби ринку;

c) стратегію диференціації;

d) стратегію зосередження.

5. Стратегія найменших сукупних витрат буде ефективною за таких умов:

a) на ринку переважає цінова конкуренція;

b) фірма має велику частку на ринку і можливості доступу до дешевих сировинних ресурсів;

c) підвищення цін не означатиме втрату споживачами свого прибутку;

d) галузева стандартизація і відсутність ефективної диференціації;

e) на ринку переважає нецінова конкуренція;

f) попит на продукцію підприємства еластичний за ціною і є однорідним.

6. Перспективний для реалізації конкурентної стратегії диференціації ринок характеризується таким:

a) цінова конкуренція;

b) різноманітна структура попиту на продукцію;

c) нецінова конкуренція;

d) незначна частка витрат споживачів на придбання продукції в структурі їхнього бюджету;


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
5.2. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції
5.2. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції (продовження)
Методика оцінки конкурентоспроможності послуги роздрібної торгівлі прямим, розрахунковим методом на основі інтегрального показника якості
5.3. Якість товару — основний важіль забезпечення його конкурентоспроможності
5.4. Основні підходи до управління конкурентоспроможністю товару
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki