10.2. КОНЦЕПТУАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ

Одним із найважливіших аспектів у процесі перетворення організацій є забезпечення ефективного управлінського впливу на цей процес. Серед багатоманіття концепцій стосовно управління розвитком компанії слід виокремити такі, що базуються на різних концептуальних положеннях щодо: ? типу реагування (реактивний і проактивний) на імпульси розвитку компанії; ? методів здійснення управлінського впливу на процес розвитку через адміністрування чи управління; ? характеру залучення персоналу до формування напрямів розвитку та відповідальності за отримані результати; ? способів організації управлінського впливу: шляхом створення ієрархічної адміністративної структури чи відсутності адміністративних відносин у системі.

Розглянемо ці концептуальні положення детальніше.

Відповідно до принципів стратегіч- ної поведінки компанії вважаємо за необхідне виокремити два типи реагування на імпульси розвитку компанії: реактивний і проактивний.

Управління розвитком компанії, що формується на засадах передбачення майбутнього, моделювання цільового стану компанії з чітко визначеними цільовими установками, демонструє проактивний підхід менеджменту.

У разі, коли управлінці вимушені приймати рішення у відповідь на певні події, реагувати на зміни в середовищі, компанія залишається на крок позаду від конкурентів. Саме тому лідери біз

Типи реагування на імпульси розвитку несу, обираючи проривні ідеї розвитку, фактично самі формують середовище, створюють умови якісних перетворень у компанії.

При визначенні управлінського впливу на процес розвитку як цілеспрямованих зусиль менеджменту компанії з метою переведення її в якісно новий стан традиційно використовують адміністративні важелі та інструменти впливу. Проте сучасні дослідження впровадження змін на підприємствах підтверджують досить низький рівень ефективності досягнення завдань розвитку. На думку фахівців, однією з причин такої ситуації є неадекватність механізмів управлінського впливу, що частково пов’язане із семантичною неточністю застосування слово- сполучення «управління розвитком». Традиційне вживання терміна «управління, як адміністрування» (визначення послідовності дій, спрямованих на забезпечення нормального функціонування економічних систем) не викликає полеміки серед практиків і науковців, коли йдеться про підтримку сталого становища компанії. Але в контексті забезпечення управлінського впливу на процес розвитку підприємства в управлінській термінології необхідно розвести поняття «адміністрування» і «управління».

Як стверджує професор Гарвардської школи бізнесу Дж. Коттер, левову частку успіху (від 70 % до 90 %) у процесі змін в компанії забезпечує саме управління (лідирування). На думку науковця, управління має фокусуватися на концепції майбутнього, об’єднанні людей навколо ідей розвитку та формуванні стимулів, що забезпечують досягнення стратегічних орієнтирів діяльності [9, с. 37—38]. Досліджуючи принципи впровадження змін на підприємстві, слід враховувати, що базовою складовою успіху організаційних перетворень є створення корпоративної культури сприяння нововведенням, підтримка інноваційності в усіх сферах життєдіяльності компанії.

Проте більшість сучасних компаній у процесі досягнення завдань розвитку, як правило, орієнтуються на створення відповідних організаційних підрозділів для виконання планових завдань, забезпечують делегування повноважень і відповідальності для реалізації плану, застосовують інструменти фінансового планування і контролю.

З метою забезпечення ефективності управління розвитком у процесі здійснення якісних трансформаційних змін консультанти компанії McKinsey обґрунтували необхідність застосування інте

Методи здійснення управлінського впливу грованого підходу, який полягає у визначенні напрямів управлінських зусиль в процесі трансформації (див. рис. 10.1).

Рис. 10.1. Інтегрований підхід щодо формування системи управлінських впливів у компанії (адаптовано за: [6])

Ця інтегрована і збалансована конструкція демонструє цілісну систему взаємопов’язаних процесів. Компанія представлена у тривимірному просторі, в якому позначено напрями окремих контурів прийняття рішень. Рух «згори донизу» відображає встановлення керівництвом компанії загального напряму розвитку з метою концентрації зусиль на проблемах підвищення ефективності та створення умов для її розв’язання. Для залучення широкого кола співробітників до пошуку нових підходів до забезпечення встановлених завдань має бути активізований рух «знизу — догори». Міжфункціональна спрямованість має забезпечити реорганізацію ключових бізнес-процесів (встановлення нових взаємозв’язків між підрозділами, подолання функціональних бар’єрів), досягнення принципіальних завдань розвитку.

Важливим моментом при виборі концепції управління розвитком є визначення можливості й необхідності залучення до процесу формування програми розвитку та її реалізації персоналу компанії. Практикою доведено ефективність партисипативного підходу до управління розвитком.

Персонал в управлінні розвитком компанії Партисипативний підхід (від англ. participation — участь) на практиці реалізується у двох напрямах: 1) залучення до прийняття рішень працівників у межах відносин «начальник — підлеглий»; 2) залучення до прийняття рішень представників різних груп співробітників організації (представництво працівників у раді директорів, створення гуртків якості, автономних чи самокерованих робочих груп тощо). Реалізація певного напряму партисипативного підходу залежить від величини компанії, виду діяльності, стану ділової кон’юнктури, рівня розвитку персоналу, національних особливостей. Такий підхід дає змогу вдосконалити взаємини керівників та рядових працівників компанії, інтегрувати цілі менеджменту та колективу, формальної та неформальної структур управління. До переваг партисипативного підходу щодо розвитку компанії слід віднести: 1) забезпечення цілісного й різнобічного погляду на проблеми та напрями розвитку; 2) підготовку персоналу до змін та досягнення необхідного рівня мотивації завдяки причетності до розроблюваних планів і програм змін.

Щодо способів організації управлінського впливу має сенс детальніше розглянути засади формування в компанії підсистеми управління розвитком у двох форматах: 1) як органічну складову загальної системи управління компанії у вигляді розподілених функцій та зон відповідальності («вмонтований» формат підсистеми управління розвитком); 2) як відокремлений підрозділ, на який покладено здійснення всіх управлінських заходів задля забезпечення розвитку компанії (на зразок департаментів розвитку компанії). Кожен із цих форматів має переваги й обмеження, а тому заслуговує на увагу дослідників та управлінців-практиків.