Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компанії10.3. ФОРМУВАННЯ ПІДСИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ


< Попередня  Змiст  Наступна >

10.3. ФОРМУВАННЯ ПІДСИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ


Управління розвитком компанії реалізується через відповідну підсистему, яка, своєю чергою, являє собою складну відкриту систему, яку можна описати через три пари складових:

1) об’єкт — суб’єкт управління;

2) організаційна структура — механізм управління;

3) принципи управління — культура та цінності розвитку організації. У своєму органічному поєднанні зазначені пари забезпечують цілісність процесу розвитку з урахуванням поліаспектності його організації та реалізації в межах підприємства як системи. Коротко схарактеризуємо визначені елементи підсистеми розвитку підприємства.

У контексті викладеного вище підходу щодо трактування сутності розвитку системи (див. главу 3) та змістового наповнення процесу управління ним, об’єктом управління розвитком компанією слід визнати процеси, функції, структури та інші підсистеми компанії, які мають зазнати якісних незворотних змін для забезпечення досягнення генеральних цілей організації. Декомпонуючи об’єкт управління розвитком підприємства, слід виокремлювати такі його елементи, на які спрямовується управлінський вплив: продукція (номенклатура, якість, обсяг, собівартість, канали розповсюдження); технологія (процес, якість процесу, тривалість, сталість, безпека, трудомісткість); обладнання (склад, знос, продуктивність, відповідність обладнання вимогам технологічного процесу); персонал виробничий та управлінський (комплектація, кваліфікація, умови праці тощо); організація управління (структура, методи, культура, стиль); проекти і програми розвитку (цілі, терміни, виконавці, бюджет, ресурси).

Суб’єктом управління розвитком виступає переважно керівництво компанії та її структурних підрозділів. Однак не можна нехтувати тим фактом, що в процесі впровадження незворотних якісних трансформацій коло зацікавлених та впливових осіб може значно розширюватися (але із різним рівнем залучення до процесу). Показовою у цьому аспекті є концепція агентів змін.

Визначення об’єкта і суб’єкта управління розвитком логічно наближає до сутнісного розкриття організаційного втілення відповідного процесу в компанії створенням спеціалізованого структурного підрозділу, розподілу необхідних функцій і повноважень між посадовими особами та формування організаційноекономічного механізму розвитку компанії.

Характеризуючи організаційне оформлення підсистеми управління розвитком компанії, можна вирізняти дві його моделі — формальну та неформальну (рис. 10.2).

Формальна і неформальна моделі управління розвитком компанії

273

Об’єкт та суб’єкт управління розвитком компанії Рис. 10.2. Формальна і неформальні моделі управління розвитком компанії

Формальна модель управління розвитком передбачає виокремлення в межах організаційної структури компанії спеціального підрозділу, що позначається в організаційно-структурній формалізації сфери повноважень та відповідальності осіб, закликаних здійснювати якісні трансформації. Найчастіше реалізація такої моделі організації управління розвитком в компанії відбувається у формі створення відділів чи департаментів розвитку із власним штатним розкладом та чітко прописаною сферою повноважень в межах загальної системи управління підприємством (табл. 10.3).

Таблиця 10.3

ПРИКЛАД ПОСАДОВОЇ ІНСТРУКЦІЇ ПРАЦІВНИКА

ВІДДІЛУ ПЕРСПЕКТИВНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Розділи посадової інструкції Права та функціональні обов’язки
Основні функції • визначення пріоритетних напрямів розвитку бізнесу на • основі вивчення і аналізу ринку, де діє підприємство; • розроблення інвестиційних проектів; • розроблення бізнес-плану розвитку підприємства; • пошук і залучення інвестиційних ресурсів

Закінчення табл. 10.3

Розділи посадової інструкції Права та функціональні обов’язки
Посадові обов’язки • робити прогнози розвитку підприємства на основі вивчення і аналізу ринку з метою виявлення нових напрямів розвитку, тенденцій і перспектив; • спільно з фінансовим відділом відстежувати зміни всередині підприємства з метою визначення «больових» точок і прогнозування подальшого розвитку підприємства; • брати участь в розробленні інвестиційних проектів, складанні бізнес-плану підприємства; • здійснювати пошук, переговори і листування з потенційними інвесторами з питань інвестування в розширення діяльності підприємства
Права • вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов’язаної з передбаченими даною посадовою інструкцією обов’язками; • доповідати керівнику відділу про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції; • за дорученням Директора з перспективного розвитку представляти підприємство в сторонніх організаціях; • вимагати від керівництва створення нормальних умов праці для виконання посадових обов’язків
Відповідальність спеціаліст відділу перспективного розвитку несе відповідальність за якість і своєчасність виконання покладених на нього обов’язків
Взаємовідносини з іншими підрозділами підприємства, у т.ч.: спеціаліст відділу перспективного розвитку отримує в структурних підрозділах необхідну для виконання посадових обов’язків інформацію:
• бухгалтерія • бухгалтерські баланси щоквартально
• фінансовоекономічний відділ • план доходів і витрат щомісячно • звіти про рух сировини і продукції на складах • кошториси за видами продукції • дані про рентабельність за видами продукції • дані про дебіторську і кредиторську заборгованість
• відділ маркетингу • інформацію про стан ринку, попит на продукцію на внутрішньому і зовнішньому ринках • інформацію про стан ринків перспективних продуктів • інформацію про конкурентів на наявному ринку і на ринках перспективних продуктів • інформацію про нові розроблення у сфері основної діяльності підприємства • інформацію про проведення виставок та ярмарок
• виробничий відділ • інформацію про нові технології в галузі • інформацію про нове перспективне обладнання, що з’являється на ринку

Однозначні висновки стосовно сфери й умов поширення формального підходу до побудови підсистеми управління розвитком компанії робити складно. Досвід функціонування відповідних структурних підрозділів не є однозначним, а результати роботи таких організаційних утворень надто ситуативні та специфічні, щоб намагатися узагальнювати їх. До того ж складність інтерпретації результативності формальних структурних підрозділів з розвитку компаній зумовлена доволі низькою компетентністю керівного складу підприємств і організацій, в яких створюються такі структури, що передусім дається взнаки в нерозумінні концептуальних засад розвитку й функціонування підприємства, а отже, позначається на суттєвому дублюванні функцій різних підрозділів та посадових осіб.

Неформальна модель підсистеми управління розвитком передбачає закріплення за окремими функціональними і структурними підрозділами відповідальності за розроблення якісних впроваджень та ефективне функціонування механізму досягнення цілей розвитку. Така модель підсистеми управління розвитком переважно притаманна або компаніям, що перебувають на початковому етапі свого життєвого циклу, або «зрілим» компаніям з усталеною проактивною ринковою поведінкою, майже цілком зорієнтованим на розвиток. У першому випадку управлінська команда є не остаточно сформованою, бракує досвіду роботи в певній сфері діяльності та необхідних навичок взаємодії всередині організації. У зрілих компаніях у межах функціональних обов’язків кожного представника управлінської ланки свідомо передбачено й окреслено сферу повноважень і відповідальність за розроблення та реалізацію організаційних, соціальних та економічних змін, спрямованих на розвиток компанії, що, своєю чергою, передбачає високий рівень підготовленості та компетентності персоналу компанії загалом і передовсім його управлінського складу. Іноді формалізація підсистеми управління розвитком у компанії відбувається в формі створення тимчасових робочих груп, які в режимі реалізації проекту мають здійснити ті чи інші трансформації задля реалізації завдань розвитку підприємства. На нашу думку, такі проектні організації можна розглядати як своєрідну проміжну форму між формальною та неформальною моделями підсистеми управління розвитком підприємства.

На особливу увагу заслуговує проблема створення механізму управління розвитком компанії, що має забезпечити дієвість відповідної підсистеми й підтримувати

Механізм управління розвитком компанії органічне поєднання суб’єкта і об’єкта управління розвитком адекватними методами з урахуванням специфічних чинників підтримки розвитку.

Як і більшість аспектів у сфері розвитку компанії, питання побудови, дієвості та сутнісного пояснення механізму розвитку залишаються дискусійними і в теоретичному, і в прикладному сенсі. На нашу думку, під механізмом управління розвитком компанії доречно розуміти специфічний «вузол» механізму управління, що являє собою сукупність засобів і методів управління поведінкою об’єкта дослідження та забезпечує подолання суперечностей існування системи задля її цілеспрямованого руху в межах обраних пріоритетів розвитку. Засоби управління, що включають орієнтири розвитку, передбачені наслідки, критерії відбору, альтернативних варіантів розвитку та обмеження, являють собою інструменти, за допомогою яких здійснюється управління розвитком системи. Методи — це способи приведення в дію перелічених інструментів, тобто сукупність управлінських алгоритмів. Ураховуючи методологічну невизначеність дефініції, пропонуємо визначати механізм розвитку компанії через сукупність низки елементів: Мех

РП = (Ц

РП, Ч

РП, М

РП, Р

РП), (10.1) де Ц

РК — цілі розвитку компанії; Ч

РК — чинники підтримки розвитку — елементи системи управління та їх зв’язки, на які здійснюється вплив для досягнення поставлених цілей; М

РК — методи управління розвитком; Р

РК — ресурси, що забезпечують розвиток компанії.

Розкриємо сутність та взаємодію елементів механізму розвитку компанії.

Цілі. Вихідним моментом в управлінні розвитком компанії є цілевстановлення. Визначення цілей розвитку сучасної компанії — архіскладне завдання, вирішення його передбачає врахування комплексу чинників у їх взаємозв’язку та взаємозумовленості. Серед таких чинників слід назвати: 1) клієнтоорієнтованість; 2) соціальну відповідальність бізнесу; 3) збалансованість (сталість) розвитку в тріаді «виробництво

—екологія

—соціум»; 4) домінування нематеріальних (і передусім — інтелектуальних) складових у набутті сталих тійких конкурентних переваг; 5) підвищення гнучкості компанії як системи, зокрема шляхом сплощення структур, упровадження процесних і проектних моделей організації діяльності. На наш погляд, логічним уявленням про систему цілей компанії в контексті її розвитку є система цільових установок, унаочненена яку наведено на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Система цілей розвитку компанії

Рис. 10.3. Система цілей розвитку компанії

Чинники підтримки розвитку підприємств. До найважливіших чинників, що слугують каналізатором розвитку підприємств, слід віднести такі: 1) загальну тенденцію глобалізації бізнесу; 2) високу невизначеність і динамічність середовища, в якому розвиваються сучасні підприємства та компанії; 3) прискорення інноваційних процесів на підприємстві; 4) необхідність привнесення нових знань і технологій (зокрема управлінських) у практику функціонування та розвитку підприємств. Проте загальний склад та взаємозумовленість чинників розвитку компанії куди складніший (рис. 10.4).

Методи розвитку. Серед домінантних методів забезпечення розвитку компанії слід виокремити проектний та процесний. Процесний метод управління розвитком спрямований на еволюційні зміни, він не регламентований у часі і не обмежений конкретними ресурсами. На відміну від попереднього, проектний метод розвитку ґрунтується на здійсненні одноразових комплексних дій, що спрямовані на досягнення обраних цілей пе-ретворення системи в межах встановлених фінансових, матеріальних і часових ресурсів. Попри значну роль опосередкованого впливу системи управління компанії на забезпечення розвитку найбільш результативним методом якісних покращень є саме проектні методи розвитку.

Рис. 10.4. Матричне відображення основних детермінантів  розвитку компанії

Рис. 10.4. Матричне відображення основних детермінантів розвитку компанії Ресурси розвитку компанії. Традиційно ресурси як предмети і засоби, що залучаються для здійснення діяльності зі створення кінцевого продукту, поділяють на фінансові, матеріальні і нематеріальні. У контексті розгляду ресурсів для забезпечення розвитку компанії слід наголосити значну роль нематеріальних ресурсів, серед яких не остання роль належить управлінським технологіям та інструментам, що сприяють і забезпечують розвиток компанії. За умов інформаціоналізації економіки поява концепції управління знаннями сприяла розвитку в компаніях систем управління базами даних, перетворенню їх на інтелектуальні продукти, що є базою нематеріальних активів компанії.

Серед науковців немає єдності щодо формування системи принципів, що забезпечують керівний вплив на управління процесом якісних перетворень. Основними принципами формування системи управління розвитком компанії пропонуємо вважати комплексність, системність та динамічність.

Принцип комплексного управління розвитком компанії полягає в усеосяжності залучення до механізму розвитку всіх елементів організації, зв’язків між ними та середовищем компанії.

Управління розвитком компанії має відбуватися на основі системності, відтворюючи системний підхід як до об’єкта управління (розвитку компанії і компанії як системи), так і до механізмів дії.

Взаємозалежність і взаємозумовленість всіх якісних і кількісних змін у компанії в процесі цілеспрямованих перетворень у перебігу розвитку, не залишають без уваги жодного системного елементу організації. Постійні зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, що спричиняють суперечності як джерело розвитку компанії, потребують від системи управління розвитком певного динамізму, що виявляється в застосуванні нових методів, процесів, появі новітніх форм взаємодії, спрямованого впливу на елементи компанії. З цього випливають специфічні принципи побудови підсистеми управління розвитком компанії, до яких ми відносимо: принцип сумісництва або ефективної гармонійної взаємодії елементів системи управління функціонуванням і розвитком; принцип актуалізації функцій шляхом сприяння процесу реалізації властивостей підсистеми, підвищення ефективності її функціональності;

Принципи управління розвитком компанії принцип епіморфізму як прагнення забезпечення сталості розвитку елементів системи, забезпечення надійності і ритмічності їх функціонування; принцип сприйняття нововведень шляхом безупинності впровадження поліпшень у систему виробництва, організації та управління.

Особливе місце в забезпеченні дієвості підсистеми управління розвитком компанії належить соціокультурному середовищу, в якому відбувається процес розвитку та здійснюються управлінські впливи щодо його ефективної реалізації. У контексті сучасних тенденцій становлення «нової економіки» та зростання ролі нематеріальних ресурсів у набутті компаніями конкурентних переваг вважаємо за необхідне акцентувати увагу на таких аспектах формування та розвинення організаційної культури сучасного підприємства, як розвиток персоналу, підвищення компетентності топ-менеджменту та формування середовища лояльності працівників до організації шляхом формування й поширення стратегічної ідеї компанії, зокрема й підвищенням соціальної відповідальності бізнесу.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
ОСНОВНІ ТЕРМІНИ ТА ПОНЯТТЯ
11 ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ
11.2. ІНФОРМАЦІЙНІ ПОТРЕБИ ЗАРУБІЖНИХ
11.3. ІТ-ТЕХНОЛОГІЇ В ІНФОРМАЦІЙНОМУ ЗАБЕЗПЕЧЕННІ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki