Приклад результатів оцінювання посад і робіт для торговельного підприємства наведено в табл. 5.6.
Таблиця 5.6 балах, між рівнями дорівнює: (15 – 0) / (6 – 1) = 3; для 3, 4, 5, 6-го факторів: (10 – 0) / (6 – 1) = 2.
Такий підхід, на наш погляд, є найбільш доцільним для практичного використання.
Оцінювання посад за ключовими факторами
Після вибору факторів і встановлення їх вагомості потрібно апробувати розроблену методику. Для апробації необхідно сформувати репрезентативну вибірку: близько 10 % посад і робіт, які підлягатимуть оцінюванню. Причому посади мають належати до різних категорій і професійних груп. Апробація проводиться з метою перевірки ступеня врахування найсуттєвіших характеристик і вимог роботи, чіткості формулювання факторів та їх описових рівнів. Після цього потрібно оцінити посади за ключовими факторами.
Приклад результатів оцінювання посад і робіт для торговельного підприємства наведено в табл. 5.6.
Таблиця 5.6 для 3, 4, 5, 6-го факторів: (10 – 0) / (6 – 1) = 2.
Такий підхід, на наш погляд, є найбільш доцільним для практичного використання.
Оцінювання посад за ключовими факторами
Після вибору факторів і встановлення їх вагомості потрібно апробувати розроблену методику. Для апробації необхідно сформувати репрезентативну вибірку: близько 10 % посад і робіт, які підлягатимуть оцінюванню. Причому посади мають належати до різних категорій і професійних груп. Апробація проводиться з метою перевірки ступеня врахування найсуттєвіших характеристик і вимог роботи, чіткості формулювання факторів та їх описових рівнів. Після цього потрібно оцінити посади за ключовими факторами.
Приклад результатів оцінювання посад і робіт для торговельного підприємства наведено в табл. 5.6.
Таблиця 5.6 ня, у нашому варіанті min = 0; m — кількість рівнів, у нашому варіанті m = 6.
Таким чином, для 1, 2, 7 і 8-го факторів крок, або різниця у балах, між рівнями дорівнює: (15 – 0) / (6 – 1) = 3; для 3, 4, 5, 6-го факторів: (10 – 0) / (6 – 1) = 2.
Такий підхід, на наш погляд, є найбільш доцільним для практичного використання.
Оцінювання посад за ключовими факторами
Після вибору факторів і встановлення їх вагомості потрібно апробувати розроблену методику. Для апробації необхідно сформувати репрезентативну вибірку: близько 10 % посад і робіт, які підлягатимуть оцінюванню. Причому посади мають належати до різних категорій і професійних груп. Апробація проводиться з метою перевірки ступеня врахування найсуттєвіших характеристик і вимог роботи, чіткості формулювання факторів та їх описових рівнів. Після цього потрібно оцінити посади за ключовими факторами.
Приклад результатів оцінювання посад і робіт для торговельного підприємства наведено в табл. 5.6.
Таблиця 5.6
ПРИКЛАД РЕЗУЛЬТАТІВ ОЦІНЮВАННЯ ПОСАД І РОБІТ
ДЛЯ ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА
| Посади |
Оцінки за факторами, балів |
Сума балів |
| 12345 |
|
|
|
|
678 |
|
|
| Генеральний директор |
15 |
15 |
10 |
10 |
10 |
10 |
15 |
15 |
100 |
| Референт |
03246 |
|
|
|
|
466 |
|
|
31 |
| Керівник проектів |
15 |
15 |
8 |
8 |
8 |
8 |
12 |
12 |
86 |
| Директор комерційний |
15 |
12 |
6 |
8 |
8 |
6 |
9 |
12 |
76 |
| Заступник директора з питань регіонального розвитку |
12 |
12 |
6 |
8 |
8 |
6 |
12 |
12 |
76 |
використано найпростіший підхід — різниця (крок) між балами однакова. За такого підходу крок (h) визначається за формулою (5.2). де h — різниця (крок) між балами; max — максимальний бал — бал, установлений для останнього рівня, у прикладі, що розглядається, — для 6-го рівня; min — мінімальний бал — бал, установлений для першого рів
Закінчення табл. 5.6
| Посади |
Оцінки за факторами, балів |
Сума балів |
| 12345 |
|
|
|
|
678 |
|
|
| Фахівець з розширення ринку збуту |
06446 |
|
|
|
|
699 |
|
|
44 |
| Представник торговельний |
03242 |
|
|
|
|
46 |
|
12 |
33 |
| Начальник відділу продажу |
12 |
9688 |
|
|
|
89 |
|
12 |
72 |
| Організатор зі збуту |
06246 |
|
|
|
|
46 |
|
12 |
40 |
| Агент торговельний |
06266 |
|
|
|
|
066 |
|
|
32 |
| Директор з персоналу |
12 |
9666 |
|
|
|
49 |
|
12 |
64 |
| Фахівець з підбору персоналу |
06446 |
|
|
|
|
46 |
|
12 |
42 |
| Інспектор з кадрів |
06440 |
|
|
|
|
066 |
|
|
26 |
| Головний бухгалтер |
12 |
12 |
6 |
6 |
6 |
6 |
9 |
15 |
72 |
| Бухгалтер |
06286 |
|
|
|
|
066 |
|
|
34 |
| Обліковець з реєстрації бухгалтерських даних |
03000 |
|
|
|
|
036 |
|
|
12 |
| Начальник відділу реклами |
12 |
9688 |
|
|
|
4 |
12 |
12 |
71 |
| Рекламіст |
06446 |
|
|
|
|
469 |
|
|
39 |
| Начальник відділу зв’язків з громадськістю |
12 |
9666 |
|
|
|
299 |
|
|
59 |
| Фахівець із зв’язків з громадськістю та пресою |
06446 |
|
|
|
|
469 |
|
|
39 |
| Адміністратор системи |
06446 |
|
|
|
|
499 |
|
|
42 |
| Охоронець |
06222 |
|
|
|
|
236 |
|
|
23 |
| Кур’єр |
00000 |
|
|
|
|
036 |
|
|
9 |
Джерело: Складено автором
Аналіз відповідності рівня основної заробітної плати встановленій цінності посад і робіт
Залежно від кількості набраних балів посади й роботи можна розташувати ієрархічно. За результатами оцінювання посад і робіт потрібно провести аналіз відповідності рівня основної заробітної плати встановленій цінності. Для цього на основі даних про
Таблиця 5.7
ПРИКЛАД ІЄРАРХІЇ ПОСАД І РОБІТ
ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ОЦІНЮВАННЯ
| Посади |
Бали |
Посадові оклади (оклади), грн |
| Генеральний директор |
100 |
10 000 |
| Керівник проектів |
86 |
7200 |
| Директор комерційний |
76 |
6800 |
| Заступник директора з питань регіонального розвитку |
76 |
6300 |
| Головний бухгалтер |
72 |
6400 |
| Начальник відділу продажу |
72 |
6700 |
| Начальник відділу реклами |
71 |
6300 |
| Директор з персоналу |
64 |
5400 |
| Начальник відділу зв’язків з громадськістю |
59 |
6000 |
| Фахівець з розширення ринку збуту |
44 |
4900 |
| Фахівець з підбору персоналу |
42 |
4500 |
| Адміністратор системи |
42 |
5900 |
| Організатор зі збуту |
40 |
4000 |
| Рекламіст |
39 |
4700 |
| Фахівець із зв’язків з громадськістю та пресою |
39 |
4600 |
| Бухгалтер |
34 |
4480 |
| Представник торговельний |
33 |
5000 |
| Агент торговельний |
32 |
4100 |
| Референт |
31 |
4300 |
| Інспектор з кадрів |
26 |
3000 |
| Охоронець |
23 |
3500 |
| Обліковець з реєстрації бухгалтерських даних |
12 |
2800 |
| Кур’єр |
9 |
1800 |
Джерело: Складено автором
виставлені для кожної посади роботи бали та розміри посадових окладів (окладів) (див. табл. 5.7) слід побудувати лінію тренду (рис. 5.3).
20406080100120 бали ора
Рис. 5.3. Приклад залежності основної заробітної плати від цінності посади (роботи)
Джерело: Складено автором
У разі, якщо б посадові оклади відповідали значущості посад, то всі точки лежали б на лінії тренду. На рис. 5.3 можна побачити невідповідність основної заробітної плати окремих посад їх цінності, причому частина точок знаходиться нижче лінії тренду, частина — вище. Оклади посад, точки яких знаходяться нижче лінії тренду, є заниженими, і навпаки, завищені оклади для посад, точки яких знаходяться вище лінії. Суттєво заниженими виявились оклади для директора з персоналу, заступника директора з питань регіонального розвитку, керівника проектів, інспектора з кадрів і кур’єра (див. рис. 5.3). Завищені посадові оклади для адміністратора систем і торговельного представника.
У разі суттєвих невідповідностей посадового окладу (окладу) визначеній значущості посади (роботи) потрібно з’ясувати причини. Такими причинами можуть бути:
— помилки, допущені під час розроблення методики оцінювання посад (неправильно обрані фактори оцінювання або встановлені коефіцієнти їх вагомості, помилки під час розроблення описових рівнів оцінювання тощо);
— помилки, допущені під час оцінювання посад;
— дефіцит чи велика пропозиція представників окремих професійних груп на ринку праці та ін.
У разі виявлення суттєвих невідповідностей окладу визначеній значущості посади необхідно ретельно переглянути розроблену методику та результати оцінювання посад і робіт.
Формування грейдів
Після оцінювання посад і робіт потрібно сформувати грейди — об’єднати посади та роботи в групи. Головне завдання, яке слід вирішити для об’єднання посад і робіт у грейди, полягає у визначенні діапазонів (інтервалів) оцінок (балів) у кожному грейді.
Можна рекомендувати кілька підходів до встановлення діапазонів грейдів.
1. Визначення діапазонів грейдів шляхом розбиття всієї множини балів на однакові інтервали.
У розглянутому нами прикладі (див. табл. 5.7) мінімальний бал становить 9, максимальний — 100. Якщо потрібно об’єднати всі посади в п’ять грейдів, то до 1-го грейду ввійдуть посади, які набрали менше 20 балів, до 2-го — від 21 до 40 балів, до 3-го — 41–60, до 4-го — 61–80, до 5-го — понад 81 бал.
Перевага підходу — його простота. Головний недолік полягає в тому, що посади та роботи, які належать до однієї категорії та професійної групи, виходячи з логічних міркувань, мають належати до однієї групи з оплати праці, можуть увійти до різних грейдів, хоча отримані оцінки є близькими. Так, за встановленими діапазонами посади рекламіста та фахівця із зв’язків з громадськістю та пресою, оцінені в 39 балів (див. табл. 5.7), увійдуть до 2-го грейду, фахівця з методів розширення ринку збуту (44 бали) — до 3-го. До того ж відповідно до визначених діапазонів посади рекламіста, фахівця із зв’язків з громадськістю та пресою й бухгалтера потраплять до одного грейду разом з посадами референта, інспектора з кадрів та охоронця, хоча різниця в складності функцій, обов’язків, необхідному рівні кваліфікації, у цінності зазначених посад і робіт суттєва.
2. Визначення діапазонів грейдів на основі групування посад і робіт, які належать до однієї категорії (професійної групи) і мають незначні розбіжності у балах. У практичному застосуванні цей підхід складніший, проте йому притаманні гнучкість у побудові діапазонів, раціональність і логіка .
Під «незначними розбіжностями у балах» варто прийняти 15відсоткову відмінність в оцінках (балах), яка вважається майже непомітною відповідно до закону Вебера-Фехнера 2 . Цей закон проголошує, що існує величина «порогу відчутності», переви
1
Цимбалюк С. Грейдова система оцінювання посад і оплати праці: методологія, методика, практика [Текст] / С. Цимбалюк // Довідник кадровика. — К.: Видавничий дім «МедіаПро». — 2009.
— № 2.
— С. 93–94.
2
Чермеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В. П. Чермеков. — М. : Вершина, 2007.
— С. 50.
Приклад сформованих за результатами оцінювання посад і робіт (отриманими ними балами) грейдів:
1 грейд
Обліковець з реєстрації бухгалтерських даних (12)
Кур’єр (9)
2 грейд Інспектор з кадрів (26)
Охоронець (23)
3 грейд
Бухгалтер (34)
Представник торговельний (33)
Агент торговельний (32)
Референт (31)
4 грейд
Фахівець з розширення ринку збуту (44)
Фахівець з підбору персоналу (42)
Адміністратор системи (42)
Організатор зі збуту (40)
Рекламіст (39)
Фахівець із зв’язків з громадськістю та пресою (39)
5 грейд
Головний бухгалтер (72)
Начальник відділу продажу (72)
Начальник відділу реклами (71)
Директор з персоналу (64)
Начальник відділу зв’язків з громадськістю (59)
6 грейд
Генеральний директор (100)
Керівник проектів (86)
Директор комерційний (76)
Заступник директора з питань регіонального розвитку (76)
За результатами групування посад доцільно побудувати матрицю грейдів і використовувати її під час планування кар’єри та ротації працівників між різними підрозділами. Приклад матриці грейдів, побудованої для окремих підрозділів, наведено в табл. 5.8.
1
Найтиповішої, найбільш поширеної, наймасовішої.
щення якої робить відмінність помітною. Якщо різниця оцінок посад (робіт) та оцінки еталонної для цієї групи посад (робіт) становить не більше 15 %, то посади можна вважати рівнозначними (рівноцінними) і відносити їх до одного грейду.
Таблиця 5.8
СФОРМОВАНА МАТРИЦЯ ГРЕЙДІВ
| Грейди |
Комерційний відділ |
Відділ регіонального розвитку |
Служба персоналу |
Бухгалтерія |
| 6 |
Директор комерційний |
Заступник директора з питань регіонального розвитку |
—— |
|
| 5 |
Начальник відділу продажу |
— |
Директор з персоналу |
Головний бухгалтер |
| 4 |
Організатор зі збуту |
Фахівець з розширення ринку збуту |
Фахівець з підбору персоналу |
— |
| 3 |
Агент торговельний |
Представник торговельний |
— |
Бухгалтер |
| 2— |
|
— |
Інспектор з кадрів |
— |
| 1— |
|
— |
— |
Обліковець з реєстрації бухгалтерських даних |
Джерело: Складено автором
Диференціація основної заробітної плати з використанням грейдів
Після формування грейдів потрібно встановити діапазони для визначення основної заробітної плати для посад, які ввійшли до кожного грейду.
Під час установлення діапазонів посадових окладів (окладів) для кожного грейду часто консультанти та фахівці у сфері оплати праці, системи компенсацій орієнтуються виключно на ринкові
1
Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей [Текст] / Е. Ветлужских. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
— С. 65; Слипачук С. Система грейдов. Методика определения должностных окладов [Электронный ресурс] / С. Слипачук. — Режим доступа: http://www.strategies.com.ua/statti_greid.html (дата обращения: 30.09.2013).
— нижнє значення посадового окладу (окладу) — відповідає середньоринковому рівню, верхнє значення — перевищує його, приміром на 30 %;
— середнє значення посадового окладу (окладу) — відповідає середньоринковому рівню, максимальне — перевищує його на 15–30 %, мінімальне — нижче середнього на 15–30 % тощо.
Для розроблення конкурентоспроможної компенсаційної політики слід ураховувати ринкові значення заробітних плат і насамперед посадових окладів (окладів) працівників відповідних категорій і професійних груп. Але не менш важливе значення має забезпечення об’єктивних міжкваліфікаційних (міжпосадових) співвідношень посадових окладів (окладів), тобто забезпечення внутрішньої справедливості оплати праці, задля чого й використовуються аналітичні методи оцінювання посад і робіт.
Орієнтація лише на ринкові значення заробітних плат може призвести до порушення внутрішньої справедливості під час установлення посадових окладів (окладів). У такому разі цінність посади визначатиметься виключно кон’юнктурою ринку праці без урахування внутрішніх потреб підприємства, його специфіки, що може призводити до виникнення в працівників відчуття несправедливості в оплаті праці з усіма можливими наслідками.
У зв’язку з цим під час розроблення діапазонів посадових окладів (окладів) слід ураховувати як зовнішні (ринкові значення заробітних плат працівників відповідних категорій і професійних груп), так і внутрішні фактори (цінність відповідних посад, фінансові можливості тощо).
Для встановлення діапазонів рекомендуємо визначати міжкваліфікаційні (міжпосадові) співвідношення (коефіцієнти). Ці коефіцієнти показують, у скільки разів посадові оклади (оклади) відповідного грейду більші, ніж установлена на підприємстві мінімальна заробітна плата (мінімальний оклад, мінімальна тарифна ставка). Установлені інтервали коефіцієнтів переводяться в діапазони посадових окладів шляхом множення коефіцієнтів на встановлену на підприємстві мінімальну заробітну плату (мінімальний оклад). З методичного погляду, цей підхід дає змогу точніше врахувати потреби підприємства в диференціації заробітної плати, швидше реагувати на зміни, що відбуваються на ринку праці, у трудовому законодавстві (підвищення рівня мінімальної заробітної плати), зміни у фінансових можливостях під-
значення заробітних плат. При цьому вони використовують різноманітні підходи:
Для диференціації основної заробітної плати можна використати два підходи:
— гнучку модель — диференціація основної заробітної плати за рівнями;
— вилкову модель — установлення діапазону у формі вилки.
Наведемо методичні рекомендації щодо використання обох моделей для диференціації основної заробітної плати.
Диференціація основної заробітної плати з використанням гнучкої моделі оплати праці
Гнучкі моделі оплати праці ґрунтуються на встановленні залежності основної заробітної плати працівників не лише від цінності посад і робіт, складності праці, кваліфікації працівників, умов праці тощо (чинників, які традиційно є тарифоутворювальними), а й від:
— результатів праці (рівня виконання норм, планових показників, продуктивності праці, якості та своєчасності виконання завдань, обов’язків тощо);
— стажу роботи на підприємстві;
— рівня розвитку професійно значущих компетенцій та ін.
Слід узяти до уваги такий чинник диференціації основної заробітної плати, як кваліфікація працівника, яка є класичним (традиційним) тарифоутворювальним чинником. Щоб виконувати роботи чи обов’язки певного рівня складності, працівник повинен мати відповідний рівень освіти та (що не завжди є обов’язковим) досвід роботи й пройти навчання в системі післядипломної освіти.
Вимоги до працівників відповідних професій і посад визначено ДКХПП. Ці вимоги є мінімальними й ураховуються під час диференціації тарифних ставок, окладів, посадових окладів незалежно від обраного підходу до проектування основної заробітної плати, зокрема й у разі використання класичного (традиційного) тарифного нормування.
Водночас системою оплати праці, що використовується на підприємстві, може бути передбачено диференціацію основної заробітної плати працівників відповідних професійно-кваліфікаційних груп залежно від наявності додаткових знань, умінь і навичок (що перевищують мінімальні вимоги до професії чи посади, визначені ДКХП) і здобуті робітниками та технічними службовцями під час підвищення кваліфікації чи перепідготовки, керівниками, професіоналами та фахівцями — під час навчання в системі післядипломної освіти. Приміром, освоєння робітниками
приємства зі збереженням оптимальних співвідношень в оплаті праці працівників різних категорій і професійних груп.
Урахування додаткових знань, умінь і навичок під час проектування основної заробітної плати виходить за межі класичного (традиційного) підходу та є різновидом гнучкої моделі оплати праці .
