5.2. Організація преміювання на основі системи управління результативністю

посади необхідно також переоцінити або запровадити тимчасові надбавки. Поступово оклади мають вирівнятися з підвищенням мінімальної заробітної плати (окладу) на підприємстві.

Для розроблення ефективної компенсаційної політики на підприємстві поряд з проектуванням основної заробітної плати важливе значення має розроблення організаційно-економічного механізму узгодження винагороди працівників з результатами їхньої праці.

У процесі аналізу систем оплати праці, які використовуються на українських підприємствах, лише 52 % респондентів зазначили, що на розмір їхньої заробітної плати впливають індивідуальні результати праці, і 43 % указали, що розмір заробітної плати залежить від колективних результатів. Водночас оцінка впливу різних факторів на сприйняття найманими працівниками системи оплати праці як справедливої показала, що на це сприйняття суттєво впливає залежність розміру винагороди від індивідуальних результатів праці.

Основним інструментом забезпечення взаємозв’язку винагороди працівників з результатами праці є преміювання. Премія є гнучкою, змінною частиною компенсаційного пакета, яка дає змогу індивідуалізувати, диференціювати винагороду, яку отримують наймані працівники, залежно від результатів праці.

Одним з найефективніших підходів до організації преміювання персоналу є преміювання на основі системи управління результативністю. Цей підхід до організації преміювання дає змогу:

— орієнтувати працівника на досягнення чітко визначених результатів праці;

— підвищити справедливість оплати праці за рахунок оцінювання внеску працівників у результативність діяльності підприємства та забезпечення високого ступеня залежності оцінки цього внеску та винагороди, яку одержують працівники;

— забезпечити прозорість системи оплати праці, оскільки працівники розуміють, яку винагороду вони можуть отримати за досягнення тих чи тих результатів;

— збалансувати колективні та індивідуальні інтереси за рахунок розроблення показників, що характеризують індивідуальні та колективні результати (відділу, цеху або підприємства загалом).

Преміювання на основі системи управління результативністю дає змогу узгодити потреби та інтереси працівника в матеріальній винагороді згідно з досягнутими результатами та підприємства в досягненні працівником відповідних цілей.

На основі узагальнення рекомендацій, викладених у працях різних учених і практиків , нами сформульовано рекомендації щодо організації преміювання на основі системи управління результативністю.

Характерною особливістю системи управління за результатами (управління за цілями, управління ефективністю) є декомпозиція, або «каскадування» цілей, з верхнього до нижнього рівня. Цілі розробляються за ланцюгом: цілі підприємства — цілі підрозділу — цілі відділу — цілі працівника. Конкретні показники, що характеризують досягнення зазначених цілей у системі управління результативністю, отримали назву КРІ (Key Performance Indicators). Український варіант цього терміна — ключові показники ефективності (КПЕ) або діяльності (КПД).

Процес розроблення основних складових системи преміювання на основі системи управління результативністю складається з кількох етапів.

1. Визначення посадових осіб (працівників), які будуть охоплені цією системою преміювання.

Системою преміювання можуть бути охоплені всі категорії та професійні групи працівників (окрім працівників, які виконують найпростіші роботи) або ж лише посадові особи, які безпосередньо впливають на досягнення підприємством поставлених цілей.

2. Формулювання цілей.

Під час визначення цілей слід пам’ятати, що вони мають бути:

— специфічними для підприємства/підрозділу/працівника;

— мати вимірник;

— досяжними, реальними;

— орієнтованими на результат;

— з чіткими термінами досягнення.

У процесі розроблення цілей потрібно забезпечити їх декомпозицію від рівня підприємства загалом до рівня відокремлених підрозділів, відділів, працівників.

Усі цілі можна поділити на такі групи:

— загальнокорпоративні (поставлені перед підприємством, організацією);

1

Актянов Д. В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок разработки [Текст] : практ. пособие / Д. В. Актянов. — М. : КНОРУС, 2010.

— С. 54–86; Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей [Текст] / Е. Ветлужских. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

— С. 83–107; Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. К. Клочков. — М. : Эксмо, 2010.

— 160 с.; Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход [Текст] / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абдурахманов, Л. Р. Котова. — М. : Альфа-Пресс, 2011.

— С. 401–446; Разработка KPI в компании : метод. пособие [Текст] // Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» / Нац. союз кадровиков ; авт.-сост. Е. Ветлужских. — М. : МЦФЭР, 2009.

— 39 с.

— колективні (поставлені перед департаментом, підрозділом, службою, відділом тощо);

— індивідуальні (поставлені перед конкретним працівником).

Варто зазначити, що кількість цілей має бути обмеженою. Відповідно до досліджень інженерної психології оптимальна кількість логічних умов для діяльності людини не має перевищувати чотирьох. У разі збільшення кількості таких умов зростають витрати часу на ухвалення рішень, підвищується вірогідність помилок. Це слід враховувати під час розроблення цілей. У разі постановки великої кількості цілей (а відтак і ключових показників ефективності) втрачається зв’язок системи преміювання з основними завданнями підприємства, відповідних структурних підрозділів і працівників, збільшується вірогідність їх невиконання, що негативно позначається на мотивації працівників.

Оптимальна кількість цілей (ключових показників ефективності) — 3–4.

Під час формулювання цілей необхідно також пам’ятати, що цілі мають бути збалансованими: орієнтувати працівника не лише на досягнення фінансових показників, а й на ефективне виконання процесів і процедур, забезпечення хороших взаємовідносин з клієнтами, на професійне зростання.

Варто також узяти до уваги період, на який здійснюється постановка цілей. Періодичність постановки цілей насамперед залежить від категорії працівників підприємства (табл. 5.19).

Таблиця 5.19

ПЕРІОДИЧНІСТЬ ПОСТАНОВКИ ЦІЛЕЙ

1

ЗАЛЕЖНО ВІД КАТЕГОРІЇ ПРАЦІВНИКІВ

Категорії працівниківПеріод постановки цілей

Керівники вищого рівня управління, керівники ключових підрозділів, від яких залежить бізнес-результат	Півроку, рік
Працівники основних підрозділів, які створюють основний бізнес-результат	Місяць, квартал
Працівники функціональних підрозділів	Квартал, півроку
Працівники, які не впливають на бізнес-процеси підприємства і не охоплені системою управління ефективністю	Відсутній

1

Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей [Текст] / Е. Ветлужских. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

— С. 87.

3. Визначення впливу загальнокорпоративних, колективних та індивідуальних цілей на винагороду працівника.

Залежно від специфіки підприємства, корпоративної культури, необхідності стимулювання колективних результатів, винагорода працівників може залежати від рівня досягнення:

— лише індивідуальних цілей;

— індивідуальних і колективних цілей;

— індивідуальних, колективних і загальнокорпоративних цілей;

— індивідуальних і загальнокорпоративних цілей.

Розмір премії першого керівника може залежати лише від рівня досягнення загальнокорпоративних цілей.

У разі, якщо винагорода певних посадових осіб залежить не лише від рівня досягнення індивідуальних цілей, потрібно встановити співвідношення впливу рівня досягнення відповідних цілей на розмір винагороди (премії) працівників. Приміром, 40 % винагороди залежить від рівня досягнення колективних цілей і 60 % — від рівня досягнення індивідуальних цілей або 30 % винагороди залежить від рівня досягнення загальнокорпоративних цілей, 30 % — колективних і 40 % — індивідуальних.

4. Розроблення ключових показників ефективності (КПЕ).

Доцільно для однієї цілі визначати один показник, який характеризуватиме ступінь досягнення працівником (колективом) поставленої цілі. Це випливає з попередньо зроблених рекомендацій щодо оптимальної кількості цілей. У разі, якщо для кожної цілі сформулюємо, приміром, по два ключових показники ефективності, загальна кількість показників становитиме 6–8.

Ключові показники ефективності мають бути специфічними для кожної категорії та професійної групи працівників. Під час розроблення КПЕ слід також пам’ятати, що працівник повинен мати можливість впливати своїми діями на рівень досягнення відповідних показників.

У табл. 5.20 наведено приклад загальнокорпоративних цілей і КПЕ.

У табл. 5.21 наведено ключові показники ефективності (КПЕ) окремих посад керівників вищого рівня управління.

Таблиця 5.20

1

ПРИКЛАД ЗАГАЛЬНОКОРПОРАТИВНИХ ЦІЛЕЙ І КПЕ

Загальнокорпоративні цілі

Загальнокорпоративні КПЕ

Збільшити вартість бізнесу	EBITDA— Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (дохід до сплати податку на прибуток, відсотків та амортизації)
	ROACE — Return on average capital employed (рентабельність капіталу); характеризує співвідношення прибутку та капіталу (акціонерного та позикового), що використовується для отримання прибутку
Максимізувати вартість наявних активів	FCF (вільний грошовий потік, рух грошових коштів компанії щодо основної та інвестиційної діяльності за період)

Таблиця 5.21

КЛЮЧОВІ ПОКАЗНИКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ОКРЕМИХ КЕРІВНИХ ПОСАД

Найменування посади	Ключові показники ефективності (діяльності)
Фінансовий директор	EBITDA, економія бюджету витрат компанії, розмір запозичених коштів, співвідношення боргу і EBITDA, сума штрафів з боку контролюючих органів
Директор з маркетингу	Дохід від основної діяльності, обсяги продажу постійним клієнтам, індекс задоволення клієнтів, частка ринку, темпи зростання частки ринку, індекс бренда компанії
Директор з виробництва	Рівень бракованої продукції, кількість поверненої продукції, час простою обладнання з власних причин, використання потужностей, виконання плану з виробництва
Директор з персоналу	Плинність персоналу, індекс задоволеності працівників роботою, відсутність зауважень за результатами кадрового аудиту, дотримання термінів заповнення вакантних посад, ефективність навчання персоналу
Заступник директора з логістики	Вартість перевезень, дотримання планової величини запасів, тривалість простоїв через відсутність поставок, індекс задоволеності клієнтів, вартість втрат у процесі зберігання/перевезень

1

Актянов Д. В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок разработки [Текст] : практ. пособие / Д. В. Актянов. — М. : КНОРУС, 2010.

— С. 64.

Закінчення табл. 5.21

Найменування посади	Ключові показники ефективності (діяльності)
Заступник директора з інформаційних технологій	Термін реалізації ІТ-проектів, ефективність вкладень в ІТ-проекти, індекс задоволеності клієнтів, економія бюджету ІТ-витрат

1

Джерело: Складено автором за джерелами

5. Визначення значущості (вагомості) кожної цілі.

Що важливіша та складніша ціль, то більш вона вагома. Під час визначення значущості (вагомості) кожної цілі варто звернути увагу на таке: якщо коефіцієнт вагомості цілі встановлено в розмірі меншому, ніж 10 %, то це означає, що вона визнається незначущою. До того ж розмір премії за досягнення цілі й виконання відповідного показника буде надзвичайно малим.

Приклад цілей і показників для посади комерційного директора наведено в табл. 5.22.

Таблиця 5.22

ОСНОВНІ ЦІЛІ, КПЕ ТА ЇХ ВАГОМІСТЬ

ДЛЯ ПОСАДИ КОМЕРЦІЙНОГО ДИРЕКТОРА

Основні цілі	Ключові показники ефективності	Питома вага (значущість), %
1 Підвищити імідж компанії	Рейтинг компанії, балів	30
2 Розширити ринок збуту	Обсяги продажу новим клієнта, тис. грн	30
3 Знизити рівень дебіторської заборгованості	Дебіторська заборгованість, тис. грн	25
4. Скоротити час виконання замовлень	Час виконання одного замовлення, хв	15

Джерело: Складено автором

1

Актянов Д. В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок разработки [Текст] : практ. пособие / Д. В. Актянов. — М. : КНОРУС, 2010.

— С. 54–86; Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей [Текст] / Е. Ветлужских. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

— С. 83–107; Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. К. Клочков. — М. : Эксмо, 2010.

— 160 с.; Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход [Текст] / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абдурахманов, Л. Р. Котова. — М. : Альфа-Пресс, 2011.

— С. 401–446; Разработка KPI в компании : метод. пособие [Текст] // Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» / Нац. союз кадровиков ; авт.-сост. Е. Ветлужских. — М. : МЦФЭР, 2009.

— 39 с.

6. Установлення планового рівня досягнення показників за кожним КПЕ.

Числові значення КПЕ повинні характеризувати ступінь досягнення тим чи іншим працівником поставлених цілей. При цьому необхідно враховувати динаміку показників за попередні періоди часу для того, щоб, з одного боку, визначені планові рівні показників були досяжними, з іншого боку — їх досягнення вимагало докладання працівником певних зусиль.

7. Визначення планового розміру премії.

Розмір премії встановлюється у відсотках до основної заробітної плати й може диференціюватися залежно від категорії персоналу, посади та професії працівника, а також рівня ієрархії для керівників.

Приміром, у міжнародній практиці заведено таке: що вищою є посада й ширшим коло повноважень керівника, то більший відсоток від основної заробітної плати має становити премія. Для генерального директора розмір премії може сягати 100 % основної заробітної плати. Розмір премії керівників нижчого рівня зазвичай дорівнює 50–75 %, але може бути й меншим .

8. Розроблення способу розрахунку виконання встановлених КПЕ та розміру премії.

9. Моніторинг і корегування системи преміювання на основі системи управління ефективністю.

Можна виокремити кілька підходів до визначення результативності працівника та розрахунку розміру премії.

Перший підхід. Розрахунок результативності розглянуто на прикладі директора з персоналу. Результативність розраховується за кожною ціллю (табл. 5.23).

Результативність за цілями «Підвищити якість підбору персоналу» та «Підвищити ефективність роботи з кадровим резервом» визначається за формулою (5.3). де P i

— результативність, що характеризує досягнення і-тої цілі;

З і — значущість і-тої цілі;

Ф і , П і — відповідно фактичні й планові значення показників за і-тою ціллю.

1

Актянов Д. В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок разработки [Текст] : практ. пособие / Д. В. Актянов. — М. : КНОРУС, 2010.

— С. 56–57.

Таблиця 5.23

ОСНОВНІ ЦІЛІ, КЛЮЧОВІ ПОКАЗНИКИ ЕФЕКТИВНОСТІ

ТА РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ ДИРЕКТОРА З ПЕРСОНАЛУ

Основні цілі	Ключові показники ефективності	Значущість, %	План	Факт	Результативність, %
1 Знизити плинність персоналу	Коефіцієнт плинності, %	50	8	7	57,1
2 Підвищити якість підбору персоналу	Відсоток працівників, які пройшли випробувальний термін, %	30	100	90	27
3 Підвищити ефективність роботи з кадровим резервом	Відсоток керівних посад, заповнених працівниками, які перебували в кадровому резерві, %	20	80	90	22,5
Усього					106,6

Джерело: Складено автором

Результативність за ціллю «Знизити плинність персоналу» розраховується за формулою (5.4).

За даними табл. 5.23 результативність директора з персоналу становить 106,6 %.

Важливою складовою процедури визначення розміру премії є встановлення залежності розміру премії від загального показника результативності. Приклад залежності розміру премії від загального показника результативності наведено в табл. 5.24.

Таблиця 5.24

ЗАЛЕЖНІСТЬ РОЗМІРУ ПРЕМІЇ

ВІД ЗАГАЛЬНОГО ПОКАЗНИКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ

	Значення показника результативності, %
	менше 95 %	95–99 %

Джерело: Складено автором

У нашому прикладі в разі результативності 106,6 % розмір премії директора з персоналу становитиме 40 % посадового окладу.

Слід узяти до уваги те, що в табл. 5.24 нижнє значення результативності, за якого виплачуються премії, становить 95 %. На наш погляд, саме такий відсоток результативності має бути мінімально допустимим для виплати премії для того, щоб стимулювати працівників виконувати ключові показники та досягати поставлених цілей.

Другий підхід. За цього підходу для кожного показника ефективності встановлюються планові їх значення для різних рівнів досягнень: неприпустимого, низького, планового та рівня лідерства. Для кожного рівня встановлюються розміри премій у відсотках до посадового окладу. Наприклад, у разі неприпустимого рівня премія не виплачується; низького — розмір премії становить 10 %; планового — 30 % і рівня лідерства — 40 %.

Після отримання фактичних значень ключових показників ефективності розраховуються розміри премій з урахуванням фактичного й планового значення КПЕ, вагомості (значущості) показника та запланованого розміру премії.

Фактичний розмір премії за кожним показником ефективності залежно від рівня досягнень (П і ) розраховується за формулою (5.5). де П о

— розмір посадового окладу, грн;

П пл — запланований розмір премії залежно від рівня досягнення показника, %;

З і — значущість і-го показника, частка.

Дані для розрахунку розміру премії директора з персоналу за досягнення поставлених цілей наведено в табл. 5.25. Посадовий оклад директора з персоналу становить 8000 грн.

Наприклад, коефіцієнт плинності фактично становить 7 %, що відповідає плановому рівню досягнень, тому розмір премії дорівнює:

Таблиця 5.25

ОСНОВНІ ЦІЛІ, КПЕ І РОЗМІРИ ПРЕМІЇ

ДИРЕКТОРА З ПЕРСОНАЛУ

Основні цілі	КПЕ	Значущість		Відсоток премії залежно від рівнів досягнення				Факт ичне з н ач ення КПЕ	Розмір премії, грн
		%	частка	01	0	30	40
				неприп усти мий рівень		низькийрівень	плановийрівень			рівеньлі д е рс т в а

1 Знизити плинність персоналу

Коефіцієнт плинності, %

10 від 8,1 до 10 від 6 до 8 менше 6

500,5 понад

71200

2 Підвищити якість підбору персоналу	Відсоток працівників, які пройшли випробувальний термін, %	30	0,3	менше 90	від 90 до 94	від 95 до 99	100	90	240
3 Підвищити ефективність роботи з кадровим резервом	Відсоток керівних посад, заповнених працівниками, які перебували в кадровому резерві, %	20	0,2	менше 75	від 75 до 79	від 80 до 85	понад 85	90	640
Усього									2080

Джерело: Складено автором

Запровадження преміювання на основі системи управління результативністю дасть змогу орієнтувати працівника на досягнення чітко визначених результатів праці, підвищити справедливість оплати праці за рахунок оцінювання внеску працівників у результати діяльності підприємства та забезпечення залежності оцінки цього внеску та винагороди, яку вони отримують, забезпечити прозорість системи оплати праці, збалансувати колективні та індивідуальні інтереси. Це, своєю чергою, сприятиме посиленню мотивації та лояльності працівників до підприємства й підвищенню ефективності його компенсаційної політики.