вання чи мобільний зв’язок. За такого підходу працівники можуть їх використовувати на власний розсуд. Чимало працівників може віддати перевагу такому підходу, особливо представники молодших вікових груп. Разом з тим не рекомендуємо поширювати монетаризацію на всі соціальні винагороди, заохочення та блага. Насамперед це пов’язано з тим, що грошові виплати не мотивуватимуть так, як соціальні блага й заохочення. Працівники не відчуватимуть, що роботодавець дійсно піклується про їхнє здоров’я, гідні умови праці та життя. Крім того, витрати на корпоративні програми, наприклад, на медичне страхування, страхування від нещасних випадків, набагато менші, ніж витрати за індивідуальними програмами .
Як ми з’ясували в попередніх розділах, чільне місце в компенсаційному пакеті посідає основна заробітна плата. Для більшості професійних груп працівників основна заробітна плата має найбільшу частку в заробітній платі, а для окремих — і в компенсаційному пакеті загалом. У зв’язку з цим саме основній заробітній платі належить провідна роль у мотивації працівників. Крім того, у процесі оцінки впливу різних факторів на сприйняття найманими працівниками системи оплати праці як справедливої нами встановлено, що на це сприйняття суттєво впливає залежність винагороди, яку отримують наймані працівники в результаті реалізації своєї здатності до праці, від складності функцій та обов’язків, які вони виконують.
Результати дослідження також показали, що проектування основної заробітної плати з використанням процедури грейдування дає змогу підвищити справедливість в оплаті праці, рівень задоволення працівників системою оплати праці, посилити індивідуалізацію заробітної плати завдяки врахуванню індивідуальних результатів праці та рівня розвитку в працівника професійно значущих компетенцій, що є необхідним для залучення та утримання висококваліфікованих, компетентних працівників, які володіють інтелектуальним капіталом, а також для формування ефективної компенсаційної політики, що, своєю чергою, є важливим в умовах побудови нового формату соціально-трудових відносин.
Ураховуючи неналежне інституційне забезпечення формування ефективної, прозорої та справедливої компенсаційної політики, зокрема відсутність відповідних науково-методичних рекомендацій щодо проектування основної заробітної плати на основі процедури грейдування з використанням аналітичних методів оцінювання посад і робіт, нами розроблено відповідні рекомендації.
Спочатку розглянемо сутність процедури грейдування та відмінності від класичного тарифного нормування.
Грейд (від англ. grade) — ступінь, ранг, звання, рівень; класифікувати, сортувати, розташовувати за рангом (рівнем) тощо.
У наукових і публіцистичних працях автори дають різні визначення термінів «грейд» і «грейдування»:
— грейд — зарплатний рівень; група близьких посад з однаковим рівнем заробітної плати ;
— грейд — група робіт/посад, які мають однакову цінність для роботодавця. Система грейдів — управлінський механізм, який є ієрархічною системою груп робіт/посад, структурованою з метою управління монетарною винагородою, системою соціальних виплат, ефективністю роботи та нематеріальної мотивації персоналу 2 ;
— система грейдів — це різновид матеріальної мотивації персоналу, яка ґрунтується на оцінці відносної цінності посад в компанії, створенні ієрархії посад з відповідними окладами ;
— грейдинг (авт. — грейдування) — групування посад згідно з певною методикою (визначення «ваги» (авт. — оцінювання посад), класифікація тощо) з метою стандартизації оплати праці в організації ;
— грейдування — створення ієрархії рангів, універсальної для всього персоналу .
З усіх визначень можна зробити кілька важливих висновків.
По-перше, до грейду належить група посад і робіт, які мають однакову значущість (цінність) для підприємства.
По-друге, головний критерій віднесення посади/роботи до відповідного грейду — їх цінність для підприємства.
По-третє, грейди формують за результатами оцінювання посад і робіт за низкою специфічних для підприємства факторів.
По-четверте, для посад/робіт, які належать до одного грейду, установлюється однаковий діапазон посадових окладів/окладів.
На основі узагальнення різних дефініцій понять «грейд» і «грейдування» та зроблених висновків нами сформульовано такі визначення.
1
Словарь менеджера по персоналу [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.promanov.ru/Dictionary.html (дата обращения: 30.09.2013).
2
Бодрова О. А. Оптимизация оплаты труда на основе системы грейдов [Текст] : автореф. дис. кан. экон. наук : спец. 08.00.05 / Бодрова О. А. — М. : Рос. гос. ун-т туризма и сервиса, 2008.
— С. 9.
3
Попова О. 7 шагов к успешному проекту. Система грейдов для вашей компании [Электронный ресурс] / О. Попова. — Режим доступа: http://www.crn.ru/numbers/reg-
numbers/detail.php?ID=45860 (дата обращения: 30.09.2013).
4
Чермеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В. П. Чермеков. — М. : Вершина, 2007.
— С. 16.
5
Рутицкая В. Модель оплаты труда: грейды [Электронный ресурс] / В. Рутицкая. — Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/model-oplaty-truda-greidy (дата обращения: 30.09.2013).numbers/detail.php?ID=45860 (дата обращения: 30.09.2013).
4
Чермеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В. П. Чермеков. — М. : Вершина, 2007.
— С. 16.
5
Рутицкая В. Модель оплаты труда: грейды [Электронный ресурс] / В. Рутицкая. — Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/model-oplaty-truda-greidy (дата обращения: 30.09.2013).
Грейд
— це група посад/робіт, сформованих за результатами їх оцінювання за низкою специфічних для підприємства факторів, які мають однакову цінність для підприємства й відповідно однаковий діапазон посадових окладів/окладів. Грейдування — процедура формування грейдів (об’єднання посад/робіт у групи) згідно з їх цінністю для підприємства, визначеною за результатами оцінювання за низкою специфічних для підприємства факторів, і встановлення діапазонів посадових окладів/окладів .
Близьким до поняття «грейд» є термін «кваліфікаційна група з оплати праці». До кваліфікаційної групи (розряду) і грейду належить група посад, для яких установлюється однаковий діапазон посадових окладів/окладів. Водночас виокремлено відмінності у формуванні та використанні в практиці управління персоналом кваліфікаційних груп і грейдів (табл. 5.1).
Таблиця 5.1
ВІДМІННОСТІ КВАЛІФІКАЦІЙНИХ ГРУП І ГРЕЙДІВ
| Показник (ознака) |
Кваліфікаційна група з оплати праці |
Грейд |
| Критерії формування |
На підставі кваліфікаційних характеристик, що містять відповідні випуски Довідника. Беруться до уваги кваліфікаційні вимоги (зокрема вимоги до рівня освіти та досвіду роботи), що висуваються до працівників, які обіймають відповідні посади |
За результатами оцінювання посад і робіт (компетенцій працівників) за низкою специфічних для певного підприємства факторів. Фактори не обмежуються кваліфікаційними вимогами, хоча останні важливі і їх зазвичай теж враховують під час оцінювання посад і робіт (компетенцій) |
| Категорії персоналу, для оплати праці яких застосовуються |
Керівники, професіонали, фахівці й технічні службовці. Роботи, що виконують робітники, тарифікують за розрядами тарифної сітки |
Усі категорії персоналу. За результатами оцінювання в грейди об’єднують посади/роботи, що обіймають/виконують усі категорії та професійні групи працівників, зокрема й робітники |
| Сфера застосування |
Установлення основної заробітної плати (посадових окладів) працівникам залежно від групи, до якої належить посада, яку вони обіймають |
Установлення основної заробітної плати (посадових окладів, окладів). Оцінювання персоналу. Планування кар’єри. Проектування соціального пакета та ін. |
2
Джерело: Складено автором
1
Цимбалюк С. Сравнительный анализ традиционных тарификационных процедур и грейдирования [Текст] / С. Цимбалюк // Человек и труд. — 2013. — № 3. — С. 65.
2
Цимбалюк С. Проектування основної заробітної плати: порівняльний аналіз традиційних тарифікаційних процедур і грейдування [Текст] / С. Цимбалюк // Україна: аспекти праці. — 2011.
— № 7.
— С. 14.
Розглядаючи принципи формування грейдів і кваліфікаційних груп, слід згадати про методику оцінки складності праці та якості роботи спеціалістів, розроблену у 80-х роках минулого століття Науково-дослідним інститутом праці (м. Москва) . Методику оцінювання було призначено для встановлення за результатами оцінювання кваліфікаційних категорій і диференціації посадових окладів керівників, спеціалістів і технічних службовців.
Фактично в основі зазначеної методики лежать принципи грейдування. Водночас рекомендації з використання методики не містили жодних норм щодо її адаптації до конкретних потреб підприємства. Методикою передбачено оцінювання посад за єдиним переліком ознак. До таких ознак належать: характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт; самостійність у роботі; масштаб і складність керівництва; відповідальність.
Грейди формуються, як уже зазначалося, за результатами оцінювання посад і робіт за низкою специфічних для певного підприємства факторів. Хоча перелік ознак оцінювання складності праці згідно з методикою, розробленою Науково-дослідним інститутом праці (м. Москва), є класичним, проте він не враховує фактори, які визначають не лише складність, а й цінність посад і робіт для підприємств у сучасних умовах. Наприклад, рівень контактів (навики комунікації), ціну помилки, новизну завдань тощо.
Зазначимо, що проектування основної заробітної плати на основі класичного тарифного нормування та процедури грейдування — це різні, але не протилежні підходи. Нами виокремлено відмінності в проектуванні основної заробітної плати за класичним тарифним нормуванням і процедурою грейдування, які наведено в табл. 5.2.
Незважаючи на відмінності в проектуванні основної заробітної плати за класичним тарифним нормуванням і процедурою грейдування, варто зазначити, що ці підходи не виключають один одного. Тарифне нормування є базою для проектування основної заробітної плати. Стандартна процедура тарифікації має застосовуватися для професій робітників, а також посад керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців у частині врахування кваліфікаційних вимог. Грейдування насамперед доповнює, а в окремих випадках заміняє стандартну, класичну процедуру тарифікації.
1
Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов [Текст]. — М. : Экономика, 1989
— 54 с.
Таблиця 5.2
ВІДМІННОСТІ В ПРОЕКТУВАННІ ОСНОВНОЇ ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ
ЗА КЛАСИЧНИМ ТАРИФНИМ НОРМУВАННЯМ І ПРОЦЕДУРОЮ
ГРЕЙДУВАННЯ
| Показник (ознака) |
Класичне тарифне нормування |
Процедура грейдування |
| Основа для проведення тарифікаційних процедур |
Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників |
Результати оцінювання посад і робіт (компетенцій) за низкою специфічних для певного підприємства факторів з урахуванням кваліфікаційних характеристик професій працівників |
| Головні критерії диференціації основної заробітної плати |
Складність праці, необхідний рівень кваліфікації |
Цінність посад/робіт (компетенції працівника), які визначаються за низкою факторів, зокрема й складністю праці (рівнем кваліфікації) |
| Кількість розрядів/ кваліфікаційних груп/грейдів |
Кількість розрядів тарифної сітки залежить від складності робіт і визначається на основі ДКХПП. Кількість позицій у схемі посадових окладів визначається кількістю посад або кваліфікаційних груп |
Кількість грейдів залежить від розмірів підприємства, організаційно-правової форми підприємства, фінансових можливостей тощо 1 |
2
Джерело: Складено автором
Грейдування є нічим іншим, як процедурою тарифікації робіт. На відміну від стандартних тарифікаційних процедур, грейдування є досконалішою процедурою, яка дає змогу повніше врахувати індивідуальні потреби підприємства в диференціації основної заробітної плати . Тому проектування основної заробітної плати з використанням процедури грейдування не суперечить чинному законодавству, згідно з яким тарифна система є основою організації заробітної плати.
1
Під час формування грейдів підприємства зазвичай дотримуються принципу об’єднання посад в якомога меншу (водночас оптимальну, але не мінімальну) кількість грейдів, що дає змогу збільшувати діапазони (вилки) посадових окладів/окладів, установлених для кожного грейду, і в той же час стимулювати поліпшення результатів праці, підвищення компетентності тощо.
2
Цимбалюк С. Проектування основної заробітної плати: порівняльний аналіз традиційних тарифікаційних процедур і грейдування [Текст] / С. Цимбалюк // Україна: аспекти праці. — 2011.
— № 7.
— С. 14.
3
Цимбалюк С. Диференціація заробітної плати: види, чинники, сучасний стан в Україні [Текст] / С. Цимбалюк // Україна: аспекти праці. — 2009. — № 4.
— С. 21.
Етапи проектування основної заробітної плати з використанням процедури грейдування наведено на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Етапи проектування основної заробітної плати з використанням процедури грейдування
Джерело: Складено автором
Аналіз робіт та опис посад і робіт
Щоб мати необхідну інформацію для опису й оцінювання посад і робіт, слід здійснити аналіз робіт. Він дає змогу з’ясувати зміст, процедури й методи виконання роботи, функції, обов’язки та характеристики працівника (компетенції, зокрема знання, уміння, навики, здібності, якості тощо), особливості поведінки, необхідні для ефективного виконання завдань. Етапи аналізу роботи наведено на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Етапи аналізу роботи
Джерело: Складено автором
Можна використовувати різні методи аналізу робіт: інтерв’ювання, анкетування, спостереження. Інтерв’ю може проводитися за таким переліком запитань:
— У чому полягають Ваші посадові обов’язки?
— За що Ви несете відповідальність?
— Де розташоване Ваше робоче місце?
— Яке обладнання Ви використовуєте?
— Які вимоги висуваються до рівня освіти, підготовки, навиків працівників на цій посаді?
— За які результати Ви відповідаєте?
— Чи плануєте Ви певні види діяльності?
— Чи заповнюєте будь-які документи?
— Чи вимагає Ваша робота контактів з працівниками структурних підрозділів, представниками інших організацій, приватними особами?
— Які інструкції та нормативні документи регламентують Вашу роботу?
— Чи контролюєте Ви роботу інших людей?
— Як часто Вас контролюють?
— Яким чином оцінюються результати Вашої роботи?
— У яких умовах Ви працюєте?
— Якого фізичного, емоційного та інтелектуального навантаження вимагає Ваша робота?
— Чи відповідаєте Ви за безпеку праці інших людей?
Анкетування дає змогу отримати інформацію від великої групи людей. Анкети можуть бути структурованими й деталізованими, містити списки із сотнею різних обов’язків і завдань. Анкети можуть уміщувати лише відкриті запитання, і працівникові самому потрібно описати обов’язки, які він виконує.
Приклад анкети для аналізу робіт наведено в додатку Н.
Спостереження за робочим процесом доцільно використовувати переважно тоді, коли робота працівника складається з дій, що постійно повторюються, завдання невеликі за тривалістю й за невеликий проміжок часу можна спостерігати виконання кількох завдань. Метод спостереження не можна використовувати для робіт інтелектуального, творчого характеру, наприклад для роботи економіста, технолога, юриста, математика, інженера тощо.
За результатами аналізу робіт потрібно скласти описи посад (робіт). До опису посади (роботи) доцільно включити такі дані:
— загальну інформацію (назву посади; дату складання опису посади; найменування структурного підрозділу; назву посади керівника тощо);
— обов’язки та відповідальність;
— взаємозв’язки з іншими працівниками й зовнішніми організаціями (підзвітний; контролює; взаємодіє; зовнішні зв’язки тощо);
— повноваження;
— стандарти виконання обов’язків;
— умови праці;
— особистісні якості, риси характеру, навики та рівень освіти, необхідні для виконання роботи .
Визначення цінності посад і робіт
Факторно-балове оцінювання посад і робіт належить до аналітичних методів і передбачає вибір факторів оцінювання посад і робіт та розроблення балової шкали, що дає змогу кількісно оцінити цінність посад і робіт за низкою факторів. Використання аналітичних методів підвищує об’єктивність результатів оцінювання. До того ж метод факторно-балового оцінювання простий у використанні, легко адаптується до конкретних потреб і специфіки підприємства. Цей метод можна використовувати для оцінювання та порівняння не лише всіх посад і робіт одного підприєм
1
Цимбалюк С. Грейдова система оцінювання посад і оплати праці: методологія, методика, практика [Текст] / С. Цимбалюк // Довідник кадровика. — К.: Видавничий дім «МедіаПро». — 2009.
— № 2.
— С. 87–89.
Методика факторно-балового оцінювання посад і робіт уміщує такі етапи:
— визначення факторів оцінювання посад і робіт;
— розроблення описових рівнів оцінювання посад і робіт за факторами;
— установлення вагомості (значущості) факторів;
— оцінювання посад і робіт за ключовими факторами;
— аналіз відповідності рівня основної заробітної плати встановленій цінності посад і робіт (див. рис. 5.1).
Визначення факторів оцінювання посад і робіт
Фактори оцінювання посад і робіт мають бути простими для розуміння, єдиними для всіх посад, а також ураховувати специфіку підприємства. Під час вибору факторів треба пам’ятати, що невелика їх кількість (3
—4) зменшуватиме достовірність результатів оцінювання. Завелика кількість факторів (понад 10) збільшуватиме достовірність результатів оцінювання, але ускладнюватиме процедуру оцінювання та оброблення даних. Залежно від специфіки підприємства кількість факторів оцінювання посад може бути від 6 до 10.
Розроблення описових рівнів оцінювання посад і робіт за факторами
Щоб мати чітко визначені критерії оцінювання, потрібно розробити описові рівні оцінювання посад і робіт за факторами.
Кількість рівнів оцінювання може бути різною. При цьому слід пам’ятати, що дуже мала кількість рівнів знижує точність і відповідно валідність результатів оцінювання. За дуже великої кількості рівнів ускладнюється процедура їх опису та розмиваються межі між оцінками .
Оптимальна кількість рівнів оцінювання — від 5 до 7.
Для забезпечення єдиного уніфікованого підходу до оцінювання рекомендуємо використовувати однакову кількість описових рівнів для всіх факторів.
Описові рівні для окремих факторів оцінювання посад і робіт наведено в додатку П.
Кожному рівню оцінювання необхідно присвоїти певну кількість балів. На практиці можна використати різноманітні варіанти побудови оцінювальних шкал.
1
Цимбалюк С. О. Проектування постійної частини заробітної плати на основі грейдів: теоретико-методологічні та практичні аспекти [Текст] / С. О. Цимбалюк // Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля. — 2009. — № 10.
— Ч. 2.
— С. 180.
ства, а й посад і робіт різних філіалів, представництв, посад різних підприємств.
Найпростіший підхід до побудови шкали: перший рівень — 0 балів; другий рівень — 1 бал; третій рівень — 2 бали; четвертий рівень — 3 бали; п’ятий рівень — 4 бали; шостий рівень — 5 балів.
Установлення вагомості (значущості) факторів
Для визначення вагомості факторів можна скористатися різними методами. Установлення вагомості має здійснювати група експертів, до складу якої можуть входити фахівці служби персоналу, відділу праці та заробітної плати, зовнішні консультанти, керівники різних рівнів управління, провідні професіонали й фахівці. Найпростішим у практичному використанні є метод балового оцінювання. Експерти мають оцінити важливість (значущість) факторів з погляду визначення цінності посад і робіт для підприємства за запропонованою шкалою. Експертне оцінювання може здійснюватися з використанням анкети, зразок якої наведено в табл. 5.3.
Таблиця 5.3
АНКЕТА №
Шановний респонденте! Просимо Вас установити важливість (значущість) факторів з погляду визначення цінності посад і робіт для підприємства за такою шкалою:
0 балів — фактор неважливий;
1 бал — фактор не дуже важливий;
2 бали — фактор важливий;
3 бали — фактор дуже важливий.
Ваші оцінки просимо занести в таблицю.
| Фактори оцінювання посад і робіт |
Оцінка, балів (від 0 до 3) |
| 1 Управління працівниками |
|
| 2 Відповідальність |
|
| 3 Самостійність у роботі |
|
| 4 Досвід роботи |
|
| 5 Рівень спеціальних знань (кваліфікація) |
|
| 6 Рівень контактів |
|
| 7 Складність роботи |
|
| 8 Ціна помилки |
|
1
Джерело: Складено автором
1
Цимбалюк С. Грейдова система оцінювання посад і оплати праці: методологія, методика, практика [Текст] / С. Цимбалюк // Довідник кадровика. — К.: Видавничий дім «МедіаПро». — 2009.
— № 2.
— С. 91.
Рекомендуємо не використовувати результати опитування в разі, якщо експерт:
— дав усім факторам однакову оцінку;
— оперував під час оцінювання лише двома оцінками;
— виставив оцінки, які на два й більше пунктів відрізняються від оцінок інших експертів.
Вагомість кожного фактора визначається сумуванням балів, які набрав кожен фактор. Сумарні бали можна «зважити» й визначити коефіцієнти вагомості за формулою (5.1). де ? і
— коефіцієнт вагомості і-того фактора; a i — сума балів, яку набрав і-тий фактор; n — кількість факторів.
Вагомість факторів можна визначити, розподіливши певну суму балів (приміром, 100 балів) між факторами з урахуванням їх значущості (табл. 5.4).
Таблиця 5.4
ПРИКЛАД УСТАНОВЛЕННЯ ВАГОМОСТІ ФАКТОРІВ
ОЦІНЮВАННЯ ПОСАД І РОБІТ
| Фактор оцінювання |
Коефіцієнт вагомості, % |
| 1 Управління працівниками |
15 |
| 2 Відповідальність |
15 |
| 3 Самостійність у роботі |
10 |
| 4 Досвід роботи |
10 |
| 5 Рівень спеціальних знань (кваліфікація)1 |
0 |
| 6 Рівень контактів |
10 |
| 7 Складність роботи |
15 |
| 8 Ціна помилки |
15 |
| Усього |
100 |
1
Джерело: Складено автором
1
Цимбалюк С. Грейдова система оцінювання посад і оплати праці: методологія, методика, практика [Текст] / С. Цимбалюк // Довідник кадровика. — К.: Видавничий дім «МедіаПро». — 2009.
— № 2.
— С. 92.
Установлені коефіцієнти вагомості можна прийняти за максимальну кількість балів для відповідних факторів. Тоді присвоєні кожному рівню оцінювання бали будуть зваженими. Під час оцінювання посад і робіт виставлені бали за факторами не слід перемножувати на коефіцієнти вагомості, що пришвидшує процедуру оброблення результатів оцінювання посад і робіт.
Під час установлення коефіцієнтів вагомості варто звернути увагу на таке: у разі, якщо фактору встановлено коефіцієнт вагомості менший, ніж 10 %, то це означає, що фактор визнається незначущим, а відтак його не варто включати до методики оцінювання посад і робіт. До того ж оцінки посад і робіт за цим фактором несуттєво впливатимуть на загальний бал (оцінку), і їх включення лише ускладнюватиме процедуру оцінювання.
Приклад розподілу балів за рівнями оцінювання з урахуванням вагомості факторів наведено в табл. 5.5.
Таблиця 5.5
ПРИКЛАД РОЗПОДІЛУ БАЛІВ ЗА РІВНЯМИ ОЦІНЮВАННЯ
З УРАХУВАННЯМ ВАГОМОСТІ ФАКТОРІВ (балів)
1
Джерело: Складено автором
Для розподілу оцінок (балів) за рівнями можна використати різноманітні підходи. У запропонованому варіанті (див. табл. 5.5)
1
Цимбалюк С. Грейдова система оцінювання посад і оплати праці: методологія, методика, практика [Текст] / С. Цимбалюк // Довідник кадровика. — К.: Видавничий дім «МедіаПро». — 2009.
— № 2.
— С. 92.
1 minmax ? ? = m h (5.2) ,
1 minmax ? ? = m h (5.2) ня, у нашому варіанті min = 0; m — кількість рівнів, у нашому варіанті m = 6.
Таким чином, для 1, 2, 7 і 8-го факторів крок, або різниця у балах, між рівнями дорівнює: (15 – 0) / (6 – 1) = 3; для 3, 4, 5, 6-го факторів: (10 – 0) / (6 – 1) = 2.
Такий підхід, на наш погляд, є найбільш доцільним для практичного використання.
Оцінювання посад за ключовими факторами
Після вибору факторів і встановлення їх вагомості потрібно апробувати розроблену методику. Для апробації необхідно сформувати репрезентативну вибірку: близько 10 % посад і робіт, які підлягатимуть оцінюванню. Причому посади мають належати до різних категорій і професійних груп. Апробація проводиться з метою перевірки ступеня врахування найсуттєвіших характеристик і вимог роботи, чіткості формулювання факторів та їх описових рівнів. Після цього потрібно оцінити посади за ключовими факторами.
Приклад результатів оцінювання посад і робіт для торговельного підприємства наведено в табл. 5.6.
Таблиця 5.6 m — кількість рівнів, у нашому варіанті m = 6.
Таким чином, для 1, 2, 7 і 8-го факторів крок, або різниця у балах, між рівнями дорівнює: (15 – 0) / (6 – 1) = 3; для 3, 4, 5, 6-го факторів: (10 – 0) / (6 – 1) = 2.
Такий підхід, на наш погляд, є найбільш доцільним для практичного використання.
Оцінювання посад за ключовими факторами
Після вибору факторів і встановлення їх вагомості потрібно апробувати розроблену методику. Для апробації необхідно сформувати репрезентативну вибірку: близько 10 % посад і робіт, які підлягатимуть оцінюванню. Причому посади мають належати до різних категорій і професійних груп. Апробація проводиться з метою перевірки ступеня врахування найсуттєвіших характеристик і вимог роботи, чіткості формулювання факторів та їх описових рівнів. Після цього потрібно оцінити посади за ключовими факторами.
