Менеджер будь-якого рівня керує певним контингентом людей, відповідає за підсумки їхньої спільної праці, за трудову дисципліну, за здоров’я і життя під час перебування на роботі. Чим вищий рівень управління, тим складніші й відповідальніші повноваження керівника.
Самостійно керівник, яким би талановитим він не був, не в змозі с воєчасно і якісно вирішувати всі завдання менеджменту: поточні, перспективні, стратегічні.
Серед керівників-невдах є такі, що беруться власноруч вирішувати усі великі й малі питання. Вони не вміють підбирати досвідчених керівників і спеціалістів, часто помиляються в людях, намагаються все роботи самотужки.
Такий керівник потоп ає в розплутуванні невідкладних дрібних справ. Усі до нього йдуть за порадою, допомогою, зі скаргами і претензіями. Створюється ситуація безперервного цейтноту, коли керівник змушений усе робити поспіхом і невчасно, із запізненням, працювати по 12
—15 годин на добу, включаючи й вихідні. Питання перспективного розвитку не розглядаються взагалі, бо на їх вирі шення не залишається а ні сил, а ні часу, та й поточні справи не завжди вирішуються якісно, тому що одна людина неспроможна все знати, пам’ятати, передбачати. У підсумку такий керівник втрачає в колективі авторитет, а страждає від некваліфікованого керівництва вся організація. Єдиний спосіб ефективно управляти складною організацією полягає в то му, щоб перший керівник залишив за собою координацію найважливіших робіт, зв’язок із зовнішнім світом. Він по
67винен дивитись на перспективу, а не дублювати обов’язки начальника цеху чи майстра та контролювати роботу двірників, вантажників та охоронців тощо.
Мистецтво управління полягає в умінні керівника підібрати на ключові посади висококваліфікованих, ініціативних, творчо мислячих фахівців і закріпити за ними відповідні повноваження, а на верхньому рівні залишити розв’яз ання лише тих питань, для вирішення яких керівники нижчих рівнів не мають ні прав, ні потрібної інформації, хоча залучати їхній інтелект для обговорення стратегічних завдань також доцільно і необхідно.
Соісіро Хонда — глава концерну «Хонда» — йдучи на пенсію сказав, що за останні 10 років ні він, ні його заступник не підписували папе ри, не брали участь у будь-яких нарадах з питань поточного управління. Замість цього вони робили те, що є головною функцією голів правління фірм: визначали стратегію і тенденції. Розв’язання часткових питань було доручено компетентним працівникам.
Делегування повноважень як явище і процес тісно пов’язане, з одно го боку, з поділом праці між рівнями управління та всередині структурних підрозділів, а з другого — з плануванням діяльності керівників.
Отже, вдосконалюючи розподіл повноважень, тим самим удосконалюємо поділ праці, створюємо умови для кращого планування роботи керівників, звільнення їх від витрачання часу на виконання другорядних завдань.
У загальному термін «повноважен ня» означає право, надане комусь на здійснення чогось.
Керівник за своїм статусом відрізняється від інших працівників тим, що він наділений правом приймати або ухвалювати рішення. Залежно від рівня управління і поділу праці в організації це можуть бути рішення стратегічного, тактичного або оперативного характеру.
Незалежно від того, рішення якого спря мування і змісту ухвалює керівник (технічні, організаційні, економічні, кадрові, соціальні), вони завжди зачіпають інтереси працівників організації.
Кожен менеджер, незалежно від його місця й ролі у функціональному поділі праці, має у своєму підпорядкуванні інших працівників, а це означає, що йому надано право управляти іншими людьми (персоналом). Керувати людьми, ухвалювати управлінські рішення означає і нести персональну відповідальність за роботу підлеглого персоналу. На рис. 11.1 наведено схему основних сфер відповідальності керівників на виробництві.
68
Рис. 11.1. Основні сфери відповідальності керівника
Таким чином, повноваження в галузі управління — це єдність трьох взаємопов’язаних складових: право менеджера управляти іншими людьми, обов’язок ухвалювати управлінські рішення, відповідальність за результати роботи підлеглого персоналу.
Делегування повноважень — це перерозподіл обов’язків, прав і відповідальності між керівником і підлеглими йому працівниками.
Генеральний директор великого підприємства передає частку своїх повноважень функц іональним директорам (технічному директору, директору з персоналу) і заступникам. Начальник цеху делегує частину повноважень заступникам і старшим майстрам. Змінний майстер може передавати деякі права щодо прийняття оперативних рішень бригадирам, ланковим, рідше — висококваліфікованим робітникам, які користуються авторитетом і повагою в колективі.
Як невід’ємна складова процесу функціонального і кваліфікаційно го поділу праці делегування повноважень здійснюється не безперервно, а в разі нагальної потреби.
Така потреба обов’язково виникає на етапі організаційного проектування нового підприємства або створення нового структурного підрозділу, коли необхідно визначати обсяги управлінської роботи, функції та завдання керівників і структурних підрозділів, їх структуру і штат, ро зробляти положення і посадові інструкції, підбирати персонал на конкретні посади.
Потреба у перегляді розподілу повноважень виникає тоді, коли необхідно провести структурну реорганізацію підприємства
69або окремих його частин, коли істотно зростають обсяги виробництва і відповідно збільшуються обсяги управлінської праці.
Нарешті, будь-який керівник з власної ініціативи може здійснити перерозподіл повноважень, якщо відчуває, що усталені поділ і кооперування праці в структурному підрозділі стали у суперечність зі зрослими обсягами робіт і не відповідають вим огам часу.
Раціональне делегування повноважень керівників дає суттєві вигоди і підприємству в цілому, і структурним підрозділам, і керівникам, і підлеглому персоналу.
Основні позитиви для підлеглого персоналу, що виникають унаслідок правильного делегування повноважень:
• розширення прав і відповідальності сприймається працівниками як вагомий додатковий стимул до праці; збагачується зміст праці підлеглих прац івників;
• розширення повноважень працівників сприяє більшому задоволенню роботою, поліпшенню соціально-психологічного клімату;
• додаткове інтелектуальне навантаження на працівників відкриває ширший доступ до різноманітної інформації, сприяє підвищенню кваліфікації, розширенню професійного кругозору.
Керівник, передаючи на нижчі рівні управління виконання другорядних, нескладних завдань, вивільнює час на розв’язання питан ь перспективного характеру, на творчу роботу і самоосвіту.
Він більше уваги може приділити аналізу стану справ на своїй ділянці роботи, розробці планів і програм підвищення ефективності діяльності очолюваного трудового колективу. І як результат таких дій — зростає довіра до керівника, підвищується його імідж.
Перевага добре організованого делегування повноважень для кожного ст руктурного підрозділу і організації в цілому проявляється у такому:
— звільнені від другорядних операцій менеджери більше часу приділяють питанням розвитку, менше захоплюються поточними справами, лише контролюють процес за відхиленнями від плану (норми);
— на зміну одноосібного «ручного» управління з’являється система ефективного самоуправління трудових колективів;
— скорочуються витрати часу на проведення д испетчерських нарад з оперативного регулювання виробництва, інтелектуальний потенціал підприємства дістає кращі можливості для опрацювання стратегії розвитку організації, для стратегічного управління.
