Планування — це процес попереднього визначення завдань, які має виконувати менеджер у наступних періодах часу, їхньої черговості, тривалості та якості виконання.
Ефективність діяльності менеджера значною мірою залежить від того, наскільки вона продумана, цілеспрямована і планомірна. Відсутність чіткого плану дій — це непере дбачуваність поведінки, непродуктивні витрати часу самого керівника, неефективна діяльність колективу, яким він керує. Яку б роботу не виконував керівник, він повинен чітко знати мету своєї діяльності та проміжні завдання, бачити найкоротший шлях до мети і прагнути до виконання запланованого.
77Французький фізіолог і лікар Клод Бернар сформулював «п’ять засад добре організованої роботи», які корисно знати кожному менеджеру [42, с. 101]:
1.Встановлення чіткої й суворо визначеної мети дій.
2.Докладний огляд усіх умов і засобів, за допомогою яких намічена мета може бути досягнута.
3.Опрацювання детального плану дій, що ведуть до мети із застосування м найефективніших засобів у найліпших умовах.
4.Ретельне виконання плану.
5.Перевірка та оцінювання досягнутих результатів шляхом порівняння з визначеною метою.
Основні ознаки ефективного плану дій: план має бути цілеспрямованим, тобто його виконання повинно сприяти досягненню конкретної мети протягом визначеного часу; план має бути реальним, таким, що враховує усі об’єктивні і суб’єктивні чинники, які можуть вплинути на його виконання; план складних дій повинен бути внутрішньо узгодженим; план має бути простим і зрозумілим для виконавця; план має бути гнучким, щоб можна було вносити зміни та уточнення в перебігу виконання, якщо цього вимагатимуть обставини.
Обов’язковими об’єктами планування діяльності менеджера є плани роботи на день, тиждень, місяць і рік. Іноді керівникам середнього і особливо вищого рівнів управління доводиться складати плани підготовки та проведення нерегу лярних відповідальних заходів (рис. 11.4).
Крім названих об’єктів планування, кожному керівникові корисно мати власний план навчання і розвитку або план особистої трудової (службової, ділової) кар’єри, у рамках якого має бути розділ, пов’язаний із самоосвітою.
Серед визначених об’єктів планування найпростішим плановим періодом праці менеджера є робочий день. Він швидк о минає, а обов’язків у кожного керівника на кожен день надто багато. Керівники середнього і вищого рівнів управління зазвичай не вкладаються у межі 8-годинного робочого дня. Більшість керівників нижчого рівня управління теж працюють більше 8 годин на день. Отже, ненормований робочий день для керівників скоріше є прави лом, аніж винятком.
Щодня керівник вирішує питання різного ступеня складності і терміновості. Невідкладне завдання цього дня неможливо перенести на наступний. По-перше, завтра вже буде пізно це робити, а по-друге, наступного ранку керівника чекатиме низка нових невідкладних завдань.
78
Рис. 11.4. Об’єкти планування в діяльності менеджера: ? — план роботи на день; ? — план роботи на тиждень; ? — план роботи на місяць; ? — план роботи на календарний рік; ® — план проведення нерегулярних відповідальних заходів
Швидко минають не лише дні, а й тижні. Тому кожен керівник найбільше уваги повинен приділяти плануванню своєї роботи на кожен робочий день і тиждень.
Понеділок менеджер повинен починати, маючи план роботи на цей день і на решту днів робочого тижня або декади (за подекадового планування виробництва на підприємстві).
Точність розрахунку план ових завдань на робочий день (їх кількість і очікувана тривалість) має наближатись до 85—90%, тобто 10—15% середньої тривалості робочого дня бажано зарезервувати для виконання екстрених, непередбачуваних справ і на творчу працю. План діяльності на робочий тиждень на його початку може бути сформований на 50—60%. Незавершений плановий простір тижневого робочого часу об сягом 40
—50% буде поступово заповнюватись конкретними роботами у процесі послідовного планування завдань на черговий день.
На добре організованих підприємствах вище керівництво складає на поточний рік регламент (план) проведення обов’язкових регулярних заходів: диспетчерських нарад у першого керівника, засідань технічної ради, балансової комісії, профспілкового комітету, загальних зборів трудового колективу, засідань реві зійної комісії, днів і годин приймання громадян керівниками тощо. У
79цьому регламенті також має бути визначений час для подібних організаційних заходів на рівні виробництв, цехів, управлінь.
Такий регламент надається кожному керівникові, щоб він знав, коли треба бути присутнім на загальновиробничих заходах, а коли можна проводити подібні заходи у підпорядкованому структурному підрозділі і бути впевненим, що у цей час тебе не турбуватиме ні генеральн ий директор, ні головний інженер, ні головний технолог чи керівник відділу маркетингу.
На деяких підприємствах для зручності планування повторюваних робіт складають спеціальні робочі графіки (стандартний тиждень, стандартний місяць). Наприклад, щодня у певний час перший керівник робить обхід цехів та інших важливих об’єктів, визначається час проведення оперативних нарад, роботи з док ументами, час прийому відвідувачів.
Виправдала себе практика закріплення за днями тижня важливих питань, що є об’єктами регулярного контролю з боку вищого керівництва підприємства.
Наприклад: понеділок — обговорення питань якості продукції; вівторок — питання технічної підготовки виробництва, технічного розвитку; середа — питання постачання і збуту; четвер — фінанси та облік, господарські питання; п’ятниця — питання кадрової політики, призначення на посади, переміщення працівників, матеріального і морального заохочення тощо.
Керівники середнього рівня управління складають робочі графіки, узгоджуючи час взаємних контактів і нарад у генерального директора. У завершальній частині робочого дня доцільно зарезервувати кілька хвилин для оперативного узгодження планів на наступний день мі ж керівниками взаємопов’язаних структурних підрозділів.
У роботі керівників розрізняють довгострокові (на рік, квартал, місяць) і оперативні плани (на робочий день і тиждень).
Процес планування рекомендується починати з річного робочого періоду, з розроблення довгострокового плану роботи. Спочатку складається перелік найважливіших робіт року, кварталу, місяця. Потім визначають терміни початку і зав ершення кожної роботи.
У плані роботи на тиждень і на робочий день кожен керівник спочатку фіксує ті обов’язкові види робіт (заходів), які містять річний, квартальний та місячний плани, затверджені вищим керів
80ництвом організації. Потім можна приступати до наповнення часового простору конкретними завданнями на день і на тиждень.
Починати планування роботи на день слід з ретельного складання переліку робіт, які конче необхідно виконати саме у цей день. Серед широкого кола робіт зустрічаються різні за складністю, терміновістю, актуальністю, значущістю. Є роботи терм інові й важливі для всього підприємства, а можуть бути й другорядні, актуальні сьогодні лише для невеликого структурного підрозділу.
У плані на робочий день і на тиждень керівник спочатку визначає резерв часу на виконання непередбачуваних завдань і робіт, резерв часу на обговорення та підготовку питань перспективного характеру.
В осн овну частину робочого часу керівник записує собі важливі, відповідальні, складні завдання, які може виконати лише сам. Решту робіт він повинен делегувати підлеглим керівникам нижчих рівнів управління та фахівцям функціональних підрозділів. Обов’язково слід запланувати час на контроль за діяльністю підлеглих.
На нижчих щаблях управління (майстри, виконроби, начальники змін) процес пла нування спрощується у зв’язку з тим, що більшість виконуваних робіт (дій) тривалий час повторюються.
Це дозволяє у централізованому порядку складати стабільний розпорядок робочого дня на цілий рік. (У дод. 6 наведено приклад типового розпорядку робочого дня майстра механічного цеху машинобудівного заводу.)
У планах роботи керівників вищого і середнього рівнів уп равління теж можуть бути повторювані (стандартні) позиції. Наприклад, денний робочий графік керівника великого промислового підприємства може включати такі види робіт і дій: приймання рапорта від нічного чергового; перегляд пошти; оперативна виробнича нарада; підписування документів; приймання у службових питаннях головних спеціалістів і керівників структурних підрозділів; аналіз даних про відвантаження готової продукції; аналіз фінансового стану підприємства та ін.
На особливу увагу керівників заслуговують нерегулярні відповідальні заходи (події), що виникають не частіше, ніж 1—2 рази на рік, які можуть торкатися інтересів усього колективу (підготовка та підписання колективного договору, важлива зустріч з іноземним партнером, проведення наради або зборів з нетрадиційним порядком денним тощ о).
81Наприклад, розглянемо процедуру підготовки проведення виробничої наради з нетрадиційним порядком денним.
На таку нараду слід виносити не більше одного головного питання.
Спочатку конкретизується мета проведення наради і формулюється головна проблема або головне питання порядку денного (наприклад, «Про створення спільного з турецькою фірмою підприємства»).
Визначається дата, час початку і з акінчення наради, місце її проведення, склад учасників. Сторонніх учасників на нараді не повинно бути.
Призначають основного доповідача і можливих співдоповідачів. Іноді підбирають спеціальних опонентів (рецензентів). У деяких випадках добирають учасників можливої дискусії з числа висококваліфікованих фахівців або експертів.
Встановлюють регламент наради: тривалість доповідей, виступів, перерв тощо. Призначають головуючого, секрет аріат, редакційну групу для опрацювання текстів підсумкових документів.
Приймається рішення про доцільність попереднього ознайомлення потенційних учасників наради з текстом або тезами основної доповіді, документальними матеріалами, наприклад, кошторисом очікуваних витрат, економічними розрахунками, проектом рішення, прогнозом можливих негативних наслідків тощо.
В окремих випадках буде доцільною розробка докладного сцена рію проведення заходу, особливо якщо очікується присутність високих гостей (представники уряду, іноземна делегація, журналісти).
Керівник більше половини власного робочого часу проводить у спілкуванні з іншими людьми, бере участь у нарадах, телефонних переговорах, співбесідах. Такі контакти — багате джерело інформації для прийняття обґрунтованих рішень.
Відповідальним заходом є бесіда з кандидата ми на ключову вакантну посаду. Доручати таку бесіду фахівцям відділу кадрів не доцільно.
Для забезпечення успіху бесіду слід планувати і проводити з дотриманням таких рекомендацій: поставте перед собою конкретне завдання; заздалегідь складіть план бесіди; виділіть час, необхідний для досягнення мети; оберіть місце і час проведення бесіди з урахуванням їх впливу на результати бесіди;
82 перш ніж розпочинати бесіду за вашим планом, створіть атмосферу взаємної довіри і поваги; від початку й до кінця бесіди тримайтесь основного напрямку, що веде до мети, не витрачайте час на другорядні питання; будьте господарем становища; припиняйте бесіду після досягнення мети; зафіксуйте одержану інформацію в зручній для подальшого використання формі.
Під час бесіди важливо дізнатись від кандидата на посаду про: ? його минуле: попередній досвід роботи, досягнення, невдачі та недоліки; ? сьогодення: спосіб життя, погляди, думки, судження; ? майбутнє: плани, наміри, завдання, здібності до цього.
