Posibniki.com.ua Менеджмент Організація праці менеджера 12.3. Технологія підготовки рішень


< Попередня  Змiст  Наступна >

12.3. Технологія підготовки рішень


Кожен досвідчений керівник протягом робочого дня, миттєво оцінюючи ситуацію, приймає багато нескладних рішень, для ухвалення яких не потрібна жод на технологія.

Рис. 12.2. Схема процесу підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень [58, с. 176]

Інша річ, якщо керівник стикається зі складною проблемою, для розв’язання якої готового рішення немає, а досвід та інтуїція виявляються недостатніми. На щастя, такі ситуації трапляються в мирний час не щодня, більшість складних виробничих ситуацій можна передбачити, спрогнозувати, отже, у розпорядженні керівника буде достатньо часу для підготовки ефективного рішення.

У спеціальній лі тературі наведено схеми або моделі прийняття управлінських рішень різного ступеня деталізації. На наш погляд, найбільш деталізовану схему процесу прийняття складних і відповідальних управлінських рішень запропонував свого часу

М.І. Бєляков (рис. 12.2).

Як видно з рис. 12.2, це процес складний, трудомісткий, включає велику кількість різних, але взаємопов’язаних процедур.

Такий процес потребує багато часу, як існої інформації, а головне — висококваліфікованих, досвідчених, ініціативних, з творчим потенціалом фахівців. Умілий керівник не буде легковажно ставитися до інтересів організації, намагаючись одноособово ухвалити ризиковане рішення з непередбачуваними наслідками.

Керівник обов’язково залучить до процесу підготовки відповідального рішення спеціалістів, експертів, консультантів чи радників. Якщо таких людей бракує в штаті організації, то їх варто залу чити з наукових установ, провідних підприємств, університетських кафедр, консалтингових організацій тощо.

Фаховий склад творчої групи керівник визначає залежно від характеру і технологічної специфіки проблеми, яку належить вирішити. Для розв’язання проблеми технічного характеру обов’язковою є участь фахівців з інженерною підготовкою і досвідом роботи на відповідних ділянках промислового виро бництва.

Проблеми, пов’язані з умовами та охороною праці, потребують участі не лише працівників з інженерною підготовкою, а й фахівців з виробничої санітарії, фізіології праці, виробничої естетики. У кожному конкретному випадку не буде зайвою участь у підготовці управлінських рішень досвідчених економістів, адже економічна експертиза варіантів рішення, економічне обґрунтування ефективності реалізації ріш ення є обов’язковими. До процесу підготовки рішень дуже корисно вже на ранніх стадіях залучати тих керівників і спеціалістів, які в подальшому будуть виконувати прийняті рішення.

Типовий процес розробки (див. рис. 12.2), прийняття та реалізації управлінського рішення складається з 15 основних

процедур. Кожна з них має певне значення в єдиному ланцюжку послідовних дій розробників рішення. Однак центральне місце, провідна роль, безумовно, належить двом процедурам: «розроблення моделі рішення» та «розроблення варіантів рішення», які нерозривно пов’язані одна з одною, тому їх можна і треба розглядати разом як процедуру підготовки рішення.

Типова технологія підготовки ві дповідального і нестандартного управлінського рішення включає виконання таких послідовних дій:

— ознайомлення з ситуацією та її детальний аналіз;

— з’ясування внутрішніх і зовнішніх чинників, які зумовили виникнення ситуації;

— виявлення вирішальних, головних чинників (причин) та відкидання другорядних, малозначущих;

— збирання інформації, необхідної для пошуку ефективного рішення;

— визначення методів оп рацювання рішення;

— за наявності кількох варіантів обговорення кожного з них і вибір оптимального для даної ситуації;

— оцінювання можливих результатів ухвалення рішення та побічних наслідків: економічних, соціальних, екологічних, політичних.

У процесі підготовки рішень можуть застосовуватися різноманітні методи:

• головної або ключової ланки;

• аналогії (використання аналогічних ситуацій з минулого досвіду);

• колективного обго ворення («мозкового штурму»);

• економіко-математичного моделювання;

• функціонально-вартісного аналізу та ін.

У пошуках способів розв’язання складних проблем можуть запроваджуватися послідовно або в комбінаціях кілька різних методів.

Роль керівника полягає в тому, щоб обрати найвигідніший метод. Якщо він має сумніви щодо правильності вибору, то його завдання поляг ає у залученні до цієї справи кваліфікованих консультантів, експертів, помічників.

Підготовлене в одному або кількох варіантах рішення слід усебічно оцінити до оголошення його обов’язковим для виконання. Чим складніші завдання, які треба вирішувати, тим детальнішим повинно бути обговорення та оцінювання підготовлених варіантів рішення.

До виконання управлінських рішень, як правило, причетна велика кількість людей різного посадового рівня. Багатьом людям властивий опір нововведенням, які зачіпають їхні інтереси і вимагають додаткових зусиль, інтенсифікують працю, вимагають більшої відповідальності, або їм невідомі наслідки. Щоб легше долати сили інерції, звести до мінімуму можливий опір на етапі виконання рішень, керівник повинен за лучати до процесів підготовки та оцінювання проектів рішень якомога більше заінтересованих осіб як експертів, консультантів чи опонентів.

Японські менеджери намагаються до процесу підготовки та обґрунтування рішень на початкових етапах залучити якомога більше рядових виконавців, керівників нижчого рівня. Таким чином психологічний бар’єр на шляху до новацій переборюється від початку. Люди відчувають вел ике моральне задоволення від того, що їм довіряють на рівних брати участь в управлінні фірмою через підготовку та ухвалення рішень.

У процесі оцінювання варіантів рішень важливо враховувати ступінь їх реальності, наявність потрібних ресурсів, економічну ефективність і соціальну доцільність, можливості повного або часткового впровадження, кадрове забезпечення.

В жодному разі не варто забува ти про оцінювання можливих наслідків: соціально-психологічних, економічних, екологічних, правових, політичних.

Щоб процес оцінювання підготовлених рішень був продуктивним, необхідно забезпечити низку умов:

— не перешкоджати опонентам піддавати рішення критиці і сумнівам;

— створити умови відвертості, можливості внесення до рішень змін і доповнень;

— не тиснути авторитетом, не робити оргвисновків щодо суперечливих дум ок;

— припиняти спроби взаємних поступок людей, пов’язаних посадовою залежністю одне від одного.

На етапі обговорення підготовлених варіантів рішення фахівці рекомендують використовувати наведений перелік проблемноорієнтованих запитань.

Проблемно-орієнтовані запитання [61, с. 299]

1. Що я виграю за такого варіанта рішення (гроші, час, упевненість, зменшення збитків тощо)?

2. Що я втрачу за такого варіанта рішення?

3. Які нові завдання для мене з’являться?

4. Які нові обов’язки у мене з’являться?

5. Яка нова ситуація виникне?

6. Яких побічних дій я маю очікувати?

7. А чи принесе це рішення користь у межах загальних завдань подолання кризи?

8. Чи не спричинить це рішення шк оду в межах загальних завдань подолання кризи?

9. Чи не виникнуть нові проблеми внаслідок реалізації цього рішення?

10. Чи будуть потрібні нові рішення?

На етапі ухвалення відповідального рішення останнє слово належить першому керівникові, наділеному правами єдиноначальності, який несе персональну відповідальність за стан справ в організації, отже, і за на слідки реалізації прийнятих рішень.

З метою організованого і продуктивного виконання рішення, його необхідно погодити з керівниками тих підрозділів, яким доведеться це рішення виконувати.

Після узгодження може знадобитись певна роз’яснювальна робота, можливо, і короткотермінове навчання виконавців або хоча б інструктаж.

Завершується етап підготовки і ухвалення рішення складанням наказ у або розпорядження про його обов’язкове виконання. Крім наказу, іноді буває потрібна додаткова інформація, яка може полегшити процес впровадження нововведення: інструкції, методичні рекомендації, положення, правила, нормативи, стандарти, плани, графіки, програми.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
СЛУЖБОВЕ СПІЛКУВАННЯ МЕНЕДЖЕРА
13.3. Спілкування менеджера з підлеглими
13.4. Ділова бесіда і переговори
13.5. Організація підготовки та проведення ділових нарад
13.6. Листування як форма ділового спілкування
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)