Posibniki.com.ua Менеджмент Організація праці менеджера 13.5. Організація підготовки та проведення ділових нарад


< Попередня  Змiст  Наступна >

13.5. Організація підготовки та проведення ділових нарад


Винайдена колись форма спілкування керівників із персоналом у ви гляді виробничої (ділової) наради виявилась надзвичайно корисним продуктом. Добре організована і проведена виробнича нарада сприяє вирішенню різноманітних виробничих питань і розв’язанню проблем за короткий час, коли всі заінтересовані особи збираються разом в одному приміщенні.

Нарада — це поширена форма спілкування і водночас метод управління, що використовує колективний розум і знання, обмі н інформацією, думками та досвідом між працівниками для розв’язання складних і актуальних проблем виробництва. Ґрунтовно підготовлені та проведені наради сприяють оперативному отриманню керівниками необхідної для управління інформації, швидкому доведенню термінових завдань до безпосередніх виконавців, інструктуванню та роз’ясненню окремих положень нових документів.

Виробнича нарада може бути ефективною формою за лучення рядових працівників до участі в управлінні виробництвом, демократизації управління. Це не означає, що на кожній нараді мають бути присутніми робітники. На нижчому рівні управління участь робітників в обговоренні виробничих питань може бути дуже широкою. На виробничі наради, що відбуваються на середньому і вищому рівнях управління, варто запрошувати лише ок ремих висококваліфікованих робітників, які мають великий досвід роботи, користуються авторитетом у колективі, можуть висловлювати важливі для виробництва пропозиції, заперечувати, критикувати.

Корисною є і навчальна функція ефективних ділових нарад, адже працівники набувають досвіду вирішення складних питань, запозичують в успішних керівників кращі зразки ефективного спілкування, роботи в команді, культури управління тощо.

Виробнича практика однак знає численні при клади малоефективних, а інколи взагалі непотрібних нарад, єдиним

наслідком яких є змарнований робочий час, зіпсований настрій запрошених на нараду працівників.

Цільові спостереження свідчать, що до 40% нарад у різних організаціях не зумовлені виробничою потребою, а питання, які розглядаються, не потребують колегіального рішення.

Опитування віце-президентів і керівників кадрових служб найбільших корпорацій США показало, що 30% усіх нарад є даремним, звичайнісіньким марнуванням ча су. Дослідження, проведені у 100 найбільших фірмах Великобританії, довели, що в середньому ефективною можна вважати лише одну з десяти нарад. За оцінками фінансових фахівців, три чверті всіх проведених нарад є невиправданими і до 80% обговорюваних на них питань не є обов’язковими.

Ефективність нарад часто є незначною через незадовільну підготовку, непродуманий підбір учасників. До 25% нарад в організаціях прово дяться поза планом, без належної підготовки, до 30% учасників не мають безпосереднього стосунку до питань, що розглядають на нарадах [61, с. 216—217].

У фаховій літературі наведено різні класифікації ділових нарад, засідань, зборів, зустрічей. Для виробничих підприємств поширеними є три види ділових нарад: проблемні, інструктивні, оперативні (диспетчерські).

Основним завданням проблемної на ради є пошук ефективного розв’язання складної технічної, економічної, організаційної чи соціальної проблеми підприємства. Такими проблемами можуть бути, наприклад:

— реконструкція виробництва;

— модернізація серійного виробу, попит на який падає, або зняття з виробництва;

— вирішення аварійної або іншої надзвичайної ситуації;

— визначення основних параметрів бізнес-плану на новий плановий період;

— складання к ошторису витрат на виробництво;

— підготовка колективного договору;

— визначення політики зайнятості та трудових доходів персоналу на перспективу тощо.

Проблемні наради можуть проводити перший керівник підприємства, технічний директор (головний інженер), інші функціональні директори, керівники тимчасових спеціальних комісій і творчих груп.

Як правило, проблемні наради проводяться нерегулярно, і потребують дуже ретельної підготовки, склад учасників не є постійним. Інструктивні (інформаційні) наради проводяться у разі потреби термінового доведення необхідної інформації та розпоряджень від органу управління до виконавчих структур, повідомлення про ухвалені вищим керівництвом рішення, розподілення термінових завдань, тлумачення складних планів, інструктування виконавців, визначення строків і мето дів виконання доручень. Інструктивні наради проводяться нерегулярно, значної підготовки не потребують. Головне — правильно визначити склад учасників, час і місце проведення та забезпечити однозначність сприйняття повідомлюваної інформації всіма присутніми на нараді працівниками.

Оперативні, або диспетчерські, наради проводять частіше, на деяких підприємствах — щодня. Головна мета таких нарад — отримання вищим керівництвом інформації про ста н справ у структурних підрозділах підприємства на поточний день (іноді й на поточний момент).

На диспетчерських нарадах у вищого керівництва підприємства доповідачами (інформаторами про стан справ) виступають лінійні керівники середнього рівня управління, головні спеціалісти, керівники функціональних підрозділів, працівники диспетчерської служби. Оперативні наради проходять в один і той самий день тижня (як що не щодня) і час, у тому самому приміщенні, за звичним порядком. Обговорюють головним чином хід виробництва, виконання поточних планів, визначають причини і називають винуватців перебоїв у роботі, способи усунення відставання у виконанні планів, стан забезпечення основного виробництва всіма потрібними ресурсами (кадри, матеріали, енергія, інформація, інструменти тощо).

Основною умовою доцільності та ефективнос ті оперативних нарад є точність і повнота інформації про реальний стан справ у структурних підрозділах та на підприємстві в цілому.

На великих підприємствах доцільно проводити диспетчерські наради і на середньому рівні управління, тобто у виробництвах і цехах та філіях.

Кожен керівник бере участь у виробничих нарадах і як організатор, і як учас ник. Тому вкрай важливо напрацювати

досвід правильної підготовки та проведення нарад, щоб вони були результативними та корисними.

Коли з’ясовано, що необхідно провести проблемну нараду, керівник має докласти зусиль, щоб вона була корисною, сприяла досягненню конкретного результату, розв’язанню певної складної проблеми.

Для цього неодмінно слід здійснити такі обов’язкові заходи: заздалегідь визначити і чітко сформулювати порядок денний наради, для того щоб на обговорення винести одно-два питання, які керівник не може розв’язати самостійно, або вирішення яких на основі консультацій та поодиноких контактів з відповідними фахівцями вбачається малоефективним; обмежити коло учасників наради тими працівниками, які мають безпосередній стосунок до обговорюваних питань; заздалегідь повідомити учасникам наради порядок денний, час і місце збору; ознайомити запрошених на нараду з усіма матеріалами (тези чи повний текст доповіді, довідки, розрахунки, обґрунтування, проекти рішень тощо); запропонувати всім або деяким учасникам наради підготуватись до дискусії, висловити думку, бути готовими відповісти на конкретні запитання; забезпечити роботу на нараді секретарів і/або стенографістів; проконтролювати підготовку приміщення, оргтехніки, меблів [54, с. 315].

Починати роботу наради слід точно у визначений час, навіть якщо зібрались не всі запрошені працівники. У разі відсутності когось з ключових учасників, без яких нараду проводити недоцільно, краще її перенести, щоб не марнувати час тих людей, які прийшли вчасно.

У ході наради керівник має слідкувати за дотр иманням регламенту. Увага учасників наради, їх активність в обговоренні залишаються високими десь протягом 45

—60 хв (рис. 13.2).

Стан уча сни ків

Н ормаль н а акти вн ість

Ослаб л ен ня уваги

Уто м а

Нег а ти в н а акт и вність

153045607590105120135

Тривалість наради, хв

Байдужіст ь до рішень

Рис. 13.2. Залежність стану учасників наради від її тривалості [21, с. 318]

Якщо порядок денний, складність обговорюваних питань вимагають працювати понад годину, варто після 45—60 хв зробити перерву.

Після завершення наради важливо мати її магнітофонний запис або стенограму, особливо якщо рішення не сформульоване остаточно і потрібно над ним іще працювати.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
ЛІДЕРСТВО І СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА ЛЮДЬМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ 14.1. Формальне і неформальне лідерство
14.2. Стиль керівництва та його значення
РОЛЬ СЕКРЕТАРЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА 15.1. Різновиди секретарських посад
15.2. Вимоги до підготовки, ділових та особистісних якостей секретаря керівника
15.3. Взаємодія секретаря і керівника
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)