Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компанії9.3. ІНСТРУМЕНТИ ПРОЦЕСНОГО УПРАВЛІННЯ В КОМПАНІЇ


< Попередня  Змiст  Наступна >

9.3. ІНСТРУМЕНТИ ПРОЦЕСНОГО УПРАВЛІННЯ В КОМПАНІЇ


Упровадження процесного управління — тривалий процес, який не обмежується, як помилково вважають деякі підприємці, моделюванням бізнес-моделі і побудовою бізнес-процесів на підприємстві. Аналіз досвіду впровадження процесного управління на віт

Типові помилки впровадження

Організаційне проектування у процесній організації чизняних компаніях дає підстави стверджувати, що в більшості із них при моделюванні бізнес-процесів використовують підхід, за якого спочатку описують бізнес-процеси, що реально здійснюються в компанії, а потім визначають напрями їх удосконалення. Такий підхід містить значну небезпеку закріплення неефективних робіт і нераціональних рішень в регламентаційних документах, не сприяє виявленню проривних інноваційних ідей і можливостей бізнесу. Рух від поточної ситуації, як правило, закріплює на папері наявну логіку бізнесу замість активізувати критичне переосмислення моделі бізнесу.

Саме тому процес упровадження процесного управління доцільно розпочинати з формування (уточнення) стратегічної ідеї та розроблення стратегії компанії. З метою підвищення дієвості управління компанією на процесних засадах необхідно дотримуватися таких принципів організаційного проектування, за яких унаслідок сформованої бізнес-моделі компанії формується її організаційна структура, що являє собою систему бізнес-процесів компанії. Саме такий підхід дає можливість закріпити в регламентаційних документах роль, повноваження та відповідальність окремих структурних одиниць (які визначаються структуризацією бізнес-процесів) та каскадувати цю відповідальність до персональних завдань, цілей співробітників.

Для забезпечення дієвості управлінської технології, побудованої за принципами процесного управління, необхідно:

• визначити цільові орієнтири результатів основних бізнеспроцесів, які формуються на основі каскадування збалансованих показників розвитку компанії;

• сформувати механізм участі у створенні продукту для зовнішніх клієнтів усіх співробітників компанії із визначенням кількісних та якісних параметрів;

• визначити зони відповідальності власників бізнес-процесів із внесенням відповідних змін до системи мотивації співробітників;

• створити систему управлінського обліку, яка передбачатиме трансформацію облікової політики компанії з урахуванням нових принципів ведення аналітичної роботи, створення системи нормативів процесної організації;

• розробити систему планування ресурсів (процесного бюджетування) за принципами щільної кореляції обраних цілей компанії із механізмом їх досягнення та обсягом необхідних ресурсів і витрат. Наведені принципи процесного управління значною мірою трансформують всі її елементи, зокрема систему управлінського обліку і планування. Визначимо особливості планування як процесу розроблення цільових показників, вибору методів і засобів їх досягнення, а також обґрунтування необхідних для досягнення завдань ресурсів. При цьому зосередимо увагу на таких складових системи планування, як підсистема планових показників, механізм їх досягнення, підсистема норм і нормативів для планування та контролю ресурсів і витрат.

Система планових показників, що адекватно відображають стратегічні цілі підприємства та механізм їх досягнення через зв’язок із бізнес-процесами компанії, вперше була запропонована в межах проекту Міжнародного консорціуму з розвитку виробництва (Consortium for Advanced Manufacturing

— International) у США у 1980-х роках. Поява наприкінці ХХ століття нині популярного управлінського інструменту Balanced Scorecard (BSC, збалансованої системи показників) стала відповіддю вчених Гарвардської школи бізнесу Роберта Каплана і Робіна Купера на потребу підприємств підвищити ефективність оцінних індикаторів діяльності. Спочатку BSC давала змогу встановити причиннонаслідкову залежність між ринковими цілями, механізмом їх досягнення і фінансовими показниками. Сьогодні стратегічні карти, які розробляють підприємства, фактично слугують «маршрутними картами» досягнення стратегічних цілей, своєрідними індикаторами просування компанії до бажаної візії і базою для розроблення її бізнес-моделі.

Нагадаємо, що розробники BSC розглядали її не лише як інструмент планування, а й як стратегічну систему управлінського обліку, головне призначення якої полягає в забезпеченні функції збирання, систематизації й аналізу інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень. Відтак, упровадження BSC без принципової зміни системи управлінського обліку і системи фінансового планування і контролю приречене на невдачу.

Характерною рисою сучасної успішної компанії стає конфігурація бізнес-процесів, що визначає межі відповідальності менеджменту за результати управлінських рішень. Ясна річ, організаційна побудова компанії на базі бізнес-процесів концептуально змінює об’єкти управління та сутнісне наповнення їхньої взаємодії. Формалізація бізнес-процесів уможливлює не

Особливості планування у процесноорієнтованої компанії тільки аналітичне оцінювання за тривалістю, вартістю процесу й іншими атрибутами складових моделі бізнес-процесів, але й формування звітів з бізнес-процесу, особливо у вигляді регламентів і посадових інструкцій, що забезпечує оперативне управління компанією.

Рух у бік процесного управління дав змогу змоделювати основні та допоміжні бізнес-процеси, які забезпечують досягнення цільових показників діяльності підприємства — забезпечення певного рівня прибутковості клієнтів. Принцип клієнтоорієнтовності процесного управління увиразнив базову сутність формування бізнес-процесів — створення доданої цінності для зовнішнього клієнта. Саме цей принцип визначив критерій поділу всіх витрат на ті, що пов’язані зі створенням доданої цінності клієнта та впливають на його дохідність, а також ті, що не створюють такої цінності, а лишень формують витрати і, відповідно, не збільшують дохідності. Зміна підходу щодо класифікації витрат зумовила руйнацію традиційного калькулювання, поділу витрат на прямі та непрямі. Оскільки у фінансових компаніях досить важко визначити принцип обчислювання прямих витрат і базу розподілу непрямих витрат, довелося принципово відмовитися від традиційної системи обліку витрат.

Нагадаємо, що за сутністю система управлінського обліку — це процес ідентифікації, вимірювання, групування, накопичення, аналізу фінансової та нефінансової інформації, необхідної менеджерам для прийняття управлінських рішень. Як складова управлінського обліку система управління витратами в процесній компанії побудована на логіці обліку ресурсів, потрібних для здійснення бізнес-процесів, спрямованих на створення результативної цінності для споживача. Наголосимо, що за умов упровадження процесного підходу разом зі зміною принципів організації бізнесу змінюється логіка прийняття управлінських рішень.

Оскільки управлінський облік має забезпечити менеджмент достовірною інформацією за всіма напрямами діяльності компанії й надати фактичні показники щодо встановлених стратегічних завдань, формування принципів та елементів цієї системи обліку цілком залежить від цільових установок, що визначені у збалансованій системі показників. Тому першим етапом формування планової системи процесно-орієнтованої компанії має стати визначення цільових результатів розвитку компанії, відображуваних у кількісних та якісних показниках (індикаторах ведення біз-несу). Другий етап передбачає формування управлінського обліку й управлення витратами за бізнес-процесами (АВС), процесно-орієнтованого управління (АВМ), після чого здійснюється перехід до процесно-орієнтованого бюджетування. Отже, процесноорієнтоване бюджетування — це квінтесенція впровадження процесно-орієнтованого управління.

Упровадження процесного управління дає компанії можливість: а) ідентифікувати весь комплекс робіт, які здійснюються на підприємстві, реєструвати, коли і де здійснюються роботи; б) визначати причинно-наслідкові зв’язки й оцінювати раціональність виконання робіт; в) визначати, хто здійснює окремі роботи і які чинники робіт (work drivers) впливають на структуру й величину витрат; г) вимірювати споживання ресурсів для виконання бізнес-процесів (здійснення видів діяльності) і досягнення певних результатів, розподіляти їх за категоріями та пріоритетами.

Підсумовуючи викладене зазначимо, що процесно-орієнтоване управління, облік і бюджетування мають тісний взаємозв’язок, який полягає в домінуванні ролі бізнес-процесів як об’єкта управління (рис. 9.5). Нова логіка управлінського обліку полягає в ідентифікації, вимірюванні, накопиченні, аналізі, підготовці, інтерпретації і наданні фінансової та нефінансової інформації, необхідної менеджерам для прийняття управлінських рішень. Ключовим завданням процесно-орієнтованого обліку (Аctivity-Вased Сosting) є визначення реальних витрат на виробництво, обслуговування клієнтів, оцінювання прибутковості різних видів діяльності шляхом формування управлінської інформації про величину та вартість ресурсів, необхідних для виконання бізнес-процесів підприємства.

Відповідно до принципів процесного управління змінюється методологія планування: планування від досягнутого перетворюється на бюджетування, ґрунтоване на визначенні необхідної величини витрат ресурсів, виходячи із результатів, яких необхідно досягти, забезпечивши тим самим ефективне управління бізнес-процесами.

Відомо, що в функціональних компаніях у процесі бюджетування основну увагу приділяють ресурсам, закріпленим за певними функціональними підрозділами всупереч логіці залучення достатніх для досягнення запланованих цілей і результатів ресурсів. Серед недоліків традиційного бюджетування вирізняють такі:

• концентрація уваги на витратах компанії, а не на вихідних результатах, що внеможливлює виокремлення і вивчення особли-востей створення, виробництва і збуту окремих видів продукції, обслуговування клієнтів, які можуть впливати на відхилення фактичного рівня витрат від планових показників;

• неможливість отримати управлінську інформацію стосовно реальних витрат на розроблення, виробництво і розповсюдження окремих видів продуктів, обслуговування клієнтів, здійснення бізнес-процесів, а також непрозорість бюджетного процесу та відсутність зв’язку зі стратегією компанії;

• практична невизначеність принципів і механізмів поліпшення й удосконалення бізнес-процесів унаслідок відсутності обліку витрат на їх здійснення, неадекватність рівня витрат змінам масштабів господарської діяльності.

Рис. 9.5. Взаємозв’язок процесного управління,  обліку та бюджетування

Рис. 9.5. Взаємозв’язок процесного управління, обліку та бюджетування Специфічна відмінність бюджетування процесно-орієнтованого від традиційного полягає у плануванні ресурсів, виходячи з переліку виконуваних робіт і їхніх обсягів (табл. 9.2). Принципи планування мають орієнтуватися на розвиток робіт, що створюють додану цінність для клієнтів, і скорочення тих робіт, що її не генерують.

Таблиця 9.2

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТРАДИЦІЙНОГО І ПРОЦЕСНО-ОРІЄНТОВАНОГО БЮДЖЕТУВАННЯ

Традиційне бюджетування Процесне бюджетування
Відсутність взаємозв’язку стратегії з бюджетами функціональних підрозділів Чітке фокусування на реалізацію стратегії
Концентрація уваги на необхідних ресурсах, а не результатах Концентрація на досягненні поставлених цілей та результатів
Фокусування на діяльності функціональних підрозділів Прогноз витрат за принципом оцінювання вартості ресурсів, необхідних для досягнення доданої вартості клієнтів, встановлених індикаторів
Прогноз витрат за принципом екстраполяції минулих періодів Можливість варіативного планування діяльності з метою завантаження потужностей та досягнення стратегічних цілей

< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
10 СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ
10.2. КОНЦЕПТУАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ
10.3. ФОРМУВАННЯ ПІДСИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ
10.4. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki