• побудова системи управління, спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолдерів компанії (споживачів, акціонерів, персоналу і партнерів компанії, суспільства загалом). Кожна компанія в бізнесі дотримується певної бізнесмоделі, яка може формуватися стихійно чи бути результатом свідомого вибору керівників компанії. Практикою доведено, що саме вибір бізнес-моделі відіграє ключову роль у розвитку компанії. Концепція бізнес-моделювання як складова стратегічного управління з’явилася наприкінці минулого століття й перебуває у стадії формування, чим пояснюється широкий спектр підходів щодо її сутності, принципів і методів побудови.
Аналізуючи ідеї стосовно змістового наповнення бізнес-моделі підприємства, доцільно визначити три напрями, в яких науковці і практики ведуть пошук принципів формування бізнесмоделі підприємства. В межах першого бізнес-модель розглядається як формалізація способи створення, продажу і постачання цінності клієнтам, фактично «описує принцип роботи компанії» [29]. Такий підхід розглядає бізнес-модель «як сукупність елементів, що характеризують принципову, відмінну від конкурентів логіку його функціонування на основі використання ключових компетенцій для максимально ефективного розподілу стратегічних ресурсів у системі бізнес-процесів з метою створення продукту (послуги), що відповідає пріоритетам споживачів» [30].
До другого напряму досліджень слід віднести ті, що вивчають бізнес-модель компанії як сполучення низки параметрів, що описують принципову схему побудови бізнесу. У працях, присвячених такому опису бізнес-моделей, як правило, визначають її складові: цінність для споживача, сегменти споживачів, продуктовий портфель, політика ціноутворення, джерела доходів, взаємопов’язані види діяльності компанії, принцип їх здійснення та механізм утримання сталого розвитку [31]. За таких принципів розроблення бізнес-моделі має з’явитися чіткий ланцюжок між стратегічною ідеєю й економічними результатами функціонування компанії (рис. 9.3)
Моделювання бізнесу відбувається в такій послідовності [35]:
• формування сутності цінності, яку пропонують споживачеві;
• ідентифікація ринкових сегментів;
• визначення структури ланцюжка цінності;
• уточнення механізму генерування доходів;
• оцінювання структури витрат і цільового рівню прибутку;
Підходи до змісту бізнес-моделі • опис позиції фірми в мережі цінності, що пов’язує споживачів і замовників;
• формулювання конкурентної стратегії.
Аналізувати ринок і потреби споживачів
Розробити візію і стратегію
Розробити продукти і послуги
Продати продукти і послуги
Виробити і доста- вити Виставляти рахунки і обслуговувати споживачів
Формувати візію і стратегію
Створити і розвивати продукт
Маркетинг і продаж продукту
Доставити продукт і послуги
Управляти роботою з клієнтами
Ланцюг формування цінності —послідовність бізнес-процесів, що дають цінність продукту для підвищення задоволеності клієнта.
Кожна ланка ланцюга має робити більший, порівняно з витратами на її здійснення, внесок у цінність продукту
Бенчмаркінг бізнес-моделі на технічному рівні (2004 рік)
Бенчмаркінг бізнес-моделі на технічному рівні (2000рік)
Рис. 9.3. Порівняльна характеристика бізнес-моделі компанії (за даними International Benchmarking Clearinghouse
—
Міжнародної бенчмаркінгової палатати)
У цьому напрямі є праці дослідників, які прагнуть описати бізнес-модель як «набір взаємопов’язаних елементів, що відображають рішення у сфері стратегії, структури та економіки підприємства, забезпечують сталу конкурентну перевагу на певних ринках. До комплексної схеми опису вони пропонують включати такі чинники: пропозиції, ринку, внутрішніх можливостей, конкурентної стратегії, економічні чинники і чинники цілей бізнесу. Причому ці чинники мають бути описані на трьох рівнях: «базовому, рівні власника та рівні регламентів» [33]. Саме такий підхід до моделювання дістав визнання і підтримку на практиці.
Третій напрям дослідження бізнес-моделей об’єднує праці дослідників, які аналізують бізнес-моделі реальних підприємств, досвід успішної організації бізнесу відомих компаній Xerox, Dell, Southwest Airlines, Wal-Mart та ін. У подальшому під бізнес-моделлю підприємства пропонуємо розуміти опис логіки бізнесу компанії з визначенням базових елементів бізнесу, їх співвідношення, систему зв’язків об’єкта із зовнішнім середовищем, що дає можливість відобразити його найсуттєвіші характеристики: цінність, що створюється для клієнтів, механізм її створення і поставки, принципи використання ресурсів, компетенцій та можливостей з метою набуття сталої конкурентної переваги, отримання доходу і прибутку.
Бізнес-модель зазвичай має формуватися після розроблення стратегічної ідеї, вона фактично є перехідною ланкою між стратегією і бізнес-планом компанії. Сьогодні в бізнесових колах спостерігається жвавий інтерес до ідей бізнес-моделювання. Справедливим буде зазначити, що зацікавленість у формалізації бізнес-моделі зумовлена радше проблемами інформаційного характеру, бажанням керівництва вітчизняних підприємств упроваджувати сучасні інформаційні технології, що неможливо без ідентифікації бізнесової моделі.
У прикладному плані важко переоцінити можливості такого інструменту розвитку, як формування бізнес-моделі компанії. Наведемо аргументи на користь цієї тези. По-перше, бізнесмодель увиразнює логіку бізнесу, розкриває ланцюг причиннонаслідкових зв’язків, уможливлює переосмислення методів і механізмів організації бізнесу. У процесі формування бізнес-моделі фактично руйнується функціональна ідеологія, на першій план виходять ідеї продукування цінностей, а не продуктів, пропонування даної цінності, а не продажу. Такий принцип побудови бізнесу принципово по-новому відповідає на питання щодо ефективності й результативності компанії.
По-друге, переосмислення керівництвом, власниками та співробітниками логіки бізнесу створює потенціал розвитку, відкриває нові можливості якісних перетворень в компанії слугує могутнім поштовхом для інноваційної діяльності в усіх сферах діяльності компанії. Досвід успішних компаній свідчить, що на етапі проектування бізнес-моделі формуються передумови посилення ключової компетенції, яка внаслідок унікального поєднання бізнес-процесів створює невідтворювано конкурентні переваги.
По-третє, бізнес-модель завдяки формалізації дає змогу подолати суперечності, притаманні функціональним і матричним моделям організації бізнесу, позаяк у процесі моделювання
Бізнес-модель як джерело розвитку компанії з’являється нагода виявити пріоритети, усунути неузгодженості, оптимізувати зусилля компанії на магістральних напрямах генерування цінності, дохідності та прибутковості.
По-четверте, бізнес-модель у стислій формі висвітлює багатогранність функціонування компанії, через прості, зрозумілі речі подає всім стейкхолдерам інформацію щодо принципів, механізмів функціонування та пріоритетів розвитку компанії. Тому бізнес-модель підприємства можна вважати не тільки стратегічним активом компанії, а й надзвичайно ефективним засобом комунікації.
Одним із базових понять у процесному управлінні є поняття «бізнес-процес».
Незважаючи на доволі поширене використання цього терміна його змістове наповнення залишається у зоні постійної полеміки як науковців, консультантів, так і управлінців. Відсутність єдності щодо його тлумачення пояснюється різними поглядами на бізнес-процес як об’єкт управління.
Найпоширенішим є трактування бізнес-процесу як сукупності взаємопов’язаних видів діяльності, що перетворюють «входи» на «виходи». Але таке визначення (частково через надмірне узагальнення) не дозволяє зрозуміти відмінності бізнес-процесу від звичайної діяльності підприємства. В одній з перших праць, присвячених оптимізації бізнес-процесів, наводиться визначення бізнес-процесу як логічного, послідовного, взаємопов’язаного набору заходів, у перебігу здійснення якого споживаються ресурси постачальника, створюється цінність і видається результат споживачу. Порівнюючи бізнес-процес з управлінською функцією, В. Євдокиєнкo [25] наголошує, що бізнес-процес — «це реалізація функції в часі, спосіб розв’язання бізнес-задачі», що виконується в певній послідовності й має відповідати на запитання не «що робити?», а «як робити?». Інша версія розуміння сутності бізнес-процесів акцентує увагу на спрямованості дій у межах бізнес-процесу на досягнення певного результату; відмічається його усталеність, яка визначає відносну стабільність видів діяльності й відображає технологічний характер зв’язку. Але згідно з такою позицією категорії «бізнес-процес», «функція», «робота», «операція» слід вважати синонімами, що, на наше переконання, є неприйнятним. Схоластичне використання математичного відтінку змісту категорії «функція» як перетворення входу на вихід у практиці менеджменту незрідка призводить до хибної іден
Поняття бізнес-процесу тифікації змісту функції і процесу, що суперечить логіці процесного управління.
Отже, доходимо висновку, що в наукових колах поняття «бізнес-процес» набуло більш-менш усталену дефініцію. Вже традиційним можна вважати технологічний підхід щодо його визначення, де ключовим є акцент на комплексі дій (а не окремій операції), який за систематичного виконання генеруватиме результат, що має цінність для клієнта. Подібна дефініція передбачає також взаємозалежність і організаційну підпорядкованість дій, що зумовлює раціональність використання ресурсів й ефективність процесу. Таким чином, ключовою ознакою бізнеспроцесу визнається спрямованість на створення доданої цінності для клієнта (споживача) (рис. 9.4).
Рис. 9.4. Учасники бізнес-процесу
Технологічне трактування бізнес-процесу доповнює Е. Демінг, який визначає бізнес-процеси компанії як джерело якості продукту та менеджменту, оскільки за рахунок ефективного розподілу ресурсів, орієнтації на раціональну, корисну роботу та відповідної процесної побудови компанії можуть повніше використовувати можливості з пошуку шляхів удосконалення цінності для клієнтів. Надалі пропонуємо під бізнес-процесом розуміти організований комплекс взаємопов’язаних дій чи діяльність, що має вхідний продукт, додає до нього цінність і забезпечує вихідний продукт для внутрішнього чи зовнішнього споживача.
Упровадження процесного управління передбачає організацію діяльності та структуризацію компанії за моделлю бізнес-процесів. У такому аспекті методологічної актуальності набувають проблеми класифікації бізнеспроцесів. Виокремлюючи різні за типом бізнес-процеси, до-
Типологія бізнес-процесів слідники як правило, виходять з таких їх ознак: а) роль у створенні доданої цінності зовнішнім клієнтам (основні та за- без-печувальні); б) рівень деталізації (бізнес-процеси верх- нього рівня, підпроцеси, операції); в) тип клієнтів, для яких створюється додана цінність (для зовнішніх і внутрішніх клієнтів).
Найпоширенішим є поділ бізнес-процесів на основні та забезпечувальні. Встановлення критерію віднесення бізнес-процесів до основних (первинних) або забезпечувальні (вторинних, або допоміжних) має вирішальне стратегічне значення. Існує кілька підходів щодо тлумачення сутності основних бізнес-процесів компанії. Згідно з одним із них основним визнається бізнес-процес, який включає кілька функцій у межах організаційної структури і виконання якого справляє значний вплив на функціонування організації. Деякі автори пропонують поділяти бізнес-процеси на основні та допоміжні за критерієм створення доданої цінності або формування доданої вартості для споживача. В.В. Репін і В.Г. Єліферов [3] пропонують залічувати до основних процесів компаній виробничі, збутові, логістичні процеси, позаяк вони безпосередньо створюють споживчу цінність, а технічне й інформаційне обслуговування, управління фінансами і персоналом ідентифікувати як такі, що використовують ресурси і фактично не формують цінності для споживача, а отже, стають джерелом витрат і зумовлюють їх зростання.
Л. Малишева пропонує ідентифікувати основні та допоміжні бізнес-процеси за видами витрат, які генеруються в межах цих процесів [23]. На її думку, тип бізнес-процесів можна визначати за принципами обліку витрат при розрахунках вартості: основними бізнес-процесами формуються змінні витрати, які можна віднести на процес; допоміжними — умовно-змінні витрати, а адміністративні процеси породжують постійні витрати. На наш погляд, такий підхід щодо визначення класифікаційних розбіжностей у бізнес-процесах не відповідає сучасним методологічним засадам процесного управління, якими навіть не передбачено застосування термінів «змінних» та «постійних» витрат.
Відсутність принципів жорсткої структуризації при моделюванні бізнес-процесів інколи призводить до вельми вільного віднесення процесів до основних і забезпечувальних. М. Портер [27, с. 16] запропонував таку конфігурацію бізнес-процесів, за якою до основних слід відносити ті бізнес-процеси, що технологічно створюють продукт: зовнішню логістику, виробництво, внутрішню логістику, маркетинг і продаж та післяпродажне обслугову-вання. До забезпечувальних було віднесено бізнес-процеси інфраструктури компанії (фінансове управління, планування, відносини з інвесторами), управління кадрами, технологічні розробки (проектування продукту, випробування, проектування процесів, дослідження матеріалів, дослідження ринків) та матеріально-технічне забезпечення. Важко погодитися з такою структуризацією, оскільки процеси технологічної розробки чи обслуговування безпосередньо спрямовані на формування доданої вартості для зовнішніх клієнтів.
На наше переконання, головною ознакою, яка дає підстави віднести бізнес-процеси до категорії основних або забезпечувальних, є характер впливу (прямий чи опосередкований) на формування доданої цінності для клієнтів компанії. Таким чином, поділ бізнес-процесів на основні й допоміжні є умовним, їх перелік, межі та змістове наповнення індивідуальне і неповторне для кожної компанії залежно від стратегічної ідеї та моделі бізнесу. Отже, стандартного переліку основних і забезпечувальних бізнеспроцесів не існує.
Узагальнюючи результати аналізу підходів щодо конфігурації типових бізнес-процесів (табл. 9.1), можемо стверджувати, що більшість розробників і дослідників бізнес-процесів дотримуються ідеї відображення операційної діяльності у вигляді послідовних процесів, чітко відокремлюють бізнес-процеси, які пов’язані із досягненням результатів формування цінності для зовнішніх клієнтів (споживачів) від тих, що забезпечують ефективне виконання їх. Але зазначимо, що в процесі побудові моделі бізнесу важливу роль відіграє не лише склад, а й зміст бізнес-процесів.
| Підходи різних організацій та консалтингових компаній |
Davenport |
Залучення клієнтів Управління запасами і логістикою Розроблення концепції продукції Інженерне розроблення Обслуговування продукту Управління технологією Управління виробництвом та операціями Управління ринком Управління постачальниками |
| Аrthur Andersen |
| American Productivity& Quality Center |
Концепція 2004 року |
Формування бачення і розроблення стратегії Створення і розвиток продукту Маркетинг і продаж продукту Доставка продукту споживачам Управління роботою з клієнтами |
|
Концепція 2000 року |
Дослідження ринків і споживачів Розроблення бачення та стратегії Розробленрня продукції (послуг) Продаж продукції (послуг) Виробництво продукції та забезпечення виробництва ресурсами Моніторинг ринку продукції Постачання сировини та обладнання Виробництво продукції Збут продукції |
| International Benchmarking Clearinghouse |
249 Попри чисельні дослідження та оприлюднений практичний досвід, підприємство в разі потреби моделювання бізнесу і формування власної системи бізнес-процесів має з’ясувати: які бізнес-процеси відображають сутність їхньої діяльності і створюють ключові цінності для клієнтів, за яким критерієм слід розподілити бізнес-процеси на основні та допоміжні, до якого рівня необхідно формалізувати бізнеспроцеси компанії, якою є оптимальна кількість процесів на кожному рівні тощо. Безперечним є факт абсолютної унікальності моделювання бізнес-процесів для кожної організації, в якій виявляються не тільки особливості сфери діяльності, принципів введення бізнесу, цінностей, що їх поділяють у компанії власники, керівники і співробітники, а й суб’єктивні погляди менеджменту на логіку і принципи організації діяльності.
Наведемо кілька правил побудови системи бізнес-процесів підприємства, яких пропонують дотримуватися відомі консультанти з процесного управління:
1) основних процесів має бути не більше 7±2, а допоміжних 5±2. Ця кількість пояснюється тим, що вищий керівник не в змозі ефективно керувати та сприймати інформацію від великої кількості джерел;
2) при виокремленні процесів необхідно призначати осіб (власників бізнес-процесів), що відповідатимуть за їх результати. Кожен бізнес-процес повинен мати лише одного власника, єдиного відповідального за його здійснення та результати;
3) щоб власник процесу міг впливати на процес, йому треба виділити всі необхідні ресурси і повноваження; показники ефективності бізнес-процесу мають адекватно відображати перебіг бізнес-процесу.
4) система показників, за допомогою якої оцінюватиметься ефективність бізнес-процесу, має будуватися за ознакою адекватності показників процесу, повноти їх набору, оптимальної кількості за витратами праці та часу;
5) управління організацією на основі бізнес-процесів вимагає нового управлінського мислення і, можливо, нового покоління менеджерів. Концепція управління на основі бізнес-процесів не піддається повній формалізації й регламентації на відміну від принципів раціональної бюрократії.
Серед передумов успішної побудови бізнес-процесів та організації управління за процесним підходом визначимо такі: наявність у співробітників розуміння всього потоку робіт, а
Правилапобудови бізнес-процесів також своєї ролі і рівня відповідальності за результативність бізнес-процесу; надання співробітникам максимальної проте обґрунтованої свободи дій щодо реалізації цільових установок, яких слід досягти в бізнес-процесі; сформований рівень клієнтоорієнтованості та організаційної культури, спрямованої на результат; можливість перегрупування елементів бізнеспроцесу, якщо цього вимагатимуть інтереси організації при розв’язанні певних проблем; здатність співробітників вирішувати широке коло завдань, сильна мотивація та незалежність їх від управлінських стереотипів.
Попри величезний обсяг літератури з методичними рекомендаціями з моделювання бізнес-процесів існує ймовірність недосягнення запланованих результатів. У зв’язку із цим зазначимо, що найтиповішими проблемами, які виникають при впровадженні принципів процесного управління на підприємстві, є:
• відсутність у компанії ключового клієнта процесу розроблення і впровадження процесного управління ? керівництво не розглядає ці інноваційні зміни як можливість змінити систему управління компанії, здобути нову ідеологію функціонування, потужний імпульс для розвитку компанії;
• опір персоналу змінам, відсутність мотивації та реальних стимулів використання результатів упровадження процесного управління;
• невідповідність документів реальній діяльності компанії, відсутність системи контролю виконання регламентів та рішень, що зумовлює незбалансованість зон відповідальності та повноважень, нестиковки на межах процесів, розриви в комунікаціях.
