Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компанії9.2. ФОРМУВАННЯ БІЗНЕС-МОДЕЛІ ТА МОДЕЛЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ОРГАНІЗАЦІЇ


< Попередня  Змiст  Наступна >

9.2. ФОРМУВАННЯ БІЗНЕС-МОДЕЛІ ТА МОДЕЛЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ОРГАНІЗАЦІЇ


• побудова системи управління, спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолдерів компанії (споживачів, акціонерів, персоналу і партнерів компанії, суспільства загалом). Кожна компанія в бізнесі дотримується певної бізнесмоделі, яка може формуватися стихійно чи бути результатом свідомого вибору керівників компанії. Практикою доведено, що саме вибір бізнес-моделі відіграє ключову роль у розвитку компанії. Концепція бізнес-моделювання як складова стратегічного управління з’явилася наприкінці минулого століття й перебуває у стадії формування, чим пояснюється широкий спектр підходів щодо її сутності, принципів і методів побудови.

Аналізуючи ідеї стосовно змістового наповнення бізнес-моделі підприємства, доцільно визначити три напрями, в яких науковці і практики ведуть пошук принципів формування бізнесмоделі підприємства. В межах першого бізнес-модель розглядається як формалізація способи створення, продажу і постачання цінності клієнтам, фактично «описує принцип роботи компанії» [29]. Такий підхід розглядає бізнес-модель «як сукупність елементів, що характеризують принципову, відмінну від конкурентів логіку його функціонування на основі використання ключових компетенцій для максимально ефективного розподілу стратегічних ресурсів у системі бізнес-процесів з метою створення продукту (послуги), що відповідає пріоритетам споживачів» [30].

До другого напряму досліджень слід віднести ті, що вивчають бізнес-модель компанії як сполучення низки параметрів, що описують принципову схему побудови бізнесу. У працях, присвячених такому опису бізнес-моделей, як правило, визначають її складові: цінність для споживача, сегменти споживачів, продуктовий портфель, політика ціноутворення, джерела доходів, взаємопов’язані види діяльності компанії, принцип їх здійснення та механізм утримання сталого розвитку [31]. За таких принципів розроблення бізнес-моделі має з’явитися чіткий ланцюжок між стратегічною ідеєю й економічними результатами функціонування компанії (рис. 9.3)

Моделювання бізнесу відбувається в такій послідовності [35]:

• формування сутності цінності, яку пропонують споживачеві;

• ідентифікація ринкових сегментів;

• визначення структури ланцюжка цінності;

• уточнення механізму генерування доходів;

• оцінювання структури витрат і цільового рівню прибутку;

Підходи до змісту бізнес-моделі • опис позиції фірми в мережі цінності, що пов’язує споживачів і замовників;

• формулювання конкурентної стратегії.

Аналізувати ринок і потреби споживачів

Розробити візію і стратегію

Розробити продукти і послуги

Продати продукти і послуги

Виробити і доста- вити Виставляти рахунки і обслуговувати споживачів

Формувати візію і стратегію

Створити і розвивати продукт

Маркетинг і продаж продукту

Доставити продукт і послуги

Управляти роботою з клієнтами

Ланцюг формування цінності —послідовність бізнес-процесів, що дають цінність продукту для підвищення задоволеності клієнта.

Кожна ланка ланцюга має робити більший, порівняно з витратами на її здійснення, внесок у цінність продукту

Бенчмаркінг бізнес-моделі на технічному рівні (2004 рік)

Бенчмаркінг бізнес-моделі на технічному рівні (2000рік)

Рис. 9.3. Порівняльна характеристика бізнес-моделі компанії (за даними International Benchmarking Clearinghouse

Міжнародної бенчмаркінгової палатати)

У цьому напрямі є праці дослідників, які прагнуть описати бізнес-модель як «набір взаємопов’язаних елементів, що відображають рішення у сфері стратегії, структури та економіки підприємства, забезпечують сталу конкурентну перевагу на певних ринках. До комплексної схеми опису вони пропонують включати такі чинники: пропозиції, ринку, внутрішніх можливостей, конкурентної стратегії, економічні чинники і чинники цілей бізнесу. Причому ці чинники мають бути описані на трьох рівнях: «базовому, рівні власника та рівні регламентів» [33]. Саме такий підхід до моделювання дістав визнання і підтримку на практиці.

Третій напрям дослідження бізнес-моделей об’єднує праці дослідників, які аналізують бізнес-моделі реальних підприємств, досвід успішної організації бізнесу відомих компаній Xerox, Dell, Southwest Airlines, Wal-Mart та ін. У подальшому під бізнес-моделлю підприємства пропонуємо розуміти опис логіки бізнесу компанії з визначенням базових елементів бізнесу, їх співвідношення, систему зв’язків об’єкта із зовнішнім середовищем, що дає можливість відобразити його найсуттєвіші характеристики: цінність, що створюється для клієнтів, механізм її створення і поставки, принципи використання ресурсів, компетенцій та можливостей з метою набуття сталої конкурентної переваги, отримання доходу і прибутку.

Бізнес-модель зазвичай має формуватися після розроблення стратегічної ідеї, вона фактично є перехідною ланкою між стратегією і бізнес-планом компанії. Сьогодні в бізнесових колах спостерігається жвавий інтерес до ідей бізнес-моделювання. Справедливим буде зазначити, що зацікавленість у формалізації бізнес-моделі зумовлена радше проблемами інформаційного характеру, бажанням керівництва вітчизняних підприємств упроваджувати сучасні інформаційні технології, що неможливо без ідентифікації бізнесової моделі.

У прикладному плані важко переоцінити можливості такого інструменту розвитку, як формування бізнес-моделі компанії. Наведемо аргументи на користь цієї тези. По-перше, бізнесмодель увиразнює логіку бізнесу, розкриває ланцюг причиннонаслідкових зв’язків, уможливлює переосмислення методів і механізмів організації бізнесу. У процесі формування бізнес-моделі фактично руйнується функціональна ідеологія, на першій план виходять ідеї продукування цінностей, а не продуктів, пропонування даної цінності, а не продажу. Такий принцип побудови бізнесу принципово по-новому відповідає на питання щодо ефективності й результативності компанії.

По-друге, переосмислення керівництвом, власниками та співробітниками логіки бізнесу створює потенціал розвитку, відкриває нові можливості якісних перетворень в компанії слугує могутнім поштовхом для інноваційної діяльності в усіх сферах діяльності компанії. Досвід успішних компаній свідчить, що на етапі проектування бізнес-моделі формуються передумови посилення ключової компетенції, яка внаслідок унікального поєднання бізнес-процесів створює невідтворювано конкурентні переваги.

По-третє, бізнес-модель завдяки формалізації дає змогу подолати суперечності, притаманні функціональним і матричним моделям організації бізнесу, позаяк у процесі моделювання

Бізнес-модель як джерело розвитку компанії з’являється нагода виявити пріоритети, усунути неузгодженості, оптимізувати зусилля компанії на магістральних напрямах генерування цінності, дохідності та прибутковості.

По-четверте, бізнес-модель у стислій формі висвітлює багатогранність функціонування компанії, через прості, зрозумілі речі подає всім стейкхолдерам інформацію щодо принципів, механізмів функціонування та пріоритетів розвитку компанії. Тому бізнес-модель підприємства можна вважати не тільки стратегічним активом компанії, а й надзвичайно ефективним засобом комунікації.

Одним із базових понять у процесному управлінні є поняття «бізнес-процес».

Незважаючи на доволі поширене використання цього терміна його змістове наповнення залишається у зоні постійної полеміки як науковців, консультантів, так і управлінців. Відсутність єдності щодо його тлумачення пояснюється різними поглядами на бізнес-процес як об’єкт управління.

Найпоширенішим є трактування бізнес-процесу як сукупності взаємопов’язаних видів діяльності, що перетворюють «входи» на «виходи». Але таке визначення (частково через надмірне узагальнення) не дозволяє зрозуміти відмінності бізнес-процесу від звичайної діяльності підприємства. В одній з перших праць, присвячених оптимізації бізнес-процесів, наводиться визначення бізнес-процесу як логічного, послідовного, взаємопов’язаного набору заходів, у перебігу здійснення якого споживаються ресурси постачальника, створюється цінність і видається результат споживачу. Порівнюючи бізнес-процес з управлінською функцією, В. Євдокиєнкo [25] наголошує, що бізнес-процес — «це реалізація функції в часі, спосіб розв’язання бізнес-задачі», що виконується в певній послідовності й має відповідати на запитання не «що робити?», а «як робити?». Інша версія розуміння сутності бізнес-процесів акцентує увагу на спрямованості дій у межах бізнес-процесу на досягнення певного результату; відмічається його усталеність, яка визначає відносну стабільність видів діяльності й відображає технологічний характер зв’язку. Але згідно з такою позицією категорії «бізнес-процес», «функція», «робота», «операція» слід вважати синонімами, що, на наше переконання, є неприйнятним. Схоластичне використання математичного відтінку змісту категорії «функція» як перетворення входу на вихід у практиці менеджменту незрідка призводить до хибної іден

Поняття бізнес-процесу тифікації змісту функції і процесу, що суперечить логіці процесного управління.

Отже, доходимо висновку, що в наукових колах поняття «бізнес-процес» набуло більш-менш усталену дефініцію. Вже традиційним можна вважати технологічний підхід щодо його визначення, де ключовим є акцент на комплексі дій (а не окремій операції), який за систематичного виконання генеруватиме результат, що має цінність для клієнта. Подібна дефініція передбачає також взаємозалежність і організаційну підпорядкованість дій, що зумовлює раціональність використання ресурсів й ефективність процесу. Таким чином, ключовою ознакою бізнеспроцесу визнається спрямованість на створення доданої цінності для клієнта (споживача) (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Учасники бізнес-процесу

Рис. 9.4. Учасники бізнес-процесу

Технологічне трактування бізнес-процесу доповнює Е. Демінг, який визначає бізнес-процеси компанії як джерело якості продукту та менеджменту, оскільки за рахунок ефективного розподілу ресурсів, орієнтації на раціональну, корисну роботу та відповідної процесної побудови компанії можуть повніше використовувати можливості з пошуку шляхів удосконалення цінності для клієнтів. Надалі пропонуємо під бізнес-процесом розуміти організований комплекс взаємопов’язаних дій чи діяльність, що має вхідний продукт, додає до нього цінність і забезпечує вихідний продукт для внутрішнього чи зовнішнього споживача.

Упровадження процесного управління передбачає організацію діяльності та структуризацію компанії за моделлю бізнес-процесів. У такому аспекті методологічної актуальності набувають проблеми класифікації бізнеспроцесів. Виокремлюючи різні за типом бізнес-процеси, до-

Типологія бізнес-процесів слідники як правило, виходять з таких їх ознак: а) роль у створенні доданої цінності зовнішнім клієнтам (основні та за- без-печувальні); б) рівень деталізації (бізнес-процеси верх- нього рівня, підпроцеси, операції); в) тип клієнтів, для яких створюється додана цінність (для зовнішніх і внутрішніх клієнтів).

Найпоширенішим є поділ бізнес-процесів на основні та забезпечувальні. Встановлення критерію віднесення бізнес-процесів до основних (первинних) або забезпечувальні (вторинних, або допоміжних) має вирішальне стратегічне значення. Існує кілька підходів щодо тлумачення сутності основних бізнес-процесів компанії. Згідно з одним із них основним визнається бізнес-процес, який включає кілька функцій у межах організаційної структури і виконання якого справляє значний вплив на функціонування організації. Деякі автори пропонують поділяти бізнес-процеси на основні та допоміжні за критерієм створення доданої цінності або формування доданої вартості для споживача. В.В. Репін і В.Г. Єліферов [3] пропонують залічувати до основних процесів компаній виробничі, збутові, логістичні процеси, позаяк вони безпосередньо створюють споживчу цінність, а технічне й інформаційне обслуговування, управління фінансами і персоналом ідентифікувати як такі, що використовують ресурси і фактично не формують цінності для споживача, а отже, стають джерелом витрат і зумовлюють їх зростання.

Л. Малишева пропонує ідентифікувати основні та допоміжні бізнес-процеси за видами витрат, які генеруються в межах цих процесів [23]. На її думку, тип бізнес-процесів можна визначати за принципами обліку витрат при розрахунках вартості: основними бізнес-процесами формуються змінні витрати, які можна віднести на процес; допоміжними — умовно-змінні витрати, а адміністративні процеси породжують постійні витрати. На наш погляд, такий підхід щодо визначення класифікаційних розбіжностей у бізнес-процесах не відповідає сучасним методологічним засадам процесного управління, якими навіть не передбачено застосування термінів «змінних» та «постійних» витрат.

Відсутність принципів жорсткої структуризації при моделюванні бізнес-процесів інколи призводить до вельми вільного віднесення процесів до основних і забезпечувальних. М. Портер [27, с. 16] запропонував таку конфігурацію бізнес-процесів, за якою до основних слід відносити ті бізнес-процеси, що технологічно створюють продукт: зовнішню логістику, виробництво, внутрішню логістику, маркетинг і продаж та післяпродажне обслугову-вання. До забезпечувальних було віднесено бізнес-процеси інфраструктури компанії (фінансове управління, планування, відносини з інвесторами), управління кадрами, технологічні розробки (проектування продукту, випробування, проектування процесів, дослідження матеріалів, дослідження ринків) та матеріально-технічне забезпечення. Важко погодитися з такою структуризацією, оскільки процеси технологічної розробки чи обслуговування безпосередньо спрямовані на формування доданої вартості для зовнішніх клієнтів.

На наше переконання, головною ознакою, яка дає підстави віднести бізнес-процеси до категорії основних або забезпечувальних, є характер впливу (прямий чи опосередкований) на формування доданої цінності для клієнтів компанії. Таким чином, поділ бізнес-процесів на основні й допоміжні є умовним, їх перелік, межі та змістове наповнення індивідуальне і неповторне для кожної компанії залежно від стратегічної ідеї та моделі бізнесу. Отже, стандартного переліку основних і забезпечувальних бізнеспроцесів не існує.

Узагальнюючи результати аналізу підходів щодо конфігурації типових бізнес-процесів (табл. 9.1), можемо стверджувати, що більшість розробників і дослідників бізнес-процесів дотримуються ідеї відображення операційної діяльності у вигляді послідовних процесів, чітко відокремлюють бізнес-процеси, які пов’язані із досягненням результатів формування цінності для зовнішніх клієнтів (споживачів) від тих, що забезпечують ефективне виконання їх. Але зазначимо, що в процесі побудові моделі бізнесу важливу роль відіграє не лише склад, а й зміст бізнес-процесів.

Підходи різних організацій та консалтингових компаній Davenport Залучення клієнтів Управління запасами і логістикою Розроблення концепції продукції Інженерне розроблення Обслуговування продукту Управління технологією Управління виробництвом та операціями Управління ринком Управління постачальниками
Аrthur Andersen
American Productivity& Quality Center Концепція 2004 року Формування бачення і розроблення стратегії Створення і розвиток продукту Маркетинг і продаж продукту Доставка продукту споживачам Управління роботою з клієнтами
Концепція 2000 року Дослідження ринків і споживачів Розроблення бачення та стратегії Розробленрня продукції (послуг) Продаж продукції (послуг) Виробництво продукції та забезпечення виробництва ресурсами Моніторинг ринку продукції Постачання сировини та обладнання Виробництво продукції Збут продукції
International Benchmarking Clearinghouse
249

249 Попри чисельні дослідження та оприлюднений практичний досвід, підприємство в разі потреби моделювання бізнесу і формування власної системи бізнес-процесів має з’ясувати: які бізнес-процеси відображають сутність їхньої діяльності і створюють ключові цінності для клієнтів, за яким критерієм слід розподілити бізнес-процеси на основні та допоміжні, до якого рівня необхідно формалізувати бізнеспроцеси компанії, якою є оптимальна кількість процесів на кожному рівні тощо. Безперечним є факт абсолютної унікальності моделювання бізнес-процесів для кожної організації, в якій виявляються не тільки особливості сфери діяльності, принципів введення бізнесу, цінностей, що їх поділяють у компанії власники, керівники і співробітники, а й суб’єктивні погляди менеджменту на логіку і принципи організації діяльності.

Наведемо кілька правил побудови системи бізнес-процесів підприємства, яких пропонують дотримуватися відомі консультанти з процесного управління:

1) основних процесів має бути не більше 7±2, а допоміжних 5±2. Ця кількість пояснюється тим, що вищий керівник не в змозі ефективно керувати та сприймати інформацію від великої кількості джерел;

2) при виокремленні процесів необхідно призначати осіб (власників бізнес-процесів), що відповідатимуть за їх результати. Кожен бізнес-процес повинен мати лише одного власника, єдиного відповідального за його здійснення та результати;

3) щоб власник процесу міг впливати на процес, йому треба виділити всі необхідні ресурси і повноваження; показники ефективності бізнес-процесу мають адекватно відображати перебіг бізнес-процесу.

4) система показників, за допомогою якої оцінюватиметься ефективність бізнес-процесу, має будуватися за ознакою адекватності показників процесу, повноти їх набору, оптимальної кількості за витратами праці та часу;

5) управління організацією на основі бізнес-процесів вимагає нового управлінського мислення і, можливо, нового покоління менеджерів. Концепція управління на основі бізнес-процесів не піддається повній формалізації й регламентації на відміну від принципів раціональної бюрократії.

Серед передумов успішної побудови бізнес-процесів та організації управління за процесним підходом визначимо такі: наявність у співробітників розуміння всього потоку робіт, а

Правилапобудови бізнес-процесів також своєї ролі і рівня відповідальності за результативність бізнес-процесу; надання співробітникам максимальної проте обґрунтованої свободи дій щодо реалізації цільових установок, яких слід досягти в бізнес-процесі; сформований рівень клієнтоорієнтованості та організаційної культури, спрямованої на результат; можливість перегрупування елементів бізнеспроцесу, якщо цього вимагатимуть інтереси організації при розв’язанні певних проблем; здатність співробітників вирішувати широке коло завдань, сильна мотивація та незалежність їх від управлінських стереотипів.

Попри величезний обсяг літератури з методичними рекомендаціями з моделювання бізнес-процесів існує ймовірність недосягнення запланованих результатів. У зв’язку із цим зазначимо, що найтиповішими проблемами, які виникають при впровадженні принципів процесного управління на підприємстві, є:

• відсутність у компанії ключового клієнта процесу розроблення і впровадження процесного управління ? керівництво не розглядає ці інноваційні зміни як можливість змінити систему управління компанії, здобути нову ідеологію функціонування, потужний імпульс для розвитку компанії;

• опір персоналу змінам, відсутність мотивації та реальних стимулів використання результатів упровадження процесного управління;

• невідповідність документів реальній діяльності компанії, відсутність системи контролю виконання регламентів та рішень, що зумовлює незбалансованість зон відповідальності та повноважень, нестиковки на межах процесів, розриви в комунікаціях.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
10 СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ
10.2. КОНЦЕПТУАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ
10.3. ФОРМУВАННЯ ПІДСИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ
Дисциплiни

МаркетингАнглійська моваПравоЕтика та естетикаІсторіяБухгалтерський облікЕкономікаІнформатикаМенеджментПолітологіяСтатистикаФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki