Posibniki.com.ua Мікроекономіка Управління вартістю підприємства Тема 4 СТВОРЕННЯ ВАРТОСТІ В ПРОЦЕСІ ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ


< Попередня  Змiст  Наступна >

Тема 4 СТВОРЕННЯ ВАРТОСТІ В ПРОЦЕСІ ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ


3. Наскільки оптимальний портфель і очікувана величина доходу від портфеля обраних паперів чутлива до цих оцінок? Який саме папір портфеля найсильніше впливає на сумарний очікуваний дохід?

Ключові поняття і терміни:

види управління сукупністю стратегічних господарських одиниць;

збалансована система показників (balanced scorecard);

ланцюг цінностей підприємства за М. Портером;

ланцюг цінностей споживачів продукції підприємств;

техніка бюджетування;

трансфертні ціни;

чинники вартості підприємства за М. Скоттом. Знати: ? концепцію ланцюга цінностей у вартісному менеджменті; ? ключові чинники формування вартості; ? доцільність виокремлення стратегічних господарських одиниць; ? основи впровадження збалансованої системи показників. Уміти: ? визначати те, як позначається на вартості підприємства зміна операційних доходів і витрат; ? обґрунтовувати доцільність змін в операційній діяльності на основі вартісних параметрів підприємства.

Структурно-логічний конспект

А

Ланцюг цінностей у вартісному менеджменті

М. Портер наголошував необхідність переважання в управлінні потреб споживачів над суто фінансовою результативністю, яка випливає із задоволення клієнтів. Загалом цінність товарів для споживачів можна подати як ланцюг у вигляді суми критеріїв вибору товарів, іміджу виробника та його відносин з клієнтами (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Ланцюг цінностей споживачів продукції підприємств

Рис. 4.1. Ланцюг цінностей споживачів продукції підприємств

Відповідно для створення цінності споживачам у підприємств мають бути власні ланцюги — набори цінних видів діяльності, які за М. Портером поділяються на первинні та підтримувальні.

Первинні цінні види діяльності стосуються фізичного створення продукту, його маркетингу, доставки споживачам, а також післяпродажного сервісу. Матеріально-технічне забезпечення включає доставку і приймання вхідних ресурсів, їх сортування, обробку, складування. Під виконанням робіт розуміють усі дії, пов’язані з перетворенням вхідних продуктів на кінцеві, тобто технологічну обробку, збирання, перевірку, пакування. Забезпечення збуту являє собою діяльність із опрацювання замовлень, складування готової продукції, доставки і розподілу її серед споживачів. Маркетинг і продаж спрямовані на те, щоб переконати споживачів обрати продукт підприємства; це ціноутворення, реклама, вибір каналів розподілу та способів просування. Обслуговування призначене для збереження і збільшення цінності продукції за рахунок проведення монтажу, ремонту, навчання персоналу, поставки запасних частин.

Підтримувальні види діяльності забезпечують фактори виробництва, людські ресурси, комбінації технологій і загальне управління. Інфраструктура підтримує весь ланцюг цінностей і охоплює загальний менеджмент, правову й фінансову діяльність. Управління людськими ресурсами — це найм, навчання, організація праці та винагорода персоналу, а розвиток технологій передбачає діяльність, пов’язану зі створенням цінності в сфері інтелектуального капіталу і технологічних процесів. Під закупівлями розуміють функції з придбання сировини, матеріалів, енергетичних ресурсів, комплектуючих, тобто всіх матеріальних цінностей на додаток до будівель й устаткування, необхідних для діяльності підприємства.

Концепція ланцюга цінностей виходить з того, що для менеджерів пріоритетом є створення вартості (цінності) клієнтам і для цього вони мають управляти цінністю підприємства

Б

Положення концепції ланцюга цінностей у вартісному менеджменті

Управлінська концепція ланцюга цінностей підприємства стосовно вартісного менеджменту ґрунтується на таких основних положеннях:

• формування вартості підприємства неможливо зрозуміти, розглядаючи його як єдине ціле, вартість створюється в процесі багатосторонньої діяльності;

• кожен вид діяльності (кільце ланцюга цінностей) впливає на вартість підприємства, тому менеджери мають усвідомлювати величину цього впливу;

• чинники вартості формують менеджери завдяки своїм компетенціям;

• якщо компетенція достатня для створення цінностей споживачам продукції, вона збільшить вартість підприємства, якщо недостатня — має бути доповнена в процесі управління;

• організацію управління підприємством слід вибудовувати таким чином, щоби топ-менеджери могли в режимі реального часу спостерігати за створенням цінностей споживачам та акціонерам і оперативно втручатися в цей процес.

В

Організація управління ланцюгами цінностей

На основі ланцюга можна виокремити ключові чинники формування вартості, оцінити кількісне значення їх внеску у вартість підприємства, а отже, розставити управлінські пріоритети. Кількісна величина чинників потрібна лише для розстановки управлінських пріоритетів на певний період діяльності підприємства. Проведені внутрішні зміни та мінливість зовнішнього середовища можуть привести (а в більшості випадків приводять) у подальшому до трансформації значущості, появи нових чи втрати впливу на вартість підприємства деяких чинників її формування. Тому оцінювання чинників вартості треба проводити періодично.

Ланцюги цінностей стратегічних господарських одиниць відповідають чинникам вартості підприємства загалом, оскільки СГО є міні-підприємствами всередині одного великого. Існування підприємства як суми стратегічних господарських одиниць пов’язане з відокремленістю ланцюгів створення цінностей споживачам і передбачає управління підприємством як сукупністю його СГО.

Практична реалізація концепції ланцюга цінностей в управлінні вартістю підприємства через його СГО включає:

представлення підприємства не як сукупності підрозділів, що виконують певні функції, а у вигляді окремих СГО, тобто відносно самостійних утворень всередині компанії, які створюють різні цінності для споживачів; трансформацію наявної системи управління підприємством в управління сукупністю його СГО; управління фінансовою результативністю СГО (за їх ланцюгами цінностей) і на цій підставі — формування вартості підприємства як єдиного цілого.

Г

Обґрунтування доцільності виокремлення стратегічних господарських одиниць

За умови диверсифікованої діяльності підприємства першим кроком налагодження системи управління його вартістю є створення стратегічних господарських одиниць (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Порядок обґрунтування доцільності формування системи управління сукупністю СГО підприємства

Рис. 4.2. Порядок обґрунтування доцільності формування системи управління сукупністю СГО підприємства

Обґрунтування доцільності створення СГО передбачає:

1) сегментацію продуктів, які виробляє підприємство;

2) ранжування значущості кілець ланцюгів цінностей споживачів, що використовуються ними при виборі цих продуктів;

3) виокремлення ключових компетенцій, потрібних менеджерам СГО при виробництві й реалізації продуктів окремим споживачам; саме вони є основними кільцями ланцюгів цінностей СГО і вирішальними чинниками формування їхньої вартості;

4) встановлення взаємозв’язків між усіма чинниками формування вартості кожної СГО для розуміння того, як господарськіодиниці залежать одна від одної і яке місце посідають у портфелі корпорації;

5) оцінювання достатності компетенцій для відносно самостійного функціонування СГО і прийняття рішення щодо напрямів інвестування з метою створення або поліпшення компетенцій;

6) прогнозування фінансової результативності кожної СГО й оцінювання вартості підприємства після виокремлення стратегічних господарських одиниць.

Лише після виконання перелічених робіт здійснюється перетворення наявної системи управління підприємством на управління сукупністю його СГО

Д

Управління СГО з боку корпорації

Оскільки стратегічні господарські одиниці організують задля наближення їхніх продуктів до споживачів, керівникам СГО надається широка автономія в межах підприємства — вони виступають топменеджерами своєрідних «внутрішніх» підприємств. Постає завдання налагодження управління самостійними СГО з боку корпорації.

Для реалізації цього завдання зазвичай ураховують особливості СГО, на підставі яких обирають той чи той вид управління (рис. 4.3).

Портфельне управління — перехресне управління фінансовими потоками всіх стратегічних господарських одиниць

Його мета полягає у спрямуванні потоків від зрілих сегментів, насичених грошима, або тих, бізнес яких скорочується, до СГО, що мають перспективи зростання. Підприємство за портфельного управління стає своєрідним банком, а його топ-менеджери обмежують чи сприяють діловій активності СГО фінансовими важелями.

Рис. 4.3. Чинники вибору і види управління сукупністю СГО

Рис. 4.3. Чинники вибору і види управління сукупністю СГО

Вертикальна інтеграція

— доповнення чи розвиток наявних у

СГО чинників вартості

Доповнення відбувається тоді, коли одне чи кілька кілець цінностей перебувають поза стратегічною господарською одиницею і їх необхідно створити, а розвиток — якщо бракує компетенцій у наявному кільці ланцюга. Керівництво доповненням (розвитком) компетенцій стає прерогативою топ-менеджерів підприємства.

Горизонтальна інтеграція — управління альянсом кількох СГО, що мають спільні кільця у своїх ланцюгах цінностей

Такий альянс може набувати форми використання єдиної виробничої бази, каналів розподілу тощо; відтак, аби запобігти конкуренції між господарськими одиницями, топ-менеджери підприємства централізують управління такими ланцюгами

Холдингове управління — завданням топ-менеджерів підприємства є підготовка окремих СГО до продажу

Підприємство за такого виду управління виступає своєрідною інвестиційною компанією, а його керівники готують СГО до «самостійного плавання», особливу увагу звертаючи на атрибутику корпоративного управління.

Утворення стратегічних господарських одиниць і наділення їх суттєвою самостійністю не завжди буває доцільним. Наприклад, компанія здійснює кілька тимчасових проектів, але формувати під них постійні структури абсолютно непотрібно, або топменеджери просто не бажають випускати зі своїх рук усі інструменти впливу на окремі проекти, якими їх забезпечують функціональні служби. У цих випадках топ-менеджери замість структуризації підприємства за стратегічними господарськими одиницями можуть обрати його матричну організацію.

Виокремлювати статечні господарські одиниці чи проекти доцільно за наявності таких умов: ! компанія широкодиверсифікована; ! кожен її клієнт потребує унікального продукту; ! створення продуктів здійснюють паралельно; ! міжфункціональні бізнес-процеси слабко перетинаються між собою

Якщо умови не виконуються, підприємство не потребує змін своєї традиційної функціональної організації. Це, втім не означає, що його вартістю неможливо управляти, оскільки чинники вартості у підприємства залишаються і їх просто не треба «розкладати» на СГО чи проекти.

Стратегічні господарські одиниці та матрична організація не є характеристиками винятково вартісного менеджменту, а використовуються багатьма підприємствами незалежно від цілей управління. Для вартісно-орієнтованого управління вони просто зручні, бо дають змогу деталізувати процеси створення вартості.

Е

Управління вартістю за збалансованою системою показників

Оскільки акціонерна вартість — фінансова категорія, тож управління нею здійснюється на підставі фінансових показників. Але крім грошових індикаторів менеджери в управлінні підприємствами застосовують безліч нефінансових показників, котрі використовує збалансована система показників.

Значення збалансованої системи показників полягає в тому, що на її засадах зручно узгоджувати індивідуальні, внутрішні організаційні та загальні для підприємства цілі, спрямовуючи їх на задоволення вимог акціонерів. У ній виокремлено найбільш значущі для ефективної діяльності підприємства процеси, до яких автори віднесли фінансові, клієнтські, внутрішні, а також навчання і розвитку (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Збалансована система показників за Р. С. Капланом і Д. П. Нортоном

Рис. 4.4. Збалансована система показників за Р. С. Капланом і Д. П. Нортоном

Значення фінансової складової збалансованої системи показників для управління вартістю полягає у визначенні економічних наслідків рішень топ-менеджерів з оперативної та ринкової діяльності підприємства. Клієнтська складова розглядається топменеджерами як сегмент ринку, в якому конкурує підприємство,

а складова внутрішніх бізнес-процесів показує ті з них, що мають бути доведені до досконалості, й допомагає вирізнити нові — необхідні для успіху. Складова навчання і розвитку персоналу визначає інфраструктуру, потрібну для створення вартості акціонерам — персонал, внутрішні системи та процедури.

Основна ідея збалансованої системи полягає в тому, що показники мають пов’язуватися між собою і забезпечувати такі процеси планування та контролю

1) якщо топ-менеджери підприємства намагаються збільшити його вартість завдяки досягненню оптимальних фінансових показників, вони мають задовольняти клієнтів — постачальників фінансових благ;

2) щоб клієнти залишалися прихильниками підприємства необхідно забезпечити високу якість бізнес-процесів;

3) для підвищення якості бізнес-процесів треба управляти персоналом, дбати про його кваліфікацію, мотивувати до роботи тощо.

К

Основи впровадження збалансованої системи показників

В управлінні будь-яким підприємством використовується безліч показників, які пов’язані між собою і тому їх сукупність вже є збалансованою за визначенням. Необхідність впровадження нової системи обґрунтовано на рис. 4.5. Якщо хоча б одна з наведених на рисунку ознак присутня, існуюча система показників оцінки результативності діяльності підприємства має переглядатися.

Усі результати діяльності задовільні, крім прибутку

На підприємстві тривалий час не змінюються показники діяльності

Ніхто не помічає відсутності звітів про оцінювання результативності

Попри високі фінансові результати ціна акцій не змінюється

Клієнти не купляють продукцію, хоча ціни такі, як у конкурентів

Менеджери багато дискутують з приводу значень показників

Менеджери нещодавно переглянули корпоративну стратегію STOP

ЧИ ПРИЙШОВ

ЧАС НОВОЇ

СИСТЕМИ

ОЦІНЮВАННЯ

РЕЗУЛЬТАТІВ

ДІЯЛЬНОСТІ?

Рис. 4.5. Ознаки необхідності нової системи оцінювання результативності за П. Р. Нівеном

Стосовно вартісного менеджменту єдиною відмінністю його збалансованої системи показників від систем, застосовуваних керівниками, які використовують інші управлінські критерії, є покладання в центр системи показників SVA, SHV, TSR, тоді як інші показники (дохід, витрати, інвестиції) виступають похідними від SVA, SHV, TSR і жодної специфіки управління ними залежно від застосовуваної моделі менеджменту не існує: витрати мають зменшуватися, доходи — зростати, інвестиції — оптимізуватися за критерієм NPV. ?????????? ??? ???????????? ???????? ???? ? 1. Коупленд Т., Коллер Т., Мурин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.

— 576 с. ? 2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 320 с. ? 3. Мендрул О. Г. Управління вартістю підприємства : Навч. посіб. / О. Г. Мендрул. — К. : КНЕУ, 2011. — 537 с. ? 4. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 434 с. ? 5. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с. ? 6. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Путь к созданию стоимости бизнеса. — 10-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2003. — 640 с.

Тестові завдання для самоперевірки знань

1. Сутність концепції ланцюга цінностей полягає: a) у створенні вартості для клієнтів; b) у створенні вартості для працівників; c) у процесах створення вартості для акціонерів; d) в управлінні людськими ресурсами.

2. Управлінська концепція ланцюга цінностей підприємства ґрунтується на таких основних положеннях: a) вартість створюється в процесі багатосторонньої діяльності; b) вартість створюється в процесі односторонньої діяльності; c) чинники вартості формують менеджери завдяки своїм компетенціям; d) не кожен вид діяльності впливає на вартість підприємства.

3. Практична реалізація концепції ланцюга цінностей в управлінні вартістю підприємства через його СГО включає: a) подання підприємства у вигляді окремих СГО; b) подання підприємства як сукупності підрозділів; c) управління фінансовою результативністю СГО; d) управління ефективністю СГО.

4. Управління СГО з боку корпорації полягає у: a) вертикальній інтеграції; b) горизонтальній інтеграції; c) об’єднанні підприємств; d) проектному управлінні.

5. Виокремлювати статечні господарські одиниці чи проекти доцільно за наявності таких умов: a) компанія широко-диверсифікована; b) кожен її клієнт потребує унікального продукту; c) виробництво універсального продукту; d) створення продуктів здійснюється окремо.

6. Бюджетування — це: a) інструмент планування і контролю; b) інструмент, пов’язаний з організаційною структурою компанії; c) управлінський інструмент; d) операційний інструмент.

7. Трансфертні ціни: a) це зовнішні ціни продажу продукції; b) покладають у розрахунок вартості підрозділів підприємства; c) завжди прив’язані до ринкових цін; d) є ефективним інструментом управління ланцюгами цінностей.

8. Ознаки необхідності нової системи оцінювання результативності за П. Р. Нівеном: a) постійно змінюються показники діяльності; b) попри високі фінансові результати ціна акцій не змінюється; c) регулярно надаються звіти про оцінку результативності; d) високий рівень прибутку.

9. В основі внутрішньогосподарського управління вартістю лежить: a) методика контролінгу; b) ідея М. Портера стосовно цінних видів діяльності; c) конкурентоспроможність підприємства; d) BSС.

10. Для менеджменту вартості найпридатнішими організаційними структурами вважаються: a) функціональні підрозділи; b) маркетингові підрозділи; c) стратегічні господарські одиниці; d) матрична організація.

11. У внутрішньогосподарському управлінні широко застосовують методи: a) контролінгу; b) бюджетування; c) трансфертні ціни; d) SWOT-аналізу.

12. Автором концепції ланцюга цінностей є: a) А. Сміт; b) М. Портер; c) М. Скотт; d) Пол Р. Нівен.

13. Холдингове управління передбачає: a) конкуренцію між господарськими одиницями; b) підготовку окремих СГО для купівлі; c) підготовку окремих СГО до продажу; d) обмежену самостійність.

14. Сутність збалансованої системи показників полягає: a) у збільшенні вартості завдяки досягненню оптимальних фінансових показників; b) у задоволенні клієнтів; c) у підвищенні якості бізнес-процесів шляхом управління виробництвом; d) в узгодженні індивідуальних, внутрішніх організаційних та спільних для підприємства цілей шляхом спрямування їх на задоволення вимог акціонерів.

15. Значення фінансової складової збалансованої системи показників для управління вартістю полягає: a) у визначенні інфраструктури, потрібної для створення вартості акціонерам; b) у визначенні економічних наслідків рішень менеджерів з оперативної й ринкової діяльності підприємства; c) у сегменті ринку, в якому конкурує підприємство; d) у визначенні бізнес-процесів, що мають бути доведені до досконалості.

Навчальні завдання для аудиторної і самостійної роботи

Завдання 4.1. ПАТ «Стар-Лайн» — сучасна транспортноекспедиторська компанія з потужною матеріальною базою. Спеціалізацією компанії є такі види діяльності: експедирування вантажів, складські послуги й автотранспортні перевезення вантажів.

Розрахувати ключові показники оцінювання вартості підприємства SVA, SHV, TSR на підставі прогнозних розрахунків, які враховують досягнуті результати діяльності підприємства у 2006—2010 роках, а також перспективи й технічні можливості його розвитку.

Основні припущення полягають у тому, що підприємство в перспективі:

• буде поступово збільшувати обсяги надаваних послуг під впливом зростання потреб ринку морських перевезень;

• здійснить капіталовкладення, необхідні для збільшення обсягів реалізації послуг. У 2011 році сума капітальних інвестицій в основні кошти сягне 3000 тис. грн і ще 50 тис. грн у нематеріальні активи;

• збереже структуру послуг, акцентувавши увагу на розвитку найбільш рентабельних із них;

• збільшить рівень завантаження складських площ за рахунок підвищення обіговості збережених вантажів і більш ефективного використання відкритих майданчиків, що досягається збільшенням ярусності зберігання контейнерів;

• буде переносити зростання витрат на споживачів без зменшення чинних тарифів на свої послуги;

• річна інфляція в гривневому еквіваленті у 2011 році становитиме 14 %, у 2012 — 12 %, у 2013 — 10 %, у наступні роки — 7 %.

Таблиця 4.1

ПРОГНОЗОВАНІ ПОКАЗНИКИ ПІДПРИЄМСТВА

Показники Роки
Одиниці вимірювання 2010 фа к т 2011 прогноз 2012 прогноз 2013 прогноз 2014 прогноз 2015 прогноз
Дохід від продажу послуг тис. грн 50500 60657 78224 97314 119702 148496
Амортизація основних засобів тис. грн 2000 1832 1893 1970 2060 2159
Амортизація нематеріальних активів тис. грн 321 148 148 150 153 156
Собівартість продажів тис. грн 20686 26120 33284 42458 51757 63537
Загальногосподарські витрати тис. грн 4595 5133 5751 6325 6767 7242

Розрахувати ставку дисконтування із застосуванням формули САРМ: де R e — вартість власного капіталу підприємства; R f — без ризикова ставка прибутковості; ? — коефіцієнт «бета»; (R m – R f ) — премія за ризик інвестування у власний (акціонерний) капітал; S

R e = R f + ?(R m — R f ) + S

1 + S

2 + S

3 , R e = R f + ?(R m — R f ) + S

1 + S

2 + S

3 ,

1 — премія за ризик країни; S

2 — компенсація ризику, пов’язаного з розміром підприємства; S

3 — премія за специфічний ризик підприємства.

Завдання 4.2. Розрахувати ключові показники оцінювання вартості підприємства SVA, SHV, TSR ПАТ «Орлан».

Таблиця 4.2

СТАТИСТИЧНА ІНФОРМАЦІЯ ЗА 2009—2011 РОКИ

Роки

Вихідні дані

200920102011

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, тис. грн

2706667,334473092960476

Собівартість реалізованої продукції, тис. грн

1940543,11674582871518

Амортизація, тис. грн 89873,8 103804 115657
Інші операційні доходи, тис. грн 1780103,6 2053311 1958172
Інші операційні витрати, тис. грн 2046796,3 2149391 2204929
Інший прибуток від звичайної діяльності, тис. грн 16773 347366 140874
Банківські кредити (непогашена частина боргу), тис. грн 257184,4 779099 257184,4
Виплата відсотків, тис. грн 16603 32267 111317

Номінальна вартість однієї простої акції, тис. грн

8,58,58,5

Середньорічна кількість простих акцій, тис. грн 124292917 124292917 124292917
Акціонерний капітал, тис. грн 1056490 1056490 1056490
Дивіденди, тис. грн 93209 309892 60
Вартість власного капіталу, тис. грн 3,33 8,99 3,9
Вартість позикового капіталу, тис. грн 20,13 12,55 14,29
Частка власного капіталу, тис. грн 88,9 87,6 68,9
Частка позикового капіталу, тис. грн 11,1 12,4 31,1

Розрахувати вартість підприємства за три роки, враховуючи, що спад чистого доходу щорічно становитиме 2 %, частки витрат у чистому доході не зміняться, амортизація буде дорівнювати сумі за останній рік, частка власного капіталу у структурі капіталу сягне 65 % і не буде знижуватися.

Завдання 4.3. Портфель цінних паперів характеризується такими даними:

Цінні папери підприємств Загальна ринкова вартість, грн Бета-коефіцієнт

А50 0000,0

Б 10 000 0,9
В 25 000 1,1

Г80001,2

Д 7000 1,7

Поточна дохідність державних цінних паперів дорівнює 7 %, а середньоринкова — 14 %. Розрахуйте бета-коефіцієнт портфеля та його дохідність.

Завдання 4.4. Необхідно оцінити ринкову вартість нематеріального активу підприємства, що полягає у факті раніше закріпленої клієнтури, керуючись такими відомостями. Підприємство веде операції з роздрібного продажу стандартизованого універсального технологічного устаткування. Ринок не є конкурентним. Підприємство має можливість продавати обладнання за ціною на 5 % вищою, ніж ринкова. Ринкова ціна дорівнює 20 тис. грн за штуку. Водночас ціни на придбані ресурси для розглянутого підприємства вищі за ринкові на 2 %. Обсяг продажу устаткування постійний і дорівнює 100 штукам на рік. Операційні витрати (з урахуванням накладних витрат і амортизаційних відраху-вань) становлять 75 % від обсягу реалізації. Рекомендований коефіцієнт капіталізації — 20 %.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
Тема 5 УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ВАЖЕЛЯМИ ВАРТОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Частина 2. Тема 5 УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ВАЖЕЛЯМИ ВАРТОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Частина 3. Тема 5 УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ВАЖЕЛЯМИ ВАРТОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Частина 4. Тема 5 УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ВАЖЕЛЯМИ ВАРТОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Тема 7 УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ В ПРОЦЕСІ ПЕРЕТВОРЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)