Причини невдач проектів автоматизації Для забезпечення усталених ринкових позицій компанії мають постійно оновлювати свій товарний портфель та вдосконалювати рівень сервісного обслуговування клієнтів. Традиційно в компаніях інноваційна діяльність з розроблення нових товарів розглядається як операційна діяльність, витрати на яку планують або в межах бюджетів відповідних підрозділів ? маркетингового, технологічного, виробничого, або у вигляді бюджету науково-дослідних і конструкторських робіт. Такий порядок організації інноваційної діяльності з розроблення нових виробів уможливлює достовірне оцінювання економічної доцільності зусиль компанії з оновлення товарного портфеля. Проектний підхід до процесів розширення асортименту, розроблення та запуску у виробництво нових товарів може значною мірою посприяти підвищенню фінансової ефективності діяльності компанії. Проекти розвитку, пов’язані з товарною політикою, найчастіше розглядають крізь призму функціональної діяльності, ніж з позиції цінності товару, яку створює компанія для свого клієнта. Саме тому більшість рекомендацій стосовно обґрунтування економічної ефективності випуску нового продукту мають фрагментарний характер, розглядаючи або технологічно-виробничу, або маркетингову складову цього проекту.
Проекти розвитку, спрямовані на оновлення асортиментного ряду, є найпопулярнішими проектами компаній. Постійний пошук доданої цінності товару, яка має утримати наявних або залучити нових клієнтів, сьогодні не є прерогативою служби маркетингу. Генерування ідей для ініціації таких проектів має відбувається на всіх ланцюжках створення цінності для клієнта. До інноваційних змін, які можуть бути ідентифіковані як проекти вдосконалення, можна віднести: зміни в технологічному процесі виробництва; заміну постачальників сировини і комплектувальних, що веде до підвищення якості, скорочення витрат і, відповідно, зниження ціни виробу; покращення дизайну; зміну принципів сервісу; вдосконалення логістичної підтримки обслуговування клієнта тощо.
З метою визначення принципів підготовки проектів оновлення товарного портфеля вважаємо за необхідне зазначити таке.
Характеристика продуктоворинкових проектів Більшість проектів такого профілю ініціюють маркетингові департаменти за результатами бенчмаркінгових досліджень, тенденцій розвитку ринку, ідентифікації потреб споживачів тощо. Разом із тим до проектних команд з підготовки таких проектів, крім маркетологів, необхідно включати фахівців різних функціональних підрозділів:
— конструкторів і технологів ? для підготовки технічної документації, проведення відповідних випробувань, створення зразків, визначення необхідних змін у технологічних процесах. На підставі цієї інформації можна визначити обсяг ресурсів, потрібних для випуску нового товару;
— економістів ? для визначення рівня інвестиційних витрат для запуску нової товару або проведення заміни в асортиментному портфелі, розрахунків зміни операційних витрат та прогнозних значень доходів та майбутніх прибутків від проектних ініціатив;
— фахівців із відділів закупівель, продажу, сервісу і логістики для визначення напрямів та масштабів змін у бізнес-процесах, пов’язаних із забезпеченням новими комплектувальними та сировиною, створенням додаткових каналів збуту нової продукції, вжиттям необхідних заходів зі стимулювання продажу нової продукції, зміни принципів доставки товарів та обслуговування клієнтів.
Проведення інноваційних процесів зі створення та випуску нових продуктів у проектному форматі дають можливість спрямувати зусилля різних функціональних підрозділів на встановлений результат, подолати міжфункціональні суперечності. Як правило, при формуванні структури таких проектів віддають перевагу матричним структурам, які, за оцінкою фахівців, породжують певні суперечності. Перебуваючи в постійному підпорядкуванні у функціональних менеджерів, члени проектної команди тимчасово залучаються до виконання цілей проекту і стають підлеглими керівника проекту. Для ефективної організації робіт за такими проектами фахівці радять використовувати проектну структуру збалансованої матриці, коли менеджер проекту несе відповідальність за результати проекту, а функціональний керівник — за якість роботи своїх працівників «відряджених» на проект. Разом із тим для подолання недоліків подвійного підпорядкування працівників та боротьби за владу між функціональним й проектним керівниками матричні структури потребують від керівництва компанії ретельного розмежування повноважень (хто має право ставити завдання та контролювати його виконання), належного тайм-менеджменту й чіткої пріоритизації завдань.
Пропозиції дослідників щодо обчислення фінансових показників ефективності проектів запуску нових продуктів використовувати традиційні формальні показники (чиста приведена вартість NPV, дисконтрований термін окупності DPB,внутрішня норма дохідності IRR) є слушними, але при обчисленні цих показників необхідно враховувати такі моменти.
Обґрунтовуючи доцільність проектів створення нових і заміщення наявних продуктів, фахівці наголошують необхідність ретельного аналізу їхньої економічної ефективності. Як уже зазначалося, цінність будь-якого проекту полягає в додаткових чистих вигодах, отриманих у наслідок реалізації проекту. Ідентифікація вигід від проектів створення нового продукту або вдосконалення наявного асортименту, на перший погляд, не викликає труднощів. Справді, спрогнозувати додатковий дохід, який отримано від продажу даного виробу, обчислити неважко, але визначити, яким чином поява нового виробу впливає на крос-продажі компанії, на її майбутні доходи, зумовлені зміною структури клієнтів, посиленням конкурентної позиції, впливом на ринкову поведінку інших гравців, доволі непросто. Достовірність прогнозних параметрів обсягів продажу ускладнюється мінливістю конкурентного середовища більшості ринків, несиметричною поведінкою як покупців, так і продавців цього товару.
Досить часто при обґрунтуванні структури витрат для випуску та заміщення товарного портфеля ігнорують деякі явні, а також не враховують так званих неявних витрат. Наведемо деякі з них.
Традиційно розрахунок витрат на виробництво нових виробів здійснюють методом визначення повної собівартості (absorption — costing), сутність якого полягає у визначенні прямих витрат (витрати на сировину, комплектувальні, пряму оплату праці тощо) та непрямих витрат компанії, які розподіляються за певними критеріями. Разом з тим такий принцип калькулювання витрат на нову продукцію ігнорує реальні витрати, пов’язані з проведеними дослідженнями ринку даного товару, техніко-технологічним розробленням, випробуванням та сертифікацією даного виробу, витрати на маркетингові заходи, що сприяють просуванню товару на обрані ринкові сегменти, витрати на дистрибуцію, а також ви
Оцінювання проектів запуску нових продуктів трати на підтримку цінової конкуренції та заміни продукції (див. рис. 15.2). Розрахунок витрат за принципом життєвого циклу продукції може дати достовірну оцінку вартості випуску нового продукту. Проте виокремити витрати, зумовлені розробленням та випуском нової продукції, за традиційної системи управлінського обліку практично неможливо. Тому сьогодні спостерігається активний інтерес практиків до процесно-орієнтованого обліку витрат, який дає достовірну інформацію щодо реальної вартості створеної цінності продукту.
Рис. 15.3. Витрати на випуск продукції за фазами її життєвого циклу
Раціоналізація товарного портфеля компанії відбувається шляхом зняття одних товарних позицій та заміною їх новими. Це зумовлює виникнення витрат, пов’язаних із припиненням виробництва певних товарних груп, наприклад простоями устаткування, вивільненням виробничих потужностей, появою залишків товарно-матеріальних запасів. Тому при обчислюванні доходів і витрат проекту необхідно розрахувати альтернативну вартість втрачених можливостей використання устаткування, втрати часу на переналадку виробничого обладнання тощо. Проекти заміщення продуктової лінійки чи експансії нового товару маркетологи зазвичай обґрунтовують, виходячи з припущення стосовно ненасиченості ринку або віддачі клієнтами переваги новим товарам. Але незрідка для забезпечення прогнозових обсягів продажу треба провести маркетингові програми, рекламнї акції й BTL-програми. Для ідентифікації маркетингових витрат за проектом необхідно розрахувати витрати на дослідження ринку, пряму та непряму рекламу, на переговорні заходи, укладання угод, витрати на відрядження. Якщо для просування товару використовують цінову стратегію входження на ринок, втрати доходу від цінових знижок мають бути враховані як неявні витрати проекту.
Важливим моментом проектів випуску нового продукту є визначення його життєвого циклу, терміну розроблення, освоєння та виходу на проектну потужність. Зазвичай ці часові горизонти залежать від типу продукту, рівню його інноваційності, але певною мірою кваліфікація розробників та професіоналізм команди проекту можуть суттєво скоротити час на підготовку й запуск у виробництво нового продукту.
