Більшість практиків, які приймають управлінські рішення щодо оцінювання проектів розвитку та потребують обґрунтування доцільності інвестування, традиційно використовують критерії економічної ефективності, рівень ризику, термін окупності та суму інвестиційних витрат. Поряд із цими показниками експерти аналізують неформальні критерії проекту. Серед ключових критеріїв нефінансового оцінювання проектів — відповідність їх результатам досягненню цілей стратегії розвитку компанії.
Більшість компаній при розробленні інвестиційної політики формують внутрішні стандарти оцінювання й відбору на фінансування інвестиційних проектів. Спрощеною формою інтегральної характеристики фінансових параметрів проектів виступає бальна оцінка. При формуванні регламентів інвестиційної діяльності традиційно ранжують рівні менеджменту компанії, що мають повноваження приймати інвестиційні рішення залежно від вартості проектів.
Оцінювання проектів розвитку здійснюють під час їх ініціації. Як правило, в компаніях, що здійснюють стратегічне управління при формуванні портфеля проектів розвитку, кожного року уточнюється етап життєвого циклу певного проекту, бюджетні витрати, необхідні для реалізації у плановому періоді.
Вартісне оцінювання потрібне на всіх стадіях проекту. Залежно від етапу життєвого циклу і цілей проекту застосовують різні види й методи оцінювання вартості проекту. Залежно від цілей оцінювання різниться точність їх. У табл. 14.3 наведено різні види оцінювання вартості проекту [1].
Таблиця 14.3
ВИДИ ОЦІНЮВАННЯ ВАРТОСТІ ПРОЕКТУ
| Стадія життєвого циклу проекту |
Вид оцінювання |
Мета оцінювання |
Точність, % |
| Концепція (ініціація) проекту |
Попереднє оцінювання |
Оцінювання життєздатності проекту |
60—75 |
| Техніко-економічне обґрунтування |
Укрупнений розрахунок, приблизне оцінювання |
Прийняття остаточного рішення щодо доцільності реалізації проекту |
70—85 |
| Планування проекту |
Остаточне оцінювання |
Основа для розрахунків і для управління вартістю проекту |
95 |
| Виконання проекту |
Фактична оцінювання — для вже здійснених робіт |
Контроль витрат |
100 |
| Попереднє (прогнозне) — для майбутніх робіт |
95 |
| Завершення проекту |
Кінцеве фактичне оцінювання |
Повне оцінювання вартості проекту |
100 |
Іншим видом оцінювання «згори донизу» є параметричне оцінювання. Процес параметричного оцінювання полягає в пошуку параметра оцінюваного проекту, який змінюється пропорційно вартості проекту. На підставі одного чи кількох параметрів створюється математична модель, що показує статистичну залежність між змінними. Якщо використовувати кілька параметрів, кожен з них матиме відповідну вагу. Після введення в модель значень параметрів як результат маємо вартість проекту. Якщо між параметрами та вартістю існує достатньо тісний зв’язок, а параметри легко виміряти, точність розрахунків збільшується.
На стадії ініціації проекту здійснюється попередній (укрупнений, приблизний) розрахунок вартості проекту, зазвичай із застосуванням методу оцінювання «згори донизу», що передбачає визначення сукупних витрат на найвищому ієрархічному рівні проекту. Такий вид оцінювання використовують на ранніх стадіях розроблення проекту, коли наявна інформація про проект обмежена й існують різного роду невизначеності стосовно робіт, які слід реально виконані. Немає потреби витрачати зусилля й час на досягнення вищої точності в оцінюванні вартості проекту.
Оцінювання за аналогами є різновидом оцінювання «згори донизу» і передбачає використання фактичної вартості раніше виконаних проектів для прогнозу вартості даного проекту. Необхідною умовою застосування цього методу є ідентичність, схожість минулих проектів за суттю і зовнішніми ознаками з теперішнім, що має забезпечити більшу точність в оцінюванні вартості останнього.
Укрупнену вартість проекту можна отримати як результат процедур обґрунтування доцільності реалізації даного проекту, що мають місце на стадії відбору проектів. Таку стадію найчастіше виокремлюють у спеціальний проект (чи субпроект), вона включає дослідження фінансової ефективності його майбутнього результату, використовуючи інструментарій інвестиційного менеджменту — дисконтований грошовий потік, прибуток на інвестований капітал, термін окупності інвестицій тощо.
На стадії планування проекту здійснюють вартісне оцінювання окремих робіт за проектом, яка передбачає визначення у грошових одиницях вартості всіх ресурсів, необхідних для ви
Підходи до вартісного оцінювання проектів розвитку конання кожної роботи. До ресурсів проекту належать, зокрема, робоча сила, матеріали, устаткування, приміщення, послуги тощо. Також існує потреба у даних про тарифи (ставки) вартості ресурсів. Це вартість одиниці ресурсів (наприклад, витрати на оплату праці робітника за 1 годину), яка використовується для переведення кількості ресурсів, що подана у натуральних чи умовно-натуральних одиницях у грошові ви- мірники.
Для належного оцінювання вартості робіт необхідно мати розроблену ієрархічну структуру робіт (work breakdown structure, або WBS), структуру витрат, CTR-словник (cost-time — resources, або CTR) та календарний план проекту (діаграму Ганта). Такі задачі розв’язують на стадії планування проекту, а для модуля оцінювання вартості вони мають слугувати як входи до цього процесу.
Вартісне оцінювання робіт на стадії планування проекту можна здійснювати кількома методами. Найпоширеніший із них — оцінювання «знизу догори». Цей метод передбачає оцінювання вартості окремих пакетів робіт чи окремих планових операцій з максимальним рівнем деталізації. Ця детально обчислена вартість підсумовується або «переходить» на вищі рівні, використовуючи WBS. У результаті отримуємо планову вартість проекту високої точності яка є основою для складання бюджету витрат.
Різновидом оцінювання «знизу догори» є контрольне оцінювання, яке дає змогу розрахувати не тільки достатньо точну вартість проекту, а й резерви витрат. Крім того, таке оцінювання бажане у випадку планування проекту за умов невизначеності, коли проект є новим чи унікальним для компанії.
При відборі проектів розвитку керівництво компанії має сформувати стандарти оцінювання проектних ініціатив.
Для врахування особливостей різноманітних проектів розвитку в корпоративних стандартах проводять групування проектів з метою визначення системи критеріїв оцінювання та визначення значущості їх для кожної категорії проектів. Справді, розглядаючи проекти експансії на ринку та підвищення кваліфікації персоналу, які спрямовані на посилення конкурентної позиції компанії, непросто однозначно віддати перевагу одному із них. Найпоширенішими у практиці аналізу проектів розвитку є бальна або рангова система оцінювання обраних для відбору проектів критеріїв. Наведемо при
Принципи відбору проектів розвитку клади систем оцінювання, які можна використовувати для відбору проектів розвитку.
Консалтингова компанія Topline Group* при відборі проектів розвитку пропонує використовувати двовимірну матрицю з координатами «корисність проектних ініціатив для компа- нії» та «зусилля компанії для реалізації проекту розвитку» (рис. 14.5). ектів егії, ті у , крио від розі для шими м бувних. рози чних * Офіційний сайт компанії Topline Group // адреса документа: — http://www.toplinegroup.com/ Аналізуючи професійну літературу з питань оцінювання проектних рішень та вибору стратегічних альтернатив, можна бачити різні підходи щодо формування систем
Рис. 14.7. Система критеріїв оцінювання проектів розвитку
При формуванні систем критеріїв, які використовують для оцінювання й відбору проектів розвитку, деякі фахівці пропонують виокремлювати жорсткі та м’які параметри оцінювання проектів розвитку. До жорстких параметрів пропонують відносити термін реалізації проекту, витрати на реалізацію проекту, внесок та цільові показники розвитку (частка ринку, впізнаваність бренду, обсяг продажу), а також прибуток. Критерії відповідності стратегії компанії, наявність та готовність команди до розвитку, рівень опору персоналу до змін відносять до м’яких критеріїв. Таке групування критеріїв є, на наш погляд, суб’єктивним і потребує уточнення для окремої компанії та напряму її бізнесу.
Для порівняльного оцінювання проектів розвитку з метою врахування розмаїття та цільової спрямованості, її варто використовувати єдиний підхід до формування системи критеріїв. Приклад. Група компаній «Інтегра»* — лідер високотехнологічного нафтосервісного та машинобудівельного російського бізнесу, яка надає повний перелік нафтосервісних послуг — від етапу розвідування родовища до етапу закриття свердловини. За останні 5 років група консолідувала 17 стратегічних активів, що перетворило її на унікального гравця російського ринку нафтосервісних послуг. З 2007 року ГК «Інтегра» торгує глобальними депозитарними розписками на Лондонській фондовій біржі (LSE).
Серед напрямів ГП, що стрімко розвиваються є послуги з капітального ремонту свердловин, технологічного сервісу та інтегрованого управління проектами. Активна інвестиційна політика «Інтегри» сприяла формуванню корпоративних стандартів інвестиційної діяльності й розробленню принципів та регламентів оцінювання реальних інвестиційних проектів. У таблиці 14.4 подано критерії ранжування основних фінансових показників оцінювання проектів.
Таблиця 14.4
КРИТЕРІЇ РАНЖУВАННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ ГК «ІНТЕГРА»
| Показник |
Критерій оцінювання |
Бал |
| Термін окупності |
менш як 2 роки 4 |
|
| від 2 до 2,5 років 3 |
|
| від 2,5 до 3 років 2 |
|
| Від 3 до 4 років 1 |
|
| понад 4 роки 0 |
|
| Індекс рентабельності |
понад 3 роки 4 |
|
| від 2,5 до 3 років 3 |
|
| від 2 до 2,5 років 2 |
|
| від 1,5 до 2 років 1 |
|
| менш як 1,5 року 0 |
|
| Швидкість віддачі інвестицій |
менш як 6 місяців 2 |
|
| від 6 до 9 місяців 1 |
|
| понад 9 місяців 0 |
|
* Офіційний сайт Групи компаній Інтегра //http://integra.ru/company/about/ В «Інтегрі» на рівні генерального директора регіонального підприємства ухвалюються рішення щодо проектів вартістю менш як 10 млн руб., інвестиційні комісії — від 10 до 30 млн руб.; корпоративний інвестиційний комітет — від 30 до 600 млн руб. Найвищим органом, який розглядає інвестиційні проекти, є Рада директорів, яка ухвалює рішення щодо фінансування великих та капіталовитратних проектів на суму понад 600 млн руб.
До вирішальних рис проектів розвитку належать їх інноваційність та унікальність, які є основним джерелом їх ризику.
Традиційно аналіз ризику здійснюють за функціональними зонами або рівнями впливу, вирізняючи групи макроекономічних, політичних, соціальних, регіональних, галузевих ризиків. Для визначення рівня унікальності проекту застосовують коригування величини ризику (табл. 14.5).
Таблиця 14.5
ДІАПАЗОН КОРИГУВАННЯ РИЗИКІВ
ЗАЛЕЖНО ВІД УНІКАЛЬНОСТІ ПРОЕКТУ
| Рівень унікальності |
Рівень ризику |
Коригування відсоткової ставки, % |
| стандартний |
низький 1 |
|
| має незначні відмінності від проекту-аналога |
нижчий за середній |
2—3 |
| має схожий за кількома характеристикам аналог проекту |
середній 4 |
|
| не схожий за більшістю характеристик аналог проекту |
вищий за середній 5— |
6 |
| унікальний проект, який не має аналогів |
високий |
7 |
Оцінювання ризику, як правило, проводить експертна група, до якої можуть входити керівники функціональних підрозділів компанії, фінансовий, комерційні директори, зовнішні
Ризики проектів розвитку експерти та консультанти. Кількість учасників експертної групи може варіювати залежно від складності й масштабів проекту. Експерти оцінюють значущість кожного чинника ризику для конкретного проекту, потім рівень впливу кожного чинника перевіряють на результативність проекту. Проте експертне оцінювання зазвичай застосовують для невеликих проектів, бо доводиться враховувати суб’єктивізм фахівців та узгоджувати їхні протилежні думки.
Розглядаючи критерії відбору проектів розвитку, зазначимо, що поряд із традиційними фінансовими показниками для оцінювання проектів, реалізація яких спрямована на досягнення певних стратегічних ініціатив, треба використовувати не фінансові параметри, які обрані та використовуються в системі збалансованих показників компанії. Інтеграцію цілей проектів розвитку і параметрів його результативності в системі стратегічних цілей та збалансованих показників компанії на практиці дуже важко здійснити через відсутність системності в управлінні її розвитком.
