Серед ключових активів компанії персонал набуває особливого статусу, перетворюючись на людський капітал. Сьогодні питання обґрунтування доцільності інвестування в розвиток персоналу стають актуальними для будь-якої компанії. Про це свідчать публікації у професійній літературі, присвячені дослідженню ролі навчання у формуванні корпоративних знань, посиленню організаційних здібностей та компетенцій компанії. Аби наголосити підкреслити інвестиційний характер витрат компаній на навчання та розвиток здібностей та підвищення кваліфікації і компетенції персоналу, був уведений термін «людський капітал». На підтвердження високої віддачі витрат, спрямованих на оплату навчання, свідчить той факт, що 10-відсоткове збільшення тренінгового часу, за оцінками American Society for Training and Development, підвищує продуктивність та ефективність персоналу компаній більш як на 10 %*. * Workforce training requires workforce investment. [Електронний ресурс]. — http://www.astd.org/content/research Питання оцінювання ефективності інвестування в розвиток персоналу компанії залишаються в зоні уваги як науковців, так і фахівців департаментів. При обґрунтуванні бюджетів департаменти управління персоналом традиційно визначають витрати на добір, атестацію, навчання персоналу, соціальні програми, виходячи з фінансових можливостей компанії, оскільки дані статті бюджету вважаються видатковими. Пропозиції щодо віднесення витрат на людський капітал не до операційних, а до інвестиційних витрат активно обговорюють у фаховій літературі. Такий підхід вимагає ідентифікації основних проектних параметрів: визначення мети інвестування в розвиток персоналу, механізму досягнення встановленого результату, ресурсних можливостей та горизонта планування. На наше переконання, будь-які дії у сфері розвитку персоналу, як мають ознаки цільових установок, яких треба досягти у визначений термін та з певним бюджетом, можна вважати проектами. Розглянемо найпоширеніші проектні рішення, що їх ухвалюють HR-департаменти компаній.
Серед основних завдань HR-департаментів (служби управління персоналом) є забезпечення людськими ресурсами з метою досягнення стратегічних цілей розвитку компанії. У межах відповідальності цих підрозділів є набір, атестація, навчання персоналу, скорочення плинності кадрів та підвищення лояльності працівників. Тому при розробленні проектів розвитку персоналу, зокрема навчальних проектів служба управління персоналу, як правило, виступає активними членом відповідної проектної команди. Проте попри значну роль служби персоналу вона, як правило, радше виконує обов’язки контрактера, а не ініціатора чи виконавця.
Типовими проектами кадрового забезпечення є розроблення проектів кар’єрного зростання, ротації кадрів на підприємстві, заміни працівників, заповнення вакансій, навчання тощо.
Аналізуючи зміст робіт за проектами «оновлення персоналу», вирізнимо його типові бізнес-процеси: ідентифікація структури та якісних характеристик персоналу компанії відповідно до стратегії розвитку, проведення атестації працівників та визначення рівня відповідності наявного персоналу потребам компанії, формування програми кадрового забезпечення виконання стратегічних цілей компанії,
Проблеми ефективності інвестування у розвиток персоналу
Оцінювання проектів розвитку персоналу розроблення системи мотивації та розвитку персоналу, добір персоналу, навчання.
Для обґрунтування рівня витрат на виконання певних бізнес-процесів (добір, атестація персоналу, створення корпоративного університету) при формуванні відповідних бюджетів можна скористатися розцінками на послуги кадрових агенцій, консалтингових компаній на умовах аутсорсингу. Проте більшість витрат, пов’язаних із управлінням персоналом, лежить у площині неявних витрат компанії. Так, на вирішення проблеми скорочення втрат компанії від плинності кадрів, крім витрат на пошук, добір персоналу слід віднести втрати компанії від зниження продуктивності і, як наслідок, дохідності компанії в результаті простою робочого місця, витрат на «введення» та адаптацію співробітника на робочому місці, витрат невідповідності рівня компетентності співробітника на початковому етапі «входження в роботу».
Зрозуміло, що ці витрати ранжуються залежно від посади і ролі працівника в процесі генерування вартості компанії (пріоритетність співробітників можна визначати за критерієм внеску у валові доходи компанії). На думку бізнес-аналітиків, у структурі витрат на заміну працівників найбільшу частку становлять альтернативні витрати від недоотриманого доходу компанії внаслідок простою посади (36 %), неповної відповідності продуктивності праці співробітника в період адаптації (35 %), витрати на навчання (16 %) [8]. Такі втрати слугують поясненням та обґрунтуванням бюджетних статей на підвищення соціального захисту працівників, покращення системи мотивації, підвищення лояльності компанії та зниження плинності кадрів.
За оцінками західних аналітиків, сучасні корпорації витрачають на навчання співробітників понад відсоток від обігу.
Разом із тим опитування фінансових директорів компаній, яке 2002 року здійснила консалтингова компанія Mercer Consulting, засвідчило, що лише 16 % керівників компанії мають інформацію щодо ефективності цих витрат. Серед найактуальніших питань проектів розвитку персоналу — аспекти обґрунтування ефективності інвестування в навчання, оцінювання результативності проведення тренінгів.
Більшість тренінгових компаній та фахівців з управління персоналом для оцінювання ефективності навчальних проектів використовують оцінні анкети учасників проекту. У міжнародній практиці для оцінювання корпоративних тренінгів активно вико
Проекти навчання персоналу ристовують модель Д. Кіркпатріка [7], сутність якої полягає в чотирирівневому принципі оцінювання ефективності навчальних програм. Він запропонував послідовно оцінювати проведене навчання за такими рівнями: першій ? оцінювання вражень та реакцій учасників від навчання; другий ? визначення рівня засвоєння нових знань, прийомів, технологічних принципів; третій ? характеристика змін у поведінці учасників програми навчання; четвертий ? оцінювання впливу результату навчання співробітника на діяльність компанії загалом. Для ідентифікації зміни робочої поведінки персоналу, що пройшов курс навчання, можна використовувати як формальні методи (кваліфікаційний іспит, атестація, виконання контрольних завдань на робочому місці), так і неформальні (структуроване спостереження, ведення робочих щоденників).
Запропоноване Д. Кіркпатріком оцінювання результативності навчання за критерієм підвищення продуктивності праці, якості виконання виробничих завдань, прискорення досягнення теоретичних позицій видається абсолютно логічним. Справді, встановити рівень підвищення кваліфікації працівника внаслідок навчання означає визначити його потенціальні можливості, а не результати поліпшення функціонування компанії. Проте для отримання результатів підвищення потенціалу працівника це тільки достатньою умовою, а й необхідною складовою підвищення результативності бізнесу є готовність ком- панії до використання нових ідей, технологій, відповідного організаційного клімату, системи мотивації, спрямованої на заохочення інноваційних пропозицій з боку персоналу, на кар’єрне просування.
Досягнення стабільних системних покращень компанія може досягти за умов систематичних комплексних навчальних програм. Саме тому сьогодні більшість світових лідерів обирає шлях створення корпоративних університетів у партнерстві з бізнесшколами, тренінговими центрами. Така організація внутрішньокорпоративного навчання дає можливість комплексно підходити до розвитку персоналу з урахуванням стратегічних цілей компанії, завдань підрозділів та інтересів і необхідності підвищення кваліфікації окремих співробітників. Корпоративні навчальні програми не обмежуються проведенням тренінгів і семінарів, активну роль у процесах підготовки кадрів та формування кадрового резерву відіграє інститут наставництва, навчання на робочому місце.
Наведені аргументи змушують погодитися з думкою практиків, що успішність проектів навчання передусім залежить від якості управління в компанії, організаційної культури, яка сприяє впровадженню нових стандартів роботи, готовності керівників діяти за новими принципами.
На початку 90 років минулого століття відомий експерт у сфері управління персоналом Д.Філіпс запропонував методику оцінювання ефективності інвестицій у навчання персоналу на основі побудови причинно-наслідкових зв’язків між проведеним навчанням та результатами діяльності.
Наведемо ключові положення й етапи оцінювання ефективності у розвиток персоналу, які, на наш погляд, доцільно використовувати при обґрунтуванні бюджетів проектів навчання:
1) першим кроком оцінювання ефективності програми навчання є визначення мети проведення семінарів, тренінгів. Найпоширенішим завданням короткострокових навчальних заходів є набуття навичок, спрямованих на зростання продуктивності праці, які варто описати певними показниками;
2) другим етапом оцінювання є складання переліку показників, за якими визначатимуть динаміку змін у результаті проведення програми навчання. Позитивна динаміка цих показників має стати оцінним чинником успішності проведення навчальних курсів. Таке оцінювання має бути методично обґрунтованим. Поперше, в компанії слід визначити принципи та методику збирання й аналізу даних. Для цього визначають, які саме показники роботи персоналу можна отримати завдяки наявній у компанії управлінській звітності, а які мають бути отримані після впровадження додаткових звітних документів (анкет, звітів), спостережень;
3) третім етапом є складання регламенту оцінювання навчальних програм, де зазначаються джерела отримання інформації, відповідальні особи, що беруть участь у формуванні й обробленні даних (учасники тренінгів, керівники підрозділів і підприємства, співробітники служби персоналу), терміни проведення оцінювання;
4) четвертий етап — безпосереднє визначення ефективності навчання на підставі отриманих результатів. Для достовірного оцінювання результативності навчальних програм необхідно виключити вплив зовнішніх чинників, які значною мірою можуть змінити оцінні показники. Так, якщо якість проекту навчання працівників відділу продажу оцінюють на основі динаміки показника зростання обсягів продажу, слід елімінувати вплив таких
Методики оцінювання ефективності навчання персоналу чинників, як сезонні коливання попиту, зростання продажу внаслідок ефективної рекламної компанії. Для цього можна використовувати експертні оцінки впливу набутих знань і навичок на динаміку показників, або трендовий аналіз продуктивності, ґрунтований на зіставленні показників попередніх періодів та параметрів діяльності працівника, підрозділів та компанії до і після навчальної програми;
5) завершальним етапом є вартісне оцінювання підвищення кваліфікації управлінського персоналу компанії за допомогою показників додаткових доходів або зменшення кількості чи вартості управлінських помилок (втрати доходу, штрафи, перевитрати бюджету) менеджменту. При порівнянні отриманих вигод із витратами на проведення навчання (витрати на оплату навчання, альтернативна вартість часу працівників, який вони витратили на навчання). На підставі показника приросту доходів та витрат на навчання пропонується розрахувати рентабельність інвестування в програми навчання: ROI = (приріст доходів
—витрати на навчання) / Витрати на навчання
Для ідентифікації зміни робочої поведінки персоналу, що пройшов курс навчання, можна використовувати як формальні методи (кваліфікаційний іспит, атестація, виконання контрольних завдань на робочому місці), так і неформальні (структуроване спостереження, ведення робочих щоденників). Більшість фахівців вважає, що результативність навчання має оцінюється не через застосування нових знань та навичок, а за критерієм підвищення продуктивності праці, якості виконання виробничих завдань, прискоренні досягнення встановлених завдань, тощо.
Підсумовуючи, зазначимо, що проекти розвитку персоналу є взаємодоповняльними проектами, метою яких є сприяння якісному кадровому забезпеченню розвитку компаній. Тому реалізація їх має бути підпорядкована проектам ділового й організаційного розвитку.
