Підприємство спроможне ефективно функціонувати за умови створення ним адекватної вимогам зовнішнього і внутрішнього середовищ організаційної структури, під якою розуміють сукупність виробничих і функціональних підрозділів, які виконують певні покладені на них функції згідно з прийнятим на підприємстві розподілом виробничих і управлінських завдань.
Господарським кодексом України передбачено, що підприємства самостійно визначають свою організаційну структуру, тобто кількість і склад виробничих структурних підрозділів — цехів, виробництв, відділень, дільниць, бригад, ланок, лабораторій тощо, функціональних структурних підрозділів — управлінь, відділів, бюро, служб тощо, встановлюють також чисельність працюючих і штатний розпис. Виходячи з поставленої місії та цілей, специфіки виробничого процесу, підприємства на власний розсуд окреслюють функції, права й обов’язки зазначених підрозділів і за необхідності вносять до них відповідні зміни.
Для підприємств є надто важливим надане їм право створювати відокремлені підрозділи — філії, представництва, відділення, які не мають статусу юридичної особи, розміщуються за межами території підприємства, наділяються певною господарською самостійністю. Відокремлені підрозділи наділяються частиною майна господарських організацій, здійснюють щодо цього майна право оперативного використання, інше речове право, передбачене законодавством. Обсяг пра-цей кремим майном не наділяють і не надають автономних господар , тому керівництво вони здійснюють лише відповідно до по ів, обо ому дане по рськ ої діяльності і правом сплачувати податки за місцем свого розташуван них осіб перераховують до місцевого бюджету за своїм місцезна сільського господарства за напрямом зовнішнього вливання капіталу. вочинностей відокремленого підрозділу в межах права оперативного використання майна ви підрозділ.
Між структурним підрозділом і відокремленим підрозділом підприємства є істотні відмінності. По-перше, відокремлений підрозділ має бути розташований, як уже зазначалося, за межами підприємства, тоді як структурних підрозділів ця вимога не стосується. По-др уге, якщо відокремлений підрозділ наділяється майном і певними автономними господарськими правами, то структурний підрозділ ніяким о ських прав.
Керівник відокремленого підрозділу діє на основі наданої йому юридичною особою довіреності з метою виконання цим підрозділом автономних господарських функцій, що пов’язані з укл аданням певних договорів, необхідністю підпису відповідних документів. Керівники структурних виробничих підрозділів таких прав не мають садових функцій.
По-третє, підприємство може наділяти відокремлений підрозділ такими важливими повноваженнями, як відкриття рахунків у банках; укладання трудових договорів із найманими особами, нарахування або сплата їм за робітної плати; ведення окремого балансу, бухгалтерського чи податкового обліку; нарахування, утримання або сплата (перерахування) до бюджету податків, збор в’язкових платежів від свого імені чи від імені іншого платника податку.
Зазначені повноваження, якими наділяються відокремлені підрозділи, є важливими для забезпечення їх автономності, проте особливе значення для аграрного сектора має по вноваження, пов’язане з нарахуванням, утриманням або сплатою до бюджету податків, зборів, обов’язкових платежів. Прич вноваження забезпечене юридично Податковим кодексом України.
Така особлива значущість цього повноваження зумовлена виникненням АПФ як цілісних підприємств, що створюють у своєму складі сільськогосподарські підрозділи. Такі підрозділи повинні мати статус не стру ктурних, як це часто буває, а відокремлених підрозділів, наділених відповідною автономією господа ня.
Варто наголосити, що для аграрних відокремлених підрозділів питання сплати податку на прибуток поки що не є актуальним, оскільки продовжує діяти норма ПКУ про фіксований сільськогосподарський податок. Проте важ ливою є норма ПКУ стосовно того, що відокремлені підрозділи нараховані суми податку на доходи фізич ходженням.
Таким чином, створення агропромисловими формуваннями як цілісними підприємствами відокремлених аграрних підрозділів дає змогу справедливо вирішувати проблему наповнення місцевих бюджетів сільських територій, завдяки чому зникне одна із загроз ка піталізаціїді, коли він занесений до Єдиного державного реєстру із зазначенням його ідентифікаційного коду, повного найменування, місця знаходження, основних видів діяльності. Саме присвоєння ідентифікаційного коду (код ЄДРПОУ) є юридичним підтвердженням того, що такий підрозділ є відокремленим.
Організаційна структура підприємства п редставлена виробничими підрозділами (цехами, бригадами, ланками, фермами тощо), що виробляють товарну продукцію основного виробництва; допоміжними підрозділами (ремонтнотехнічний цех/майстерня, інструментальний цех), які виготовляють продукцію (надають послуги), необхідні для забезпечення нормального функціонування основних виробничих підрозділів; обслуговуючі підрозділи (підрозділи виробничої інфраструктури). Вони не беруть безпосередньої участі у виробництві проду кції основного і допоміжного виробництв, проте є важливими, оскільки надають необхідні послуги для ефективного функціонування виробничих і допоміжних підрозділів, інших сфер діяльності підприємства. До них відносять транспортний підрозділ, енергетичне господарство, складське господарство.
Крім того, підприємства створюють і підрозділи соціальної інфраструктури (більшою або меншою мірою) — заклади громадського харчування, житловокомуна льне господарство, заклади охорони здоров’я, заклади культури і відпочинку, спортивні заклади.
Основна функція цих підрозділів — створювати необхідні умови для повнішого задоволення соціально-побутових, оздоровчих і культурнопросвітницьких потреб працівників підприємства.
Підприємство, залежно від виробничого профілю, розміру та інших умов може створювати у своєму складі кілька функціональних структурних підрозділів, напр иклад, фінансово-економічний (бухгалтерія), планово-аналітичний, маркетингово-збутовий, служба головного інженера, головного технолога та ін. Кожний із таких підрозділів виконує покладені на нього функції, що пов’язані з управлінням певними сферами діяльності підприємства.
Між підрозділами підприємства виникають і підтримуються відповідні зв’язки, без яких воно не могло б ф ункціонувати. Такі зв’язки поділяють на вертикальні й горизонтальні та на лінійні й функціональні.
Вертикальні зв’язки відображають підпорядкованість і розподіл повноважень в організаційній ієрархії підприємства і є водночас каналами передавання розпорядчої та звітної інформації. Іншими словами, вертикальні зв’язки формують певну вертикаль влади на підприємстві.
Водночас між окремими підрозділами підпри ємства, групами працівників формуються горизонтальні зв’язки, в разі їх однакового статусу в ієрархії управління (скажімо, між тракторно-рільничими бригадами і молочнотоварною фермою). Ці зв’язки не формалізуються (не узаконюються), їх основне завдання
— сприяти раціональному розв’язанню тих виробничих питань, що виникають в процесі діяльності підрозділів (груп прац івників) і представляють для них обопільний інтерес. здійснення ним керівництва підрозділами. Такою формою реалізації може бути наказ, розпорядження, вказівка, команда тощо.
Функціональні зв’язки відображають управлінські рішення за функціями управління. Вони носять обслуговуючий, координаційний характер, є носіями інформаційного забезпечення і спеціальних розпоряджень функціональних підрозділів у межах їх компетенцій.
Для забезпечення ефективного управління підрозділами і підприємством в цілому створюється відповідна організаційна структура управління (ОСУ). Це складна форма системи забезпечення функціонування підприємства, що вміщує низку його елементів (підрозділів, груп працівників) і відображає їх підпорядкованість і взаємозв’язки.
Підприємства, залежно від їх внутрішнього середовища, масштабів і технології виробництва, кількості підрозділів (елементів), ступеня диверсифікації діяльності можуть впроваджувати різні типи організаційних структур управління. Йдеться про те, що не існує якоїсь найбільш ефективної ОСУ, яку було б доцільно впроваджувати всім підприємствам. Ліпшою для підприємства буде та ОСУ, яка найповніше враховує зазначені чинники й інші специфічні умови його діяльності. Найбільш відомими ОСУ є лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична і мережна. Вибір конкретної ОСУ вимагає знання їх сутності, переваг і недоліків, умов за яких слід надавати перевагу певному типу ОСУ або їх комбінаціям.
Лінійна ОСУ передбачає безпосередню підпорядкованість нижньої ланки управління вищій. Графічно цей тип ОСУ представляють орієнтовно таким чином (рис. 20.2).
Рис. 20.2. Схема лінійної організаційної структури управління канальність взаємодії, оперативність прийняття рішень, надійний контроль за їх виконанням, несуперечливість розпорядження для підлеглих, бо кожний з них має лише одного керівника. Вадою цієї ОСУ є: потреба у керівниках високої компетенції і універсальної кваліфікації та складність у зв’язку з цим підбору кандидатур на відповідні керівні посади; перевантаженість лінійного керівника, оскільки йому доводиться виконувати багато функцій, у тому числі спеціальних; звуженість вияву ініціативи працівників нижчої ієрархії. З цих причин лінійна ОСУ не набула більш-менш широкого розповсюдження, сферою її застосування, як правило, є малі підприємства.
Лінійно-штабна ОСУ — це різновид лінійної. Вона зберігає лінійні зв’язки, але водночас для розвантаження вищого керівництва передбачає створення спеціальних штабів (служб). До їх складу включають різних фахівців, здатних надавати лінійним керівникам кваліфіковані консультації, здійснювати відповідні експертизи, готувати рекомендації тощо.
Отже, завдання штабів — допомогти лінійним керівникам приймати обґрунтовані рішення. Проте штаби позбавлені прямих розпорядчих функцій.
Перевага цієї ОСУ — забезпечення вищої ефективності рішень і розвантаження лінійних керівників від функцій, які для них є складними у виконанні. Лінійно-штабна ОСУ зберігає переваги лінійної ОСУ щодо чіткості і простоти взаємодії, надійності контролю за виконанням рішень. Її вади — зростання витрат на управління і зниження оперативності у прийнятті рішень. Зберігається і недолік лінійної ОСУ стосовно обмеження ініціативи працівників нижчого рівня (рис. 20.3).
Рис. 20.3. Схема лінійно-штабної організаційної структури управління певних управлінських підрозділів із відповідними спеціалізованими функціями.
Такі функціональні управлінські підрозділи наділяються розпорядчими функціями у межах своєї компетенції. Отже, за такої ОСУ кожний виробничий підрозділ отримує розпорядження від кількох функціональних підрозділів, обов’язкових для виконання.
Переваги цієї ОСУ — зменшення кількості рівнів управління, вища інформаційна оперативність, підвищення компетентності керівництва стосовно кожної функції управління, зростання можливостей функціональних керівників управляти більшою кількістю виконавців.
Вади функціональної організаційної структури управління — порушення принципу єдиноначальності, а отже, і виникнення суперечностей у прийнятті рішень, зниження оперативності, ускладнення контролю за виконанням рішень, недостатня гнучкість у їх прийнятті. Схематично функціональну організаційну структуру представляють так (рис. 20.4).
Рис. 20.4. Схема функціональної організаційної структури управління
Зважаючи на вади функціональної ОСУ, в практиці діяльності підприємств, особливо аграрних, набула поширення лінійно-функціональна організаційна структура управління. Вона зберігає лінійні зв’язки (лінійну вертикаль управління), поєднуючи її зі спеціалізацією управлінської діяльності. Тому ця ОСУ поєднує в собі переваги лінійної та функціональної структур управління: лінійні керівники відповідають за результати діяльності підрозділів, які вони очолюють, а функціональні керівники допомагають лінійним приймати обґрунтовані рішення без права безпосереднього адміністративного впливу на виконавців.
Дана ОСУ демонструє свої переваги в умовах масового виробництва за сприятливого внутрішнього середовища, стабільними номенклатурою та асортиментом продукції. і функціональних керівників, недостатня гнучкість у реагуванні на зміни у внутрішньому і зовнішньому середовищах підприємства. На рис. 20.5 подана схема лінійно-функціональної ОСУ.
Рис. 20.5. Схема лінійно-функціональної організаційної структури управління
Дивізіональна ОСУ впроваджується у великих компаніях з диверсифікованим виробництвом (корпорації, холдинги тощо). Вона будується за принципами групування виробничих підрозділів (дивізіонів): за продуктами, регіонами, групами споживачів. Таким підрозділам надають значну самостійність. Вони утворюють власну структуру управління, але водночас на них перекладається відповідальність за результати своєї діяльності. Таким чином, дивізіони стають центрами прибутку. Стратегічні функції централізовані на найвищому щаблі управління компанією.
Отже, за дивізіональної структури управління здійснюється децентралізація оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам) — підрозділам зі статусом відокремлених, дочірнім підприємствам
— тоді як розробка стратегії, фінансова діяльність, цінова політика, політика злиття і поглинань перебуває у компетенції вищого органу управління.
Переваги даної ОСУ: вища адаптивність до умов динамічного середовища порівняно з великими компаніями, які не впроваджують даної ОСУ, зростання оперативності в прийнятті рішень і підвищення їх якості, посилення внутрішньофірмової конкуренції. Вадою цієї ОСУ є зростання витрат на управління. Схематично її, як правило, представляють так (рис. 20.6). Рис. 20.6. Схема дивізіональної організаційної структури управління
Матрична ОСУ має ту особливість, що крім лінійних керівників і функціонал руктуру управління, хоч під внутрішня мережа, за якої вза межами підприємства. ьних служб, створюються тимчасові проектні групи із числа спеціалістів функціональних служб для розробки нових видів продукції чи технологій тощо. Керівник проектної групи наділяється функціями лінійного керівника. Група після завершення розробки припиняє свою діяльність.
В економічній літератур виділяють мережну ст став називати її ОСУ не має. Тут йдеться, по суті, про кооперацію самостійних підприємств, які перебувають на різних стадіях єдиного технологічного і збутового ланцюга. Такі підприємства співпрацюють на основі договорів, які укладаються відповідно до дій ринкових механізмів.
У межах великих підприємств може утворюватися ємодія між його підрозділами базується на ринкових цінах. Причому підрозділи наділяються також правом купівлі ресурсів і продажу своєї продукції поза 1. Сутність понять «розміщення» і «спеціалізація». Фактори розміщення і спеціалізації сільськогосподарського виробництва. ціалізації підприємств переробної промисловості. ому господарстві.
2. Особливості розміщення і спе
3. Форми спеціалізації в сільськ
4. Еволюція спеціалізації аграрних підприємств і сучасні проблеми її становлення.
5. Визначення виробничого напряму аграрних підприємств і коефіцієнта зосередження галузей.
6. Методика визначення й оцінювання ефективності галузевої структури аграрних підприємств.
7. Процедура добору конкуруючих галузей при формуванні галузевої структури аграрних підприємств.
8. Методика визначення чутливості прибутку до зміни ціни і врожайності конкуруючих культур.
9. Спеціалізація, кооперування і комбінування у переробному виробництві.
10. Методичні підходи до оптимізації асортименту продукції переробних підприємств.
11. Організаційна структура підприємств. Відокремлені підрозділи та характери стика їх повноважень.
12. Поняття і типи організаційної структури управління підприємствами.
