Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.
Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, процес та функції управління. Склад основних елементів системи управління конкурентоспроможністю підприємства та їх взаємозв’язки схематично представлено на рис. 6.8.
Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будьяких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.
Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на:
1) нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних (деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства через формування захисту проти них;
2) використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та реалізації конкурентних переваг підприємства;
3) забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень — їх синхронізації з динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку.
Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.
Суб’єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету:
1) власник підприємства, який за будьяких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника;
2) вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг цінностей підприємства);
3) лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів дій щодо забезпечення належного рівня конкурентоспроможності;
4) менеджериекономісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії та програм підвищення конкурентоспроможності;
5) державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження яких визначаються відповідними нормативними документами.
Рис. 6.8. Взаємозв’язок елементів системи управління конкурентоспроможністю підприємства
Методологічною основою управління конкурентоспроможністю підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської теорії, зокрема — ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної управлінської парадигми, а також базові принципи та прикладні інструменти, напрацьовані в рамках сучасних управлінських підходів, зокрема — процесного, системного, ситуаційного.
З позиції процесного підходу управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою процес реалізації певної сукупності управлінських функцій — цілепокладання, планування, організовування, мотивування та контролювання діяльності з формування конкурентних переваг та забезпечення життєдіяльності підприємства як суб’єкта економічної діяльності. При цьому:
—функція «цілепокладання» зумовлює орієнтацію управління конкурентоспроможністю підприємства на досягнення певних цілей, під якими розуміється майбутній рівень конкурентоспроможності об’єкта управління, якого передбачається досягти;
—функція «планування» передбачає формування стратегії і тактики реалізації цілей і завдань, розробку програм, складання планів і графіків реалізації окремих заходів нарощування конкурентоспроможності як у цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах;
—функція «організовування» забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріальних, фінансових і трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також у процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість дій операційних підрозділів та окремих фахівців у реалізації прийнятих планів;
—функція «мотивування» забезпечує використання мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління конкурентоспроможністю підприємства;
—функція «контролювання» забезпечує нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня конкурентоспроможності підприємства поставленим вимогам; передбачає розробку стандартів для контролювання у вигляді системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів і програм або їх окремих заходів, своєчасно вносити зміни, які сприяють досягненню поставленої мети підприємства.
Реалізація функцій управління конкурентоспроможністю підприємства у їх взаємозв’язку формує цикл управління конкурентоспроможністю (рис. 6.9).
Рис. 6.9. Цикл управління конкурентоспроможністю підприємства
До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід віднести:
—принцип єдності теорії та практики управління конкурентоспроможністю підприємства — цей принцип передбачає, що будьяке релевантне управлінське рішення має відповідати логіці, принципам і методам управління конкурентоспроможністю та розв’язувати принаймні одне з практичних завдань;
—принцип системності управління — цей принцип передбачає розгляд будьякого об’єкта як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі необхідні взаємозв’язки та взаємодії в системі управління, надає можливість при постановці цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми управління на досягнення поставлених цілей;
—принцип наукової обґрунтованості управління — цей принцип передбачає врахування при формуванні системи управління конкурентоспроможністю економічних законів та закономірностей розвитку, застосування наукових підходів (зокрема — процесного, системного, ситуаційного) і методів моделювання, що сприяють підвищенню стабільності функціонування системи управління;
—принцип ранжирування об’єктів управління за їх важливістю — цей принцип вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об’єктів (проблем, чинників) за їх ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику; оскільки ресурси підприємства завжди обмежені, тому спочатку вони мають
—принцип багатоваріантності — цей принцип передбачає генерацію альтернативних варіантів розвитку подій;
—принцип зіставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів — цей принцип передбачає, що альтернативним варіантам управлінських рішень щодо тих чи інших варіантів розвитку надається зіставний вигляд за параметрами реалістичності, прийнятності наслідків реалізації, відповідності наявним ресурсам підприємства, часу, якості, масштабу, ризику та невизначеності, умов втілення тощо; вибір найбільш ефективного варіанту управлінського рішення здійснюється з урахуванням реалій функціонування підприємства;
—принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства — цей принцип передбачає обов’язковість вияву сильних та слабких сторін об’єкта управління, на основі чого з’являється можливість формувати ефективну конкурентну стратегію та домагатися переваг даного підприємства у тій чи іншій сфері діяльності порівняно з конкурентами;
—принцип ринкової орієнтації — цей принцип передбачає, що визначальним моментом розвитку підприємства мають виступати можливості, що ініціюються змінами зовнішнього середовища його функціонування, зокрема — розвитком попиту та потребами ринку;
—принцип цільової спрямованості — цей принцип диктує необхідність відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства цілям його конкурентної стратегії;
—принцип комплексності — цей принцип передбачає охоплення та інтеграцію у єдиний потік потенціалу зростання конкурентоспроможності, який міститься в усіх функціональних аспектах діяльності підприємства;
—принцип гнучкості — цей принцип передбачає можливість стратегічного маневрування на ринку в разі принципових змін його параметрів і появи принципово нових загроз та можливостей розвитку підприємства;
—принцип етапності — цей принцип передбачає, що процес розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємства має бути регламентований процедурно та в часі.
Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає такі дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінювання конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства — вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розроблення концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства; реалізацію конкурентної стратегії підприємства.
Система управління конкурентоспроможністю великого машинобудівного підприємства, принципова блоксхема організаційно-економічного механізму якої наведена на рис. 6.11, являє собою специфічну багатофункціональну та багатокомпонентну систему, що складається з комплексу взаємопов’язаних блоків, що відчувають на собі вплив зовнішніх та внутрішніх чинників і створюють певну цілісність. Як видно з блоксхеми, структуру системи управління конкурентоспроможністю формують вісім програмноцільових комплексних блоків, які відображують необхідні дії, конкретні організаційні, економічні, технікотехнологічні заходи у їх взаємозв’язку та взаємозалежності, реалізація котрих сприятиме результативному здійсненню управлінських рішень у певній сфері діяльності. Всі блоки системи об’єднані базовим принципом — кожен з них забезпечує розв’язок проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилення його позицій на світовому та внутрішньому ринках, забезпечення стійкого розвитку завдяки створенню та підтримці конкурентних переваг. Кожен з блоків, своєю чергою, також може розглядатися як система, що включає різноманітні системоутворювальні компоненти.Етапи і процедури процесу управління конкурентоспроможністю підприємства представлено на рис. 6.10. Але прикладне використання цієї теоретичної моделі є можливим лише за умови її пристосування до реалій функціонування конкретного підприємства. Так, розроблена з використанням зазначених базових теоретикометодологічних положень та з урахуванням вимог системноцільового підходу і впроваджена у практику функціонування ЗАТ «НовоКраматорський машинобудівний завод» адаптована система управління конкурентоспроможністю цілком довела свою ефективність.
Рис. 6.10. Етапи і процедури процесу управління конкурентоспроможністю підприємства
Рис. 6.11. Загальна блоксхема організаційноекономічного механізму системи управління конкурентоспроможністю підприємства
Блок 1. Вибір конкурентної стратегії підприємства, в межах якого здійснюється вибір:
—стратегії надбання підприємством конкурентних переваг (контроль за витратами, диференціація, фокусування);
—стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства (передбачає формування товарно-ринкової, ресурсноринкової, технологічної, соціальної, фінансовоінвестиційної, інтеграційної, управлінської стратегій);
—стратегії конкурентної поведінки підприємства (наступальна, оборонна, коопераційна).
Блок 2. Досягнення синергійного ефекту в системі управління конкурентоспроможністю завдяки:
—кардинальній перебудові організаційногосподарської структури управління;
—створенню продуктивних центрів прибутку і відповідальності за результати діяльності;
—упровадженню підприємницького типу внутрішньофірмового менеджменту;
—забезпеченню комплексного підходу до реорганізації системи і структури внутрішньофірмового управління;
—удосконаленню організаційних форм і методів маркетингових досліджень;
—оптимальному вирішенню завдань реформування відносин власності.
Блок 3. Реформування системи управління персоналом і трудовою мотивацією на основі:
—підвищення об’єктивності оцінки результатів праці;
—створення умов для творчої праці, розробки ефективної системи визнання трудових заслуг, упровадження нетрадиційних методів стимулювання й оплати праці;
—удосконалення механізму мотивації і відповідальності за забезпечення конкурентоспроможності;
—реорганізації системи навчання і перепідготовки кадрів з урахуванням вимог стратегічного менеджменту;
—забезпечення участі працівників у прийнятті управлінських рішень.
Блок 4. Комплексний підхід до підвищення якості і конкурентоспроможності продукції, який передбачає:
—технічне переозброєння і модернізацію виробництва, впровадження прогресивних технологічних процесів;
—розробку ефективної стратегії зовнішньоекономічної діяльності, експортну орієнтацію товарної політики;
—розвиток співробітництва на взаємовигідних умовах із західними провідними фірмами щодо виготовлення наукомісткої високоякісної продукції;
—забезпечення тривалості життєвого циклу раніше освоєних видів техніки й устаткування;
—створення й освоєння принципово нової наукомісткої конкурентоспроможної техніки й устаткування;
—атестацію всього виробництва на відповідність вимогам європейських і міжнародних стандартів якості;
—розробку та впровадження комплексної системи управління якістю;
—активізацію інвестиційної та інноваційної діяльності.
Блок 5. Системний підхід до диверсифікації та планування виробництва, який передбачає:
—проведення політики диверсифікації виробництва з урахуванням динаміки змін кон’юнктури ринку;
—розробку та забезпечення взаємозв’язку перспективних, річних і оперативних планів виробництва, продажу і прибутку;
—розробку стратегічних програм відновлення номенклатури техніки і обладнання по центрах прибутку;
—використання перспективного бізнеспланування як інструменту формування довгострокових конкурентних переваг;
—розробку та впровадження госпрозрахунку в систему управління витратами на стадії планування і контролю діяльності;
—формування перспективних і річних бюджетів витрат на заплановані обсяги виробництва, що забезпечують прибутковість діяльності підприємства;
—удосконалення методів планування й аналізу собівартості продукції;
—розробку організаційноекономічних і технічних заходів виконання перспективних, поточних і оперативних планів.
Блок 6. Реорганізація системи внутрішньофірмового обліку й аналізу на основі:
—адаптації прогресивних методологічних принципів і методичних положень зарубіжної системи обліку до вітчизняної практики управління виробничими витратами;
—удосконалення схеми облікових робіт відповідно до вимог комплексного підходу до інтеграції бухгалтерського (фінансового), управлінського і податкового обліку;
—освоєння і впровадження управлінського обліку в систему стратегічного управління, контролю за веденням обліку витрат;
—підвищення оперативності підготовки й достовірності облікової інформації на базі створення автоматизованих засобів;
—формування перспективних і річних бюджетів витрат коштів на заплановані обсяги виробництва, що забезпечують прибутковість діяльності підприємства і його структурних підрозділів;
—здійснення комплексу заходів для реструктуризації бухгалтерського апарата підприємства, посилення координації і підвищення ефективності роботи структурних підрозділів бухгалтерської служби з урахуванням вимог ринкових відносин.
Блок 7. Удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту — системоутворювальними компонентами є:
—інформаційне забезпечення керівництва підприємства консолідованою фінансовою звітністю для внутрішнього контролю і прийняття обґрунтованих управлінських рішень;
—управління оборотними (поточними) активами підприємства, формування портфеля інвестицій;
—удосконалення методичних підходів до оцінки й аналізу фінансового стану підприємства;
—удосконалення системи фінансового планування і контролю руху коштів, управління потоком фінансових ресурсів;
—розробка і реалізація фінансової політики підприємства в контексті підвищення якості й конкурентоспроможності.
Блок 8. Інформаційне забезпечення системи внутрішньофірмового управління, для формування якого необхідні:
—розробка наскрізної інтегрованої системи управління для вирішення завдань менеджменту, проектування і виробництва;
—створення автоматизованих робочих місць в інженерноекономічних службах підприємства і виробничих підрозділах;
—упровадження передових інформаційних технологій і засобів зв’язку;
—розробка комп’ютерної системи управління якістю продукції;
—створення інформаційної системи «Швидкий маркетинг»;
—розробка автоматизованої системи «Управління вартістю»;
—розробка єдиної інформаційної моделі бухгалтерського, управлінського і податкового обліку;
—створення єдиної інтегрованої системи планування, нормування й обліку витрат;
—технічне забезпечення інформаційної системи внутрішньофірмового управління.
Таким чином, принципова блоксхема організаційноекономічного механізму системи управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства являє собою сукупність підсистем, що відображують агреговані комплекси дій з підвищення конкурентних можливостей підприємства. Через складність та багатоаспектність проблеми конкурентоспроможності загальна блоксхема не відображує з високим ступенем деталізації всієї гами організаційноекономічних та технічних методів та способів розв’язку задачі підвищення конкурентоспроможності підприємства. Але така структуризація дає змогу здійснювати системний та цілеспрямований пошук шляхів спряження всіх основних компонентів організаційноекономічного забезпечення внутрішньофірмового управління для концентрації зусиль і управлінських впливів на чинники, що визначають внутрішній потенціал підприємства, який дає змогу забезпечити підвищення його конкурентних можливостей.
