Posibniki.com.uaМаркетингУправління конкурентоспроможністю підприємстваТема 4. РОЗРОБКА ТА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОГРАМ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ


< Попередня  Змiст  Наступна >

Тема 4. РОЗРОБКА ТА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОГРАМ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ


Проблематиці цієї теми притаманний комплексний, комбінований характер, оскільки вивчення теоретичних аспектів проблеми розробки та реалізації програм підвищення конкурентоспроможності, а також питань, пов’язаних з управлінням цими процесами, слід здійснювати, виходячи із загальнометодичних підходів до управління програмами та проектами, а засвоєння прикладних аспектів (склад, елементи, методи реалізації конкретних програм підвищення конкурентоспроможності) має здійснюватися через опрацювання спеціалізованої літератури (періодичні видання відповідного характеру, монографії, матеріали науковопрактичних конференцій тощо), в якій викладено досвід розв’язання цих проблем, накопичений на сьогодні підприємствами.

7.1 Концепція розробки та забезпечення реалізації програми підвищення конкурентоспроможності підприємства

Концепція розробки та основні елементи програми підвищення конкурентоспроможності

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і як будьякий процес, особливо той, який викликає певні протидії, він потребує управління і, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення конкурентоспроможності     виступає розробка        стратегії         такого підвищення    з урахуванням усіх аспектів сприяння та протидії. Далі проводиться робота з роз’яснення цілей і кінцевих результатів, спрямована на подолання опору змінам.

Процес підвищення конкурентоспроможності потребує врахування специфіки взаємозв’язку як між елементами організації, так і з їх оточенням, і являє собою процес прийняття рішень (включаючи цілі, методи, плани) з досягнення цілей підвищення конкурентоспроможності. При цьому менеджмент підприємства повинен:

—об’єктивно оцінювати реальний стан організації;

—визначати концепцію підвищення конкурентоспроможності;

—доводити необхідність змін;

—наочно представляти та пояснювати очікувані результати вдосконалення діяльності.

Програмою підвищення конкурентоспроможності прийнято вважати особливим чином організований комплекс робіт, спрямований на вирішення завдання підвищення конкурентоспроможності продукції та/або підприємства, виконання котрого обмежено в часі, а також пов’язано зі споживанням конкретних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів. Діяльність як об’єкт управління розглядається у вигляді програми тоді, коли:

· вона об’єктивно має комплексний характер та для її ефективної реалізації важливе значення має аналіз внутрішньої структури всього комплексу робіт (операцій, процедур і т. д.);

· досягнення цілей діяльності (і, зокрема, основної — підвищення конкурентоспроможності фірми чи продукції) пов’язане з послідовнопаралельним виконанням усіх елементів цієї діяльності;

· особливе значення в процесі виконання комплексу робіт мають обмеження за часом, фінансовими, матеріальними та трудовими ресурсами;

· тривалість та вартість діяльності прямо залежить від організації виконання усього комплексу робіт.

Програми підвищення конкурентоспроможності, як інструмент удосконалення складної соціотехнічної системи, характеризуються:

· цільовою спрямованістю та складністю мети;

· багатозначністю та невизначеністю середовища;

· складною організаційною структурою (залученням великої кількості виконавців і організація їх кооперації);

· складною динамікою функціонування та великими термінами розробки;

· суттєвими ризиками успішного виконання.

Управління програмою підвищення конкурентоспроможності — це мистецтво координації людських і матеріальних ресурсів протягом розробки та реалізації програми підвищення конкурентоспроможності для досягнення визначених у програмі результатів щодо складу та об’єму робіт, вартості, часу, якості, цільового рівня конкурентоспроможності та рівня задоволення учасників програми. Успішне виконання програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності оцінюється за сукупністю встановлених на етапі розробки критеріїв: строки завершення програми, вартість та бюджет програми, якість виконання робіт і специфікації вимог до результатів, ступінь задоволення замовників.

В основу управління розробкою та реалізацією програми підвищення конкурентоспроможності покладаються такі принципи: · сполучення єдиноначальності керівника та колегіальних повноважень представників груп для спільного прийняття рішень;

· наділення керівників повноваженнями та відповідальністю при прийнятті рішень;

· організація єдиного керування на всіх стадіях розробки та реалізації програми;

· дотримання термінів та збалансованості використовуваних ресурсів;

· комплексне врахування інтересів усіх залучених і зацікавлених сторін, насамперед учасників програми.

Учасниками програми підвищення конкурентоспроможності можуть виступати:

1. Головний учасник — це Замовник, тобто майбутній власник та користувач результатів програми (для програми підвищення конкурентоспроможності підприємства Замовником найчастіше виступають власники підприємства та/або вища ланка менеджменту).

2. Інвестор — це сторона, яка вкладає грошові ресурси в програму (може бути однією особою Замовником).

3. Проектувальник — розробник проектнозвітної документації.

4. Постачальник, який відповідає за матеріальнотехнічне забезпечення програми (проекту).

5. Підрядник — юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт згідно з контрактами.

6. Консультант.

7. Керівник програмою (проектом) — це зазвичай проектменеджер, тобто фізична особа, котрій Замовник делегує повноваження з керівництва роботами за програмою (проектом) (планування, контроль та координування робіт учасників програми).

8. Команда програми (проекту) — це організаційна структура під керівництвом проектменеджера, яка створюється на період упровадження програми (проекту) для ефективного досягнення її цілей.

9. Банк — як інвестор (чи один з основних інвесторів).

Серед основних засобів підвищення конкурентоспроможності підприємства можна виділити:

—промисловий інжиніринг: комп’ютеризація та автоматизація процесів на підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу;

—організаційний розвиток;

—економічні засоби: управління запасами, фінансами;

—біхевіористські засоби.

Одним з ефективних засобів підвищення конкурентоспроможності є застосування ЕОМ, що дає змогу скоротити час в десятки разів, особливо при дослідженнях, проектуванні, розробці документації, модельних випробуваннях, а чинник випередження у часі є одним із найважливіших у конкурентній боротьбі. Автоматизація бізнеспроцесів, застосування гнучких виробничих систем, окрім підвищення продуктивності та конкурентоспроможності, сприяє й розв’язанню соціальних проблем (вивільнення людини від одноманітної фізичної праці і перетворення її на творчого учасника виробничого процесу).


Під організаційним розвитком розуміють упровадження нових прогресивних методів організації бізнес-процесів, технологій, здатних революціонізувати процеси, і навіть створити принципово нові напрями діяльності.Важливим завданням підвищення конкурентоспроможності є також скорочення тривалості виробничокомерційних циклів.

Під біхевіористським розвитком організації розуміють зміну поведінки її працівників та їх взаємовідносин. Розвиток людських відносин та оновлення організації на основі широкої участі персоналу в управлінні, особистої його зацікавленості та задоволеності результатами бізнеспроцесів і моральним кліматом в організації є чи не основним засобом підвищення конкурентоспроможності.

До основних організаційних форм підвищення конкурентоспроможності відносяться:

—гуртки підвищення якості та продуктивності;

—групи з підвищення якості та продуктивності;

—комплексні бригади з підвищення якості та продуктивності;

—фірми з підвищення продуктивності.

Гурток якості — група працівників, що функціонує безпосередньо на робочих місцях, основним завданням якої є пошук, вивчення та вирішення практичних задач, а також постійне навчання (члени гуртка за участі майстра читають та обговорюють фахову літературу, переймають досвід, застосовуючи його для вирішення практичних проблем). При формуванні гуртків застосовуються принципи добровільної участі та безперервної діяльності; кількість учасників становить від 3 до 12 осіб. Упровадження гуртків покращує моральний клімат в організації, забезпечує творчий підхід працівників до розв’язання операційних проблем.

Групи з підвищення продуктивності, якості та конкурентоспроможності виникли на основі гуртків якості. Даний підхід полягає в спільних діях працівників для виконання конкретного завдання. Існують такі типи груп:

—групи вдосконалення діяльності структурних підрозділів організації;

—групи вдосконалення процесів;

—програмноцільові групи.

У табл. 7.1 наведені характеристики груп, спільною метою функціонування яких є пошук шляхів вирішення проблем.

Найкращим засобом реалізації процесу покращення роботи є створення спеціальних груп удосконалення діяльності.

До комплексних бригад з підвищення якості та продуктивності входять спеціалістиексперти зі складових бізнеспроцесу: управління, фінансове забезпечення, дослідження та розробки продукту, планування виробництва, технологічний процес та забезпечення якості. Вкрай важливою є роль керівника комплексної бригади. Особливо ефективною та доцільною є робота даної бригади на етапі розробки нової продукції.

На сьогоднішній день жорсткі умови конкуренції змушують фірми у цілях підвищення конкурентоспроможності шукати специфічні, укрупнені форми організації діяльності. Це викликано необхідністю концентрації як професійного потенціалу, так і фінансового капіталу. Однією з таких форм є створення фірм з підвищення продуктивності в галузях — сферах виробничої діяльності, що характеризуються використанням схожих технологій, наприклад автомобілебудування, транспорт, банківська справа, страхування, торгівля, консалтінг. Підвищення продуктивності з використанням послуг таких фірм відбувається за рахунок здешевлення послуг у зв’язку з їх одноразовою розробкою (з відповідним частковим фінансуванням) та подальшого тиражування результатів.

Таблиця 7.1

ХАРАКТЕРИСТИКИ НАЙБІЛЬШ ПОШИРЕНИХ ГРУПОВИХ ФОРМ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

Характеристика

Групові форми підвищення конкурентоспроможності

Гуртки якості

Групи з вдосконалення діяльності підрозділів

Групи по вдосконаленню процесів

Програмноцільові групи

Членство

працівники підрозділів

працівники підрозділів

відібрані працівники суміжних підрозділів

працівники, відібрані на основі досвіду роботи

Участь

добровільна

обов’язкова

обов’язкова

обов’язкова

Директивний вплив керівництва

мінімальний

середній

середній

сильний

Вибір проблем

груповий

груповий

груповий

здійснюється керівництвом

Терміновість вирішення проблем

мала

середня

середня

висока

Сфера діяльності

у рамках підрозділу

у рамках підрозділу

між підрозділами

між підрозділами

Знаходження рішення

членами групи

членами групи

членами групи

членами групи

Порядок роботи

короткі засідання

короткі засідання

короткі засідання

тривалі засідання, відсутність інших завдань

Сприяння в роботі з боку організатора

бажане

як один з варіантів

ніякого

ніякого

Впровадження результатів

членами групи

членами групи

членами групи

іншими особами

Основними сферами підвищення конкурентоспроможності виступають:

—управління інноваціями та технологіями;

—процес виробництва;

—використання інформації;

—управління людськими ресурсами;

—управління змінами тощо.

У сфері технологій вагомі резерви підвищення конкурентоспроможності охоплюють: виключення дублювання в дослідженнях для уникнення зайвих витрат, усталене фінансування державного замовлення на дослідження та реалізацію національних цільових програм, спільні роботи із зарубіжними інвесторами та фірмами. Запровадження інновацій сприяє досягненню ринкових конкурентних переваг завдяки випередженню конкурентів у часі.

Перспективними напрямами підвищення конкурентоспроможності у виробництві є: вдосконалення використання обладнання, матеріалів та енергії, а також організації процесу виробництва, покращення якості та своєчасності отримання інформації усіма ланками виробничого процесу.

Активізація людського чинника у підвищенні конкурентоспроможності супроводжується зміною системи організаційних цінностей і правил поведінки загалом і покращенням ставлення до виконуваної роботи окремих працівників зокрема. Кадри є вкрай важливим капіталом підприємства, а їх навчання як короткотерміновий систематичний процес, спрямований на вдосконалення умінь та навичок і призначений для вирішення завдань конкурентоспроможності, сприяє зокрема зниженню соціальної напруженості, покращенню внутрішньоорганізаційного клімату.

До основних способів підвищення конкурентоспроможності можна віднести:

—ґрунтовне вивчення запитів споживачів і аналіз конкурентів;

—обґрунтована рекламна політика;

—створення нової продукції;

—покращення якісних характеристик продукції;

—модернізація обладнання;

—усебічне зниження витрат;

—удосконалення обслуговування у процесі купівлі та післяпродажного сервісу тощо.

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, які потрібно мотивувати, стимулювати і генерувати. Ці зміни створюють позитивні установки й організаційну культуру, які сприяють, своєю чергою, як виживанню організації в агресивному зовнішньому середовищі, так і досягненню лідируючих позицій на ринку. Іноді виникають ситуації, коли зміни мають бути внесені ззовні, незважаючи на протидію або небажання частини працівників організації. Керівники програми в цих випадках повинні без вагань використовувати свою виконавчу владу, щоб розпочати введення змін.

Метод управління, який цілком відкидає людські цінності на користь організаційних, не є ефективним, так само як і нереально очікувати, щоб організаційні цілі цілком збігалися з людськими.

На рис. 7.1 схематично представлено основні дії (та їх взаємозв’язки) щодо розробки та реалізації будьякої програми, і зокрема — програми підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Напрями дій при розробці та виконанні програми підвищення конкурентоспроможності

Рис. 7.1. Напрями дій при розробці та виконанні програми підвищення конкурентоспроможності


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
Програми підвищення продуктивності та якості як складові програм підвищення конкурентоспроможності підприємства
7.2. Етапи розробки програми підвищення конкурентоспроможності
Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності та її моніторинг
7.3. Програми підвищення конкурентоспроможності галузі та країни. Вітчизняний підхід до забезпечення конкурентоспроможності національної економіки
Тема 8. МЕНЕДЖМЕНТ ЯКОСТІ ЯК ФУНДАМЕНТ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ СУЧАСНОГО ПІДПРИЄМСТВА
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki