Posibniki.com.uaМаркетингУправління конкурентоспроможністю підприємства3.3. Сфери формування та реалізації конкурентних переваг


< Попередня  Змiст  Наступна >

3.3. Сфери формування та реалізації конкурентних переваг


Третє питання теми «Сфери формування та реалізації конкурентних переваг» передбачає розгляд двох концепцій: концепції «Ланцюга створення вартості» та концепції «Стратегічних зон господарювання», що застосовуються для формування та реалізації конкурентних переваг підприємства.

Конкурентні переваги підприємства за джерелами їх виникнення можна поділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішні — це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів.

Зовнішні конкурентні переваги — це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості повнішого задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їх діяльності. Зрозуміло, що базисом загальної конкурентної переваги підприємства є переваги внутрішні, однак це всього лише потенціал досягнення підприємством своїх конкурентних позицій.

Саме зовнішні конкурентні переваги, з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших внутрішніх переваг, а з другого — забезпечують йому стійкі конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів. Можна виділити такі різновиди внутрішніх та зовнішніх конкурентних переваг підприємства (рис. 3.4).

Зовнішні та внутрішні конкурентні переваги

Рис. 3.4. Зовнішні та внутрішні конкурентні переваги

Перелік конкурентних переваг підприємства потребує певних пояснень і коментарів. Що стосується внутрішніх конкурентних переваг:

  • виробничі — продуктивність праці, економність витрат, раціональність експлуатації основних фондів, забезпеченість матеріальнотехнічними ресурсами, бездефектність;
  • технологічні — сучасність, досконалість, гнучкість технологічних процесів, використання досягнень науковотехнічного прогресу;
  • кваліфікаційні — професійність, майстерність, активність, творчість персоналу, схильність до нововведень;
  • організаційні — сучасність, прогресивність, гнучкість, структурованість наявної організаційної структури;
  • управлінські — ефективність і результативність діючої системи менеджменту, ефективність управління оборотними засобами, якістю, виробничими, закупівельними та збутовими процесами, дієвість системи мотивування персоналу;
  • інноваційні — системи і методи розробки та впровадження нових технологій, продуктів, послуг, наявність і впровадження «ноухау»;
  • спадкові — ринкова культура підприємства, традиції, історія розвитку;
  • економічні — наявність джерел фінансування, платоспроможність, ліквідність, прибутковість, рентабельність;
  • географічні — розміщення, близькість до джерел матеріальних і людських ресурсів, ринків збуту, транспортних шляхів та каналів розподілу.

До зовнішніх конкурентних переваг підприємства можна віднести такі:

  • інформаційні — діючі на підприємстві системи збирання та обробки даних, ступінь поінформованості підприємства про стан і тенденції розвитку ринку, дію сил та умов навколишнього бізнессередовища, поведінку споживачів, конкурентів та інших суб’єктів господарювання;
  • конструктивні — технічні характеристики продукції, її дизайн, упаковка;
  • якісні — рівень якості продукції за оцінками споживачів; üповедінкові — ступінь поширення філософії маркетингу серед працівників підприємства, націленість його діяльності на задоволення потреб споживачів конкретних цільових ринків;
  • кон’юнктурні — ринкові умови діяльності, конкурентне середовище (кількість і поведінка конкурентів, гострота конкуренції);
  • сервісні — рівень та якість послуг, що надаються підприємством;
  • іміджеві — загальні уявлення споживачів про підприємство та його товари, популярність;
  • цінові — рівень ринкової влади підприємства та можливості зміни цін;
  • збутові — портфель замовлень, прийоми та методи розподілу продукції;
  • комунікаційні — канали і способи поширення інформації про підприємство, наявність і використання зворотного зв’язку.

Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми стосовно витрат виробництва, менеджменту фірми чи товару, що створює «цінність для виробника», котра дає змогу досягти    собівартості   меншої,        ніж                   у                конкурента.                     Внутрішня конкурентна перевага є наслідком більш високої продуктивності, яка забезпечує фірмі більшу рентабельність та більшу стійкість в умовах зниження цін продажу, що нав’язуються ринком чи конкуренцією.

Зовнішня конкурентна перевага базується на визначних якостях товару, які створюють цінність для покупця завдяки або скороченню витрат, або підвищенню ефективності. Зовнішня конкурентна перевага посилює «ринкову міць» фірми, оскільки вона (фірма) може примусити ринок приймати ціну продажу вищу, ніж у пріоритетного конкурента, який не забезпечує відповідної визначної якості.

Концепція «Ланцюга створення вартості» та її застосування при формуванні конкурентних переваг

Важливим аналітичним інструментом діагностики власних конкурентних переваг і переваг конкурентів, а також визначення перспективних напрямів їх створення та подальшого розвитку виступає концепція «ланцюга цінностей», або «ланцюга створення вартості», запропонована Майклом Портером у його книзі Competitive     Advantage:    Creating     and     Sustaining    Superior Perfomance (New York, Free Press, 1985) [222]. Під вартістю в даному випадку розуміють ту суму, яку покупці згідні сплатити за товар або послуги, що пропонує виробник. «Ланцюг цінностей» відображає процес створення вартості на підприємстві та складається з різних елементів основних і допоміжних (підтримуючих) процесів (рис. 3.5).

«Ланцюг створення вартості»

Рис. 3.5. «Ланцюг створення вартості»

Виходячи з того, що створювана на підприємстві вартість є результатом послідовного здійснення різних видів діяльності, що відповідно розподіляє підприємство на певну кількість функціональних підсистем, стає можливим і необхідним визначати внесок кожного виду діяльності в кінцеві результати роботи підприємства. Враховуючи значення у формуванні кінцевої вартості (цінності), М. Портер поділяє всі види діяльності на основні та допоміжні. До основних видів діяльності він відносить процеси матеріального створення і продажу продукту, його доставки до покупця та післяпродажного обслуговування. Щодо допоміжних видів діяльності, то на них спираються основні види і ними останні забезпечуються в плані придбання технологій, постачання засобів виробництва та трудових ресурсів, здійснення загального керівництва підприємством. Сукупність допоміжних видів діяльності М. Портер об’єднує поняттям «інфраструктура підприємства».

Кожна ланка ланцюга відповідає певній функції, яка вимагає наявності сукупності компетенцій, що, своєю чергою, індивідуально притаманна кожному підприємству. Численність функцій і множинність відповідних компетенцій зумовлює необхідність їх групування за певними ознаками. Досить традиційним є поділ компетенцій підприємства на три групи: економічні, управлінські та психологічні.

До групи економічних компетенцій відносять такі, наявність яких дає змогу економічно ефективно функціонувати на відповідному етапі, у відповідній сфері:

  • технології: використання менш капітало та працемістких процесів, процедур, що забезпечують кращу ресурсовіддачу, інше;
  • науководослідні та впроваджувальні роботи: дослідницький потенціал (фінансування, кадри та їх інтелектуальний, професійний рівень), концептуальна прогресивність і якість виробів, володіння патентами і ліцензіями, інше;
  • виробництво: організаційнотехнічний рівень, порівняльна тривалість виробничого циклу, адаптивність виробничого потенціалу, прояв ефектів досвіду та масштабу, ефективність внутрішнього контролю якості, інше;
  • маркетинг: вплив на асортимент виробів; ефективність реклами та методів товаропросування; цінова політика та її успішність; формування й ефективність дистриб’юторської мережі, інше;
  • післяпродажне обслуговування; значення гарантій, якість і швидкість обслуговування тощо.

Ще однією групою загальних компетенцій є управлінські, від рівня яких залежать поточна й перспективна достатність конкурентних переваг. У розрізі окремих функцій можна виділити:

  • стратегічний менеджмент: наявність й ефективність стратегічних планів, рівень організації та сукупність методів розробки і виконання стратегії, відмітність й успішність попередніх і робочої стратегій підприємства, інше;
  • фінансовий менеджмент: структура джерел фінансування, політика боргів, рівень заборгованості, рівень і тенденції рентабельності, інше;
  • менеджмент персоналу: політика підбору кадрів, селекції талантів і обдарованих особистостей, довгострокові програми перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, ефективність систем мотивації праці, інше;
  • організаційні структури: їх гнучкість, рівень сприймання та швидкість впровадження прогресивних змін, інше;
  • процеси прийняття рішень: адміністративні цикли і процедури, рівень співпраці підрозділів, інше;
  • процеси контролю: якість інформаційних потоків, надійність і швидкість реакції систем контролю, інше;
  • система комунікацій та її ефективність тощо.

Щодо психологічних компетенцій, то загалом вони характеризують здатність персоналу підприємства, і насамперед, його керівної ланки, швидко сприймати зміни в правилах поведінки у бізнессередовищі їх функціонування, а також у макросередовищі.

Аналіз «ланцюга цінностей» передбачає, серед іншого, зіставлення витрат і результатів кожного процесу з відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи у «ланцюзі створення вартості» підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.

Формування конкурентної переваги, виходячи з основних положень концепції «ланцюга створення вартості», має передбачати рішення триєдиного завдання, а саме:

  • оптимізація рівня виконання базисних функцій;
  • ефективна міжфункціональна координація;
  • погодження з впливом зовнішніх чинників.

Інакше кажучи, загальне покращення функціонування ланцюга формування вартості передбачає одночасне посилення кожної ланки і зв’язків між ними. Оптимальна конкурентоспроможність може бути встановлена завдяки аналізу для кожної з основних функцій «ланцюга створення вартості» джерел конкурентних переваг, доступних для підприємства. Кожна базова функція має бути проаналізована згідно з її власною логікою стратегічного розвитку, оскільки кожна з них міститься у своїй специфічній конкурентній площині, з власними бар’єрами для вступу і закономірностями динаміки основних показників (витрат і результатів).

Концепція «Стратегічних зон господарювання» та її застосування для реалізації конкурентних переваг. Концепція «Стратегічних зон господарювання» наголошує на тому, що стратегічна зона господарювання (СЗГ) — це окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який прагне вийти. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, стратегічна зона господарювання має певні кількісні та якісні характеристики:

  • місткість СЗГ, що обмежується обсягами поточного попиту; üдинамічні характеристики ринку (стабільний, зростаючий тощо);
  • конкурентна позиція підприємства в сегменті; üочікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;
  • особливості розподілу та продажу;
  • фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності тощо.

Для виділення СЗГ застосовують такі параметри:

  • перспективи зростання в даній СЗГ;
  • перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ;
  • очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.

Зазначені параметри визначають по кожній потенційній СЗГ на основі аналізу, порядок якого наведено на рис. 3.6.

Процес виділення стратегічних зон господарювання

Шляхом аналізу зазначених чинників визначають, які з них можуть забезпечити успіх підприємства в даній СЗГ. У ході аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметра СЗГ. Ключове завдання стратегічного аналізу полягає у внесенні до набору СЗГ нових зон і виділенні тих, які більше не сприяють розвитку підприємства.

Далі за результатами аналізу для кожної обраної СЗГ формулюються стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку, зокрема враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Таким чином, аналіз стратегічних зон господарювання дає змогу вирішити завдання:

  • визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;
  • визначення шляхів взаємодії між СЗГ, включеними в перспективний набір;
  • визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;
  • визначення напрямів діяльності з підготовки до використання перспективних технологічних нововведень тощо.

Проблема вибору СЗГ, в яких підприємство намагатиметься здійснювати свою діяльність, полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою прибутковістю (рентабельністю), застрахуватися від ризиків диверсифікацією інвестицій та зусиль компанії.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
Тема 4. КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ
4.2. Стратегії надбання конкурентної переваги (загальні стратегії конкуренції)
4.3. Стратегії конкурентної поведінки підприємства
4.4. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія
4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki