Posibniki.com.uaМаркетингУправління конкурентоспроможністю підприємства3.4. Види та джерела формування конкурентних переваг


< Попередня  Змiст  Наступна >

3.4. Види та джерела формування конкурентних переваг


У літературі не існує єдиного підходу до класифікації конкурентних переваг. Значна частина дослідників, наслідуючи Майкла Портера, як базові виділяють дві конкурентні переваги: більш низькі витрати, які надають можливість встановлювати нижчі ціни й отримувати вищі прибутки, і диференціацію (унікальність) товару, яка б забезпечувала найвищу споживчу цінність. При цьому І.А. Спірідонов зазначає, що ці конкурентні переваги властиві саме товарам [258].

Емпіричним підтвердженням виділення цих двох видів конкурентних переваг є дослідження В. К. Холла, який вивчив конкурентні стратегії двох лідируючих фірм для випадку восьми зрілих галузей, які характеризувались повільним зростанням і сильною конкуренцією. У випадку кожної галузі два підприємствалідера або пропонували високу диференціацію товарів, або мали найнижчі фактичні витрати. У більшості випадків фірмалідер орієнтувалася на одну з названих конкурентних переваг, у той час як фірма, що посідала друге місце, використовувала іншу конкурентну перевагу.

Т. Коупленд, Т. Коллер і Д. Муррін додають до зазначених вище двох конкурентних переваг більш продуктивне порівняно з конкурентами використання капіталу [141].

К. Хессіг і Г.Л. Азоєв значну увагу приділяють чиннику часу, тобто швидкості реагування на потреби ринку і виділяють його як одну з ключових конкурентних переваг [1; 291].

Такі автори, як Г.Л. Азоєв і Р.А. Фатхутдінов, розробили класифікації конкурентних переваг за кількома критеріями. Ці класифікації мають науковий і практичний інтерес, проте не позбавлені деяких недоліків. Зокрема, Г.Л. Азоєв як окремі критерії класифікації конкурентних переваг виділив: можливість імітації (унікальні/такі, що піддаються імітації) і характер динаміки (стійкі/нестабільні) [1]. Однак, якщо певна конкурентна перевага віднесена до категорії тих, що піддаються імітації, вона автоматично буде визнана нестабільною, і навпаки. Тобто виділення двох близьких класифікаційних ознак є зайвим і достатньо залишити одну з них.

Р.А. Фатхутдіновим запропоновано сім критеріїв класифікації конкурентних переваг, серед яких, зокрема:

  • сфера виникнення переваги (природнокліматичні; політичні; технологічні; культурні; економічні) — стосується переважно конкурентних переваг країни;
  • зміст чинники переваги (якість товару (послуги); ціна товару; витрати споживача; якість сервісу товару) — безпосередньо належить до переваг товару;
  • метод або засіб отримання переваги (у спадщину; навчання; впровадження нововведень; пересування) — взагалі має умовний характер [12].

Проведений аналіз підходів до класифікації конкурентних переваг дає можливість зробити висновок, що найбільш прийнятною як з наукової, так і з практичної точки зору є класифікація конкурентних переваг фірми за шістьма критеріями: відношенням до системи (підприємства); сферою прояву; джерелами створення та можливістю імітації; тривалістю дії; місцем формування; видом ефекту, який отримує підприємство від реалізації переваги (табл. 3.3.).

Таблиця 3.3 КЛАСИФІКАЦІЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА

Ознака класифікації

Види переваг

1

Відношення до системи (підприємства)

  • зовнішні
  • внутрішні

2

Сфера прояву

конкурентні переваги, що створюються у сферах:

  • постачання
  • НДДКР
  • виробництва
  • реалізації
  • сервісу та експлуатації

3

Джерела створення та можливість імітації

  • конкурентні переваги «низького рівня»
  • конкурентні переваги «високого рівня»
  • конкурентні переваги «найвищого рівня»

4

Тривалість дії

  • стратегічні переваги
  • тактичні переваги

5

Місце формування

· переваги, які формуються: üна робочому місці

  • в окремому підрозділі
  • в організації в цілому

6

Вид        ефекту,         який отримує підприємство від реалізації переваги

· конкурентні переваги, які дають змогу отримати:

  • науковотехнічний ефект
  • економічний ефект
  • соціальний ефект
  • екологічний ефект

Запропонована класифікація охоплює більшість конкурентних переваг, які можуть бути сформовані на конкретному підприємстві. Для конкретного підприємства суттєве практичне значення має поділ конкурентних переваг за джерелами створення та стійкістю до копіювання на переваги:

1) «низького рівня», які можуть бути легко досягнуті чи скопійовані конкурентами (використання дешевої робочої сили, забезпеченість широким спектром сировинних ресурсів тощо). Ці переваги базуються на вартості чи доступності факторів виробництва і не гарантують стабільного положення на ринку;

2) «високого рівня», які є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства, як правило, пов’язані зі значними витратами і важко піддаються копіюванню (сучасна патентована технологія; спеціалізовані програми відтворення робочої сили високої кваліфікації; висока репутація підприємства, заснована на активній маркетинговій діяльності; наявність розгалуженої збутової мережі та мережі технічного обслуговування);

3) «найвищого рівня», до яких відноситься постійна модернізація виробництва і видів діяльності, що супроводжується виснаженням конкурента, якщо він їх і досягає.

Звичайно, коли керівництво підприємства зацікавлене в формуванні й підтримці конкурентного потенціалу власної фірми, воно повинне приділяти головну увагу другій і третій групі переваг. Переваги «низького рівня» не можуть створювати достатньо надійної та стабільної основи для довготривалого утримання стійких конкурентних позицій, оскільки джерела цих переваг, як правило, мають зовнішній стосовно підприємства характер, і будьяка суттєва зміна оточуючого середовища може призвести до їх зникнення.

Значно більш стійкими є переваги другої й третьої груп, які дозволяють не лише підвищити конкурентний потенціал підприємства, а й забезпечити можливість тривалого збереження досягнутих конкурентних позицій. З точки зору підприємства пріоритетною є орієнтація на створення та розвиток саме цих переваг, проте процес їх формування в більшості випадків потребує суттєвих інвестицій і достатньо тривалого періоду часу.

Крім характеру джерела конкурентної переваги на її стійкість впливає також кількість таких джерел. Чим складнішим і численнішим є набір джерел певної переваги фірми над конкурентами, тим менша імовірність копіювання та тривалішим буде термін відставання конкурентів. Визначальну роль відіграє також постійна модернізація всіх сфер діяльності підприємства, від поповнення та вдосконалення інструментарію маркетингових досліджень попиту  до           рівня          якості  та        комплексності післяпродажного обслуговування клієнтів. Тобто для збереження переваг потрібні зміни, вдосконалення, нововведення.

Найбільш типовими причинами новацій, що дають конкурентну перевагу, виступають: нові технології; нові або такі, що змінюються, запити споживачів; зміна вартості або наявності компонентів виробництва; поява нового сегменту галузі; зміна урядового регулювання (рис. 3.7).

Типові причини новацій, що дають конкурентну перевагу

Рис. 3.7. Типові причини новацій, що дають конкурентну перевагу

1. Зміна технології може створити нові можливості для розроблення товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки й поліпшення супутніх послуг. Саме вона найчастіше передує стратегічно важливим нововведенням. Нові галузі з’являються тоді, коли зміни технології уможливлюють появу нового товару. Зміна лідерства, найімовірніше, відбувається у тих галузях, де різка зміна технології спричинює застарівання знань та фондів колишніх лідерів.

2. Часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук у руки тоді, коли в покупців з’являються зовсім нові запити або ж їхнє уявлення «ідеального» товару різко змінюється. Ті фірми, які вже закріпилися на ринку, можуть цього не помітити або виявитися не в змозі відреагувати належним чином, бо реакція вимагає створення нового «ланцюжка цінності».

3. Конкурентна перевага часто переходить із рук у руки через зміну абсолютної або відносної вартості компонентів виробництва, таких, як робоча сила, сировина, енергія, транспорт, зв’язок, засоби інформації та устаткування. Гнучкий менеджмент домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до нових умов, у той час як конкуренти зв’язані капіталовкладеннями і тактикою, пристосованими до попередніх умов.

4. Ще одна можливість одержання конкурентної переваги з’являється, коли утворюється зовсім новий сегмент галузі або відбувається перегрупування існуючих сегментів. Отут є можливість не лише вийти на нову групу покупців, а й знайти новий, більш ефективний спосіб випускати деякі види продукції.

5. Зміна політики уряду в таких областях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і торговельні обмеження, — ще один поширений стимул для новацій, що ведуть за собою конкурентну перевагу. Існуючі лідери ринку пристосувались до певних «правил гри», і коли ці правила раптом змінюються, вони можуть виявитися не в змозі відповісти на ці зміни.

З перевагами «найвищого рівня» тісно пов’язані метакомпетенції, під якими якраз і розуміють спроможності підприємства до формування нових конкурентних переваг. До них відносяться насамперед взаємодії соціального характеру, зокрема реакція на критику, здатність до навчання, комунікації та підтримання зв’язків з колом осіб, які зацікавлені в успіху підприємства. Все це створює передумови для ефективного розвитку, збереження і використання конкретних матеріальних і нематеріальних ключових компетенцій. Серед найбільш важливих метакомпетенцій виокремлюють здатність організації до навчання й орієнтацію на клієнта як при формуванні, так і при трансформації ресурсів фірми.

Продуктивність, якість, гнучкість та інновації як специфічні стадії еволюції джерел формування конкурентних переваг протягом ХХ ст.

Аналіз розвитку світової практики досягнення підприємствами комерційного успіху у період з кінця ХІХ до початку ХХІ ст. дає змогу виділити в еволюції ключових джерел формування конкурентних переваг кілька етапів. Кожний з цих етапів характеризується специфічними вимогами споживачів щодо товарів (послуг) фірм і, відповідно, фокусуванням підприємств на особливих аспектах стратегічного характеру для більш повного задоволення цих вимог (табл. 3.4).

До початку ХХ ст. добробут окремих підприємств і цілих країн переважно базувався на наявності основних чинників виробництва. Споживачам були властиві невисокі вимоги до рівня якості та ціни товарів. Значна кількість національних економік розвивалася на основі багатства сировинних та енергоресурсів. Наприклад, відомий німецький Рур, багатий на вугілля, надав можливість розвивати чорну металургію, що стала основою машинобудування.

Таблиця 3.4

ЕВОЛЮЦІЯ ПРАКТИЧНИХ ПІДХОДІВ ДО ВИКОРИСТАННЯ КЛЮЧОВИХ ДЖЕРЕЛ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ

Назва етапу

 

Ринкові вимоги

Ключове джерело конкурентних переваг

1

«Факторний»

до початку ХХ ст.

Товари за помірними цінами

Наявність                   чинників виробництва

2

«Витратний»

початок ХХ ст. — 1950ті роки

Мінімальні ціни

Неухильне зниження витрат

3

«Якісний»

1960ті — 1970ті роки

Покращені якісні характеристики

Постійне підвищення якості

4

«Адаптивний»

1970ті — 1980ті роки

Постійні        зміни вимог споживачів

Гнучкість

5

«Інноваційний»

1980ті — 1990ті роки

Оригінальність, неповторність товарів

Інновації

Протягом першої половини ХХ ст. підвищення конкурентоспроможності підприємств здійснювалося переважно за рахунок зниження витрат. У цей період проводилася розробка методологічних засад, обґрунтування доцільності створення та визначення сфер ефективного функціонування великих і надвеликих підприємств, що створило можливості використання переваг масового стандартизованого виробництва для задоволення потреб масових недиференційованих ринків того часу. Запропонована М. Портером базова конкурентна стратегія «лідирування за витратами» адекватно відображає сутність тодішньої доктрини: конкурентоспроможність підприємств досягалася за рахунок використання ефектів масштабу та досвіду, прискіпливої уваги до зниження собівартості та продажу товарів за цінами, що дорівнюють або нижче цін конкурентів.

На третьому етапі, починаючи з 1960х років, головна увага приділяється якості: спочатку — якості продукції та послуг (базова конкурентна стратегія «диференціації продукції» за класифікацією М. Портера відповідає цьому підходу), а пізніше — якості процесів та систем. У цей час почали розвиватися системні, комплексні принципи управління якістю, які дістали назву «тотального управління якістю» (Total Quality Control — TQC). Зазначені принципи об’єднали та скоординували роботу всіх підрозділів підприємства, починаючи з відділів маркетингу та виробничих відділів і закінчуючи роботою з контролю якості сировини та матеріалів.

Результатом розвитку цього напряму формування конкурентних переваг фірми стало створення численних, спочатку внутрішньофірмових, а незабаром і загальноприйнятих систем управління якістю, котрі на сьогодні широковідомі як закріплені міжнародними стандартами серії ISO9000 різноманітні варіанти конкретизації концепції TQM (Total Quality Management).

Характерною ознакою четвертої фази (1970ті — 1980ті роки) в процесі розвитку ключових джерел формування конкурентних переваг було те, що головна увага приділялася гнучкості; причому йшлося не просто про гнучкість та адаптивність як такі, а опрацьовувалися різноманітні взаємопов’язані аспекти продуктової гнучкості, технікотехнологічної гнучкості, організаційної гнучкості, ринкової гнучкості, стратегічної гнучкості фірми тощо для забезпечення можливостей негайного реагування фірми на зміни потреб ринку, а в окремих випадках — й ініціювання виникнення цих потреб. Втіленням цього напряму стало: у виробничій сфері — формування ідеології та матеріалізація ідей щодо створення САПР (систем автоматизованого проектування продукції), АСУТП (автоматизованих систем управління технологічними процесами), ГВС (гнучких виробничих систем); в управлінській сфері — створення механізмів стратегічного управління функціонуванням та розвитком фірми.

І, нарешті, на п’ятому етапі еволюції конкурентних переваг (1980ті — 1990ті роки ХХ ст.) стратегічний акцент робиться на інноваціях, під якими зокрема розуміють сукупність технічних, виробничих та комерційних заходів, які приводять до появи на ринку нових або покращених продуктів і до комерційного використання нових чи поліпшених виробничих процесів й обладнання.

На цьому етапі споживачі вимагають, аби товари відрізнялися від аналогів, відображали оригінальність й індивідуальні смаки покупців. Інновації охоплюють найрізноманітніші сфери діяльності організацій. Окремі дослідники серед множини конкурентних стратегій виділяють базову стратегію «впровадження нововведень».

Процесу виникнення та тріумфального поширення й сприйняття фірмами ідеології кожного з чергових нових напрямів забезпечення конкурентоспроможності протягом ХХ ст. був притаманний          не                      стільки                поступовоеволюційний,       скільки стрибкоподібний характер. Так, варто було фірмам«піонерам» домогтися перших суттєвих успіхів у конкурентній боротьбі завдяки реалізації стратегій, побудованих на використанні конкурентної переваги нового виду, як більшість конкурентів також змінювали свої стратегії, бажаючи наслідувати їхні здобутки, завдяки чому новий підхід стрімко поширювався, а визначена сфера ставала об’єктом прискіпливої уваги широкого наукового загалу. З іншого боку, слід зазначити, що нові напрями забезпечення конкурентоспроможності не заперечували і не відміняли існуючі, а, навпаки, доповнювали, поглиблювали та розвивали їх (для прикладу: актуалізація проблем підвищення якості не зняла з порядку денного, а, навпаки, загострила проблему мінімізації витрат).

В останні роки ХХ ст. дослідники в галузі теорії та практики управління бізнесом дедалі частіше почали зосереджувати свою увагу на сферах, які можна визнати за перспективні ключові напрями в арсеналі засобів досягнення стратегічного успіху — йдеться про такі чинники конкурентоспроможності, як знання (інформація) та час.

Уже зараз великі корпорації, зокрема General Motors, HewlettPackard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips, Scandia AFS та інші, включили знання у сферу стратегічного менеджменту. Деякі підприємства спрямовують у менеджмент знань від 3,5 до 10 % своїх доходів.

Для постійного скорочення дефіциту знань перед кожною організацією постають такі завдання:

  • надбання знань — використання вже сформованих людством знань та їх пристосування до потреб організації; передбачається також отримання знань через проведення НДДКР і за рахунок використання місцевих джерел знань;
  • засвоєння знань — створення сприятливих умов для навчання працівників протягом усього життя;
  • передача знань — ефективне використання новітніх інформаційних і телекомунікаційних технологій для посилення власних конкурентних позицій.

З іншого боку, важливим чинником стратегічного успіху підприємств стає час, що проявляється за такими основними напрямами:

1) скорочення тривалості всіх процесів (економія часу);

2) дотримання термінів, визначених у договорах (пунктуальність);

3) реорганізація існуючих процесів відповідно до зміни умов діяльності фірми (часова гнучкість);

4) розробка нових продуктів і технологічних процесів (інноваційність).

Прикладами стратегій, спрямованих на формування часових конкурентних переваг, є: підвищення швидкості реагування на зміни споживчого попиту, прискорення процесів розробки та постановки на виробництво нових товарів, скорочення термінів постачання продукції або надання послуг. Стрімке підвищення рівня конкуренції на внутрішньому і зовнішніх ринках, зростання вимогливості споживачів приводить до того, що у найближчі десятиліття сподіватися на процвітання може лише те підприємство, яке матиме конкурентні переваги в усіх сферах, зокрема у сфері зниження витрат, покращання якості, забезпечення гнучкості, впровадження інновацій, розвитку знань та у сфері економії часу. Ілюстрацією взаємозв’язку базової стратегії конкуренції та конкурентних переваг є рис. 3.8. 

Базові стратегії конкуренції та конкурентні переваги

Рис. 3.8. Базові стратегії конкуренції та конкурентні переваги

Контрольні питання

1. Який зміст вкладається у поняття «ключові чинники успіху»?

2. Що є спільного та відмінного між ринковими чинниками успіху та ключовими компетенціями?

3. Якими чинниками визначається ступінь задоволення споживача покупкою?

4. Що таке конкурентні переваги підприємства?

5. Якими властивостями характеризуються конкурентні переваги?

6. У чому полягає сутність концепції «Ланцюга створення вартості»?

7. Якими є основні положення концепції «Стратегічних зон господарювання»?

8. Які різновиди конкурентних переваг виділяються за критерієм «джерела створення та можливість імітації»?

9. Які специфічні стадії еволюції пройшли конкурентні переваги протягом ХХ ст.?

10 У чому проявляється взаємозв’язок базової стратегії конкуренції та конкурентних переваг?

 

Тестові завдання для перевірки знань

1. Конкурентна перевага являє собою:

a) сукупність навичок і технологій, яка базується на явних та прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною стосовно конкурентів і відкриває доступ до нових ринків;

b) стрімке підвищення рівня конкуренції на внутрішньому і зовнішніх ринках;

c) суму, яку покупці згідні сплатити за товар або послуги, що пропонує виробник;

d) аналіз розвитку світової практики досягнення підприємствами комерційного успіху;

e) концентрований прояв переваги над конкурентами в різних сферах (видах) діяльності підприємства;

f) окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який прагне вийти.

 

2. До особливостей ключових компетенцій слід віднести:

a) ключові компетенції рідко спираються на досвід або діяльність лише одного відділу;

b) формування і вдосконалення компетенцій — завдання насамперед вищого керівництва;

c) наявність ключових компетенцій не забезпечує базису для стійкої конкурентної позиції підприємства на ринку;

d) для перетворення ключової компетенції фірми на конкретні можливості, що забезпечать довгострокову конкурентну перевагу, фірма має вкласти в їх створення і зміцнення більше зусиль, засобів і праці, ніж суперники;

e) оскільки потреби клієнтів і ринкові умови змінюються часто і непередбачувано, компетенції фірми мають бути достатньо гнучкими і широкими, щоб відповідати будьяким вимогам майбутнього.

 

3. Внутрішні конкурентні переваги включають:

a) виробничі — продуктивність праці, економність витрат, раціональність експлуатації основних фондів, забезпеченість матеріальнотехнічними ресурсами, бездефектність;

b) управлінські — ефективність і результативність діючої системи менеджменту, ефективність управління оборотними засобами, якістю, виробничими, закупівельними та збутовими процесами, дієвість системи мотивування персоналу;

c) кваліфікаційні — професійність, майстерність, активність, творчість персоналу, схильність до нововведень;

d) кон’юнктурні — ринкові умови діяльності, конкурентне середовище (кількість і поведінка конкурентів, гострота конкуренції);

e) організаційні — сучасність, прогресивність, гнучкість, структурованість наявної організаційної структури;

f) інноваційні — системи і методи розробки та впровадження нових технологій, продуктів, послуг, наявність і впровадження «ноухау».

 

4. До зовнішніх конкурентних переваг підприємства можна віднести такі:

a) іміджеві — загальні уявлення споживачів про підприємство та його товари, популярність;

b) поведінкові — ступінь поширення філософії маркетингу серед працівників підприємства, націленість його діяльності на задоволення потреб споживачів конкретних цільових ринків;

c) якісні — рівень якості продукції за оцінками споживачів;

d) спадкові — ринкова культура підприємства, традиції, історія розвитку;

e) цінові — рівень ринкової влади підприємства та можливості зміни цін;

f) збутові — портфель замовлень, способи та методи розподілу продукції;

g) комунікаційні — канали і способи поширення інформації про підприємство, наявність і використання зворотного зв’язку.

 

5. Формування конкурентної переваги, виходячи з основних положень концепції «ланцюга створення вартості», має передбачати рішення таких завдань:

a) забезпечення ефективної міжфункціональної координації;

b) погодження з впливом зовнішніх чинників;

c) оптимізація рівня виконання базисних функцій;

d) скорочення допоміжних функцій або переведення їх у розряд основних.

 

6. Стратегічна зона господарювання має певні кількісні та якісні характеристики:

a) динамічні характеристики ринку (стабільний, зростаючий тощо); b) особливості розподілу та продажу;

c) конкурентна позиція підприємства в сегменті;

d) фактичні (для діючих) та прогнозні величини відсотків по вкладах; e) очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

f) місткість СЗГ, що обмежується обсягами поточного попиту.

 

7. Для виділення СЗГ застосовують такі параметри: a) перспективи зростання в даній СЗГ;

b) перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ; c) очікуваний рівень нестабільності внутрішнього середовища;

d) очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.

 

8. Аналіз стратегічних зон господарювання дає змогу вирішити завдання:

a) визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;

b) визначення шляхів взаємодії між СЗГ, включених в перспективний набір;

c) визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

d) визначення напрямів діяльності з підготовки до використання сучасної військової зброї тощо.

 

9. Найбільш типовими причинами новацій, що дають конкурентну перевагу, виступають:

a) нові технології;

b) поява нового сегменту галузі;

c) нові проблеми зі старими кредиторами; d) зміна урядового регулювання;

e) нові або такі, що змінюються, запити споживачів;

f) зміна вартості або наявності компонентів виробництва.

 

10. Визначіть терміни, зміст яких наведено нижче:

a)відчуття вдоволення або відчуття розчарування, яке виникає у людини, яка порівнює свої попередні очікування та реальні якості придбаного товару;

b)реалізовані чинники успіху, які мають ринкове походження і безпосередньо сприймаються клієнтом;

c)сукупність навичок і технологій, яка базується на явних та прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною стосовно конкурентів і відкриває доступ до нових ринків; d)сукупність чинників ринкової та ресурсної орієнтації, які можуть вплинути на формування довгострокової конкурентоспроможності фірми і, відповідно, на її стратегічний успіх.

 


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
4.2. Стратегії надбання конкурентної переваги (загальні стратегії конкуренції)
4.3. Стратегії конкурентної поведінки підприємства
4.4. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія
4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії
4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження)
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki