Posibniki.com.uaМаркетингУправління конкурентоспроможністю підприємства4.4. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія


< Попередня  Змiст  Наступна >

4.4. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія


4.4. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства — це комплексна стратегія підприємства, яка включає довгострокові програми дій по всіх функціональних напрямах його діяльності, спрямовані на формування належного рівня конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності.

Складовими стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

товарноринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як номенклатура й асортимент продукції та ступінь їхнього оновлення, масштаби виробництва, якість продукції, реклама, обслуговування споживача, ціноутворення;

ресурсноринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як обсяг ресурсних запасів і частота їх поповнення, якість ресурсів, поведінка на ринку ресурсів;

технологічна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як характер технології, ступінь стабільності технології, НДДКР та оновлення технології, технологічні розриви;

інтеграційна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція, діагональна інтеграція;

інвестиційнофінансова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як залучення зовнішніх фінансових ресурсів, повернення залучених коштів, інвестування власних коштів;

соціальна стратегія, яка включає в себе рішення по таких        аспектах,        як        чисельність        працівників,        їх взаємозамінність,       диференціація,       ступінь      патерналізму, соціальний тип колективу;

управлінська стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як тип управління, організаційна структура, управлінські комунікації тощо.

4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії

Вищевикладені      різновиди      конкурентних      стратегій      не виключають,     а     взаємодоповнюють     одна     одну.     Найбільш логічною є така послідовність розробки та реалізації системи конкурентних стратегій:

1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямами його діяльності. Реалізація зазначених програм дій має забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.

3. Використання різновидів стратегій конкурентної поведінки залежно від ситуації на ринку та з урахуванням визначених на попередніх етапах стратегії формування конкурентних переваг і стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

4. Реалізація системи конкурентних стратегій, яка має супроводжуватись            систематичною                                    оцінкою                  й                  аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й внутрішні зміни.

 

За М. Портером, розробка стратегії конкуренції значною мірою зумовлюється чітким формулюванням того, яким буде бізнес, які мають бути його цілі та яка політика є необхідною для їх досягнення. Для визначення основних аспектів стратегії конкуренції ним було запропоноване так зване Колесо стратегії конкуренції (рис. 4.6).

Колесо стратегії конкуренції

Рис. 4.6. Колесо стратегії конкуренції

У центрі колеса позначено цілі фірми, що чітко визначають, як прагне конкурувати фірма та якими є її конкретні економічні та позаекономічні цілі. Спиці колеса — основні оперативні засоби для досягнення фірмою цих цілей. Під кожним заголовком колеса слід подати стислий перелік основних оперативних засобів у цій функціональній сфері. Залежно від природи бізнесу управлінський склад може більш чи менш конкретно визначати ці основні оперативні заходи; коли їх вже визначено, для спрямування діяльності фірми в цілому можна скористатися поняттям стратегії. Як і колесо, спиці (засоби) мають виходити з осі (цілей) і бути поєднані одна з одною, бо інакше колесо не котитиметься.

Контекст, в якому формується стратегія конкуренції, наведено на рис. 4.7. На найвищому рівні формулювання стратегія конкуренції передбачає врахування чотирьох основних чинників, які визначають межі успішної діяльності компанії.

Контекст, в якому формулюється стратегія конкуренції

Рис. 4.7. Контекст, в якому формулюється стратегія конкуренції

1 — це характер активів і досвіду фірми порівняно з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, стан технології, ідентифікацію марки тощо;

2 — це мотиваційні установки і потреби керівних службовців та інших працівників, які повинні впроваджувати обрану стратегію;

1 + 2 — визначають внутрішні (для компанії) межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння. Зовнішні межі визначаються зовнішніми умовами в галузі та ширшим оточенням. Можливості фірми та загроза для неї визначають конкурентне оточення разом із супутнім ризиком і потенційною винагородою;

4 — відображають вплив на компанію таких чинників, як урядова політика, суспільні настрої тощо. Ці чинники необхідно враховувати до того, поки фірма може розробити перелік реалістичних і здійсненних цілей та політик.

На думку М. Портера, формулювання стратегії конкуренції складається з процесів аналізу та прийняття рішень: аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів, споживачів та стратегічного потенціалу підприємства); виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій. При формуванні конкурентної стратегії вчений виділяє три основні етапи та кілька другорядних, коротка характеристика яких наведена в табл. 4.5. Процес формування стратегії конкуренції за М. Портером [152].

Таблиця 4.5 ЕТАПИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ЗА М. ПОРТЕРОМ

Етап

Зміст етапу

Стратегічні питання

А. Чим займається фірма нині?

Ідентифікація

Якою є імпліцитна чи експліцитна поточна стратегія?

Припущення

Які припущення щодо відносного становища         компанії, сильних              та слабких      місць,            конкурентів       і тенденцій у галузі слід зробити, щоб наповнити          змістом          поточну стратегію?

Б. Що відбувається в            зовнішньому середовищі?

Аналіз стану галузі

Якими є основні чинники успіху конкуренції             та         найважливіші можливості й загрози, що існують у галузі?

Аналіз конкурентів

Якими є спроможності та обмеження існуючих                       конкурентів           та       їхні найімовірніші дії у майбутньому?

 

 

Аналіз суспільних умов

 

Які можливості та загрози можуть випливати              з          найважливіших урядових, суспільних та політичних чинників?

 

 

Сильні і слабкі місця

Що ми можемо сказати про сильні та слабкі місця компанії порівняно з існуючими     та                               майбутніми конкурентами, знаючи результати аналізу галузі та конкурентів?

В. Як слід діяти фірмі?

Тестування припущень та стратегій

Як       порівнюються            припущення, втілені  в     поточні     стратегії,                    з аналізом, проведеним на етапі «Б»?

Стратегічні альтернативи

Якими         є       реальні          стратегічні альтернативи            за            наявності проведеного вище аналізу? Чи є поточна стратегія однією з них?

Стратегічний набір

Яка           альтернатива               найкраще узгоджує   становище     компанії  з зовнішніми        можливостями        та загрозами?

Розширеніший,     з     урахуванням     етапів,     пов’язаних     із подальшою реалізацією конкурентних стратегій, даний процес наведено у табл. 4.6 [45; 161]. Процес формування конкурентної стратегії                   повинен      мати     комплексний     характер.     Проте запропоновану модель не слід вважати універсальною, оскільки у кожній реальній ситуації необхідно опиратися на ті обставини, що склалися. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик. У процесі розробки системи      конкурентних      стратегій      можливе      використання численного інструментарію:

  • матриця     «Продуктринок»,       матриця      БКГ,      модель «Привабливість ринку — переваги в конкуренції»;
  • аналіз інтенсивності конкуренції на ринку, ступеня його монополізації, ринкової частки конкурентів, темпів її приросту тощо;
  • аналіз структури стратегічного потенціалу, можливостей розширення ресурсів підприємства, особливостей галузі, SWOTаналіз тощо;
  • аналіз    ринкового    середовища    і    конкурентів,    аналіз динаміки галузі, аналіз споживачів, сегментація і цілепокладання тощо.

Таблиця 4.6

ЕТАПИ РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ

Етап

Характеристика етапів

Встановлення цілей

Розробка         та       встановлення           коротко,          середньо           і довготермінових         цілей         підприємства         виступає фундаментом у виборі конкурентної стратегії.

Залежно від обставин одні фірми стратегічно націлюють свої дії на усунення конкурентів, інші — на відособлення від них, треті — на зближення з ними, четверті — на здачу їм позицій (самоусунення) на вигідних умовах. Оскільки всі суб’єкти підприємництва різняться між собою за типом поведінки і реалізації цільових установок, кожній фірмі доводиться, прагнучи до оптимуму конкурентних позицій, посвоєму впливати на суперників, нав’язуючи їм свої інтереси, і одночасно протидіяти їм, обстоюючи дані інтереси від посягань ззовні

Аналіз зовнішнього середовища

Являє        собою        процес         моніторингу           організаційного оточення, що ідентифікується зі справжніми і майбутніми загрозами та сприятливими можливостями, які можуть впливати на здатність фірми досягти своєї мети. Мета аналізу: забезпечити своєчасне реагування управління на зовнішні і внутрішні імпульси для досягнення мети організації

Дослідження внутрішнього середовища підприємства

Мета дослідження — виявити внутрішні змінні організації, які можуть розглядатися як її сильні (слабкі) сторони, оцінити їх важливість, встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Принципи проведення аналізу: принцип комплексного аналізу всіх наявних підсистем і елементів підприємства; організація розглядається як складна система, що діє в середовищі відкритих систем і складається, своєю чергою, з ряду підсистем; оцінювати показники слід у динаміці, а також порівняно з аналогічними показниками конкуруючих підприємств; принцип урахування галузевої і регіональної специфіки підприємства. Аналіз внутрішнього середовища включає          дослідження            двох        галузей          організації: макросередовища (досліджується внутрішнє середовище всього     підприємства:     порівняння     ресурсів     фірми                   й ефективності їх використання з іншими організаціями галузі (регіону) для вибору оптимального конкурентного розвитку — аналіз конкурентоспроможності організації); мікросередовища (досліджується внутрішнє середовище тільки по конкретній стратегічній зоні господарювання: дослідження ресурсів підприємства в даній СЗГ; оцінка ефективності виробничозбутової діяльності організації; визначення стратегічного конкурентного потенціалу по кожній СЗГ і по підприємству в цілому.

Визначення стратегічної мети і постановки завдань

Визначення на основі комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього                               середовища,           обмежень          у      діяльності підприємства, погроз і можливостей для нього з боку зовнішнього середовища, перспектив розвитку фірми, формування стратегічних альтернатив досягнення мети

Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Спочатку         розглядається          весь       набір       альтернативних варіантів розвитку, з яких у процесі оцінки обираються ті, які більшою мірою забезпечать досягнення наміченої мети, можуть бути реалізовані в рамках ресурсних можливостей, задовольняють системі прийнятих критеріїв ефективності. Процес вибору стратегічних альтернатив може бути заснований на стратегічному позиціонуванні організації, стратегічних зон господарювання, окремого товару, з використанням матричних інструментів аналізу. Групи критеріїв вибору альтернатив: реакція на можливості / погрози          зовнішнього          середовища;          отримання конкурентних переваг; відповідність цілям підприємства; здійснимість стратегії; врахування взаємозв’язків з іншими стратегіями підприємства (стратегіями різного рівня). Найбільш      поширеним      методом оцінки     вірогідної економічної     дії           кожної     альтернативи     на     майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій: оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний

Планування реалізації стратегії

Включає:        розробку        розгорнутого          плану       втілення        у реальність вибраної стратегії, вказуючи терміни поетапної реалізації та очікувані результати

Реалізація стратегічних рішень

Здійснюється          у      двох       напрямах:         з      використанням адміністративних важелів (тактики, політики, процедур та правил);     за     допомогою     економічних     важелів,     через формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Етапи процесу реалізації стратегій: підготовка інформації, використовуваної на всіх етапах реалізації        стратегії;        планування,        програмування, бюджетування схвалюваних рішень; власне виконання рішень; контроль.

Усі стратегічні рішення мають бути доведені до конкретних виконавців                        у     вигляді       затверджених          планів,       наказів, розпоряджень і інших організаційних документів, тобто управлінські     рішення     повинні    бути     перетворені       на організаційні

Однією з обов’язкових умов розробки і реалізації стратегій конкуренції є вибір і реалізація стратегії по кожній стратегічній зоні господарювання підприємства (СЗГ) [45; 91; 108; 171; 153; 180; 207]. Вибір СЗГ є досить складною проблемою, оскільки вимагає ґрунтовного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямами. У табл. 4.7 наведено критерії та групи показників, що використовуються для аналізу СЗГ.

У світовій практиці стратегічного планування СЗГ описують за допомогою таких параметрів: перспективи росту відповідного сектора                   економіки;             перспективи   рентабельності;         чинники успішної конкуренції у майбутньому (передбачають аналіз конкурентних стратегій: політика росту (зростання разом із ринком, захоплення ринку, розширення ринку, сегментування ринку, стимулювання попиту); стратегія ринкової диференціації (захоплення лідерства на ринку, захоплення ринкових часток, які забезпечують конкурентоспроможність); стратегія продуктової диференціації (патентний захист, висока якість, надійність, робота на замовлення тощо)).

Таблиця 4.7

КРИТЕРІЇ І ГРУПИ ПОКАЗНИКІВ, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ СЗГ

Критерії

Групи показників

Наявність                            і забезпеченість виробничими ресурсами

Рівень        забезпеченості   технікою,      будівлями, устаткуванням,           їх     технічна        справність;         вік; уживані         технології;         рівень         організації виробництва     робіт;     площа     земельних     угідь, поголів’я худоби і птиці

Наявність                            і забезпеченість матеріальнотехнічними ресурсами

Характеристика і джерела матеріальнотехнічного постачання;                                    чисельність,                   надійність постачальників;         характер         відносин         із постачальниками,      характеристика      оборотних коштів

Забезпеченість кадрами

Забезпеченість              і       кваліфікація            персоналу; плинність кадрів; потреба в нових кадрах

Ефективність виробничої діяльності

Ефективність управління виробничим процесом; економічність виробничих витрат; раціональність й        ефективність           використання            основних         і оборотних засобів; продуктивність праці

Конкурентоспроможніс ть продукції, позиція її на ринку

Якість продукції; ціна продукції; частка ринку, конкурентний            статус         організації          в      даній стратегічній зоні господарювання

Оцінка загальних зрушень у тенденціях росту на близьку та далеку  перспективу   проводиться   за    допомогою   балів інтенсивності (табл. 4.8).

Таблиця 4.8 ОЦІНКА ЗМІН У РОЗШИРЕННІ СЗГ

Чинники

Шкала інтенсивності

 

5

 

 

+ 5

 

Темпи росту відповідного сектора економіки

зниження

підвищення

Приріст чисельності споживачів

зниження

підвищення

Динаміка географії розширення ринку

розширення

звуження

Ступінь старіння продукції

зниження

підвищення

Ступінь оновлення продукції

зниження

підвищення

Ступінь оновлення технології

зниження

підвищення

Ступінь насиченості попиту

підвищення

зниження

Державне регулювання витрат

зниження

підвищення

Державне регулювання росту

посилення

послаблення

Суспільна прийнятність товару

зниження

підвищення

Несприятливі чинники для росту рентабельності

підвищення

зменшення

Сприятливі чинники для росту рентабельності

зменшення

зростання

Інші чинники

 

 

Загальна оцінка змін у розширенні СЗГ

 

 

За допомогою аналізу ступеня конкурентного тиску і екстраполяції        даних  рентабельності                            знаходиться                         оцінка можливих змін у тенденціях рентабельності (табл. 4.9).

Завдання розробки конкурентної стратегії фірми є достатньо складним, оскільки при цьому необхідно врахувати безліч зовнішніх і внутрішніх чинників [6]. Чинники, що впливають на конкурентну стратегію фірми, можна розділити на дві групи: галузі, що характеризують стан і умови конкуренції в ній; конкурентні можливості фірми, що характеризують її ринкову позицію і потенціал. При формуванні конкурентної стратегії насамперед необхідно враховувати, в якій стадії життєвого циклу перебуває галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), структуру галузі (роздроблена проти концентрованої), суть і потужність п’яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку). Оцінка позиції фірми найбільшою мірою залежить від того, чи є компанія лідером у галузі, напористим претендентом на лідерство, постійно відіграє другі ролі чи бореться за виживання тощо; від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і небезпек, що загрожують їй (погроз).

 


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження)
4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження 2)
Тема 5. КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ТОВАРУ ТА МЕТОДИ ЇЇ ОЦІНКИ
5.2. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції
5.2. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції (продовження)
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki