< Попередня  Змiст  Наступна >

2.4. Аналіз діяльності конкурентів


Необхідною передумовою розробки дієвої конкурентної стратегії підприємства є визначення найбільш ефективних напрямів інвестування проведення аналізу галузі. Галузь сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничогосподарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують між собою за споживачів.

Мета аналізу галузі — діагностувати структуру й динаміку галузі, визначити характерні для неї можливості й наявні загрози, виявити ключові чинники успіху галузі та з урахуванням результатів оцінки розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.

Галузевий аналіз може включати [21]:

  • аналіз основних характеристик галузі (дає змогу здобути чітку картину галузі, в якій діє компанія; базується на використанні таких критеріїв, як прибутковість галузі, розмір і структура ринку, життєвий цикл галузі, технологічні зміни в галузі; завдання аналізу — визначення меж галузі з погляду клієнтів, конкурентів, постачальників, виробництва й обслуговування);
  • аналіз конкурентного середовища всередині галузі (одна з найбільш широко використовуваних і відомих методик галузевого аналізу — модель п’яти сил Портера, яка надає можливість виявити ті чинники, які мають критично важливе значення для конкуренції);
  • виявлення стратегічних груп і визначення ключових чинників (КЧУ) успіху в цій галузі (поділ компаній в будьякій галузі на стратегічні групи є доцільним, оскільки сприяє чіткішому визначенню тих компаній, з якими реально конкурує підприємство; визначення КЧУ дає змогу керівникам зосередити зусилля на тому, що їх бізнес здатний робити краще за конкурентів).

Загалом порядок проведення аналізу галузі можна звести до семи послідовних етапів:

1) визначення профілю галузі та її загальна характеристика;

2) оцінка рушійних сил розвитку галузі;

3) діагностування основних сил конкуренції;

4) оцінка конкурентних позицій підприємствсуперників;

5) аналіз найближчих конкурентів;

6) визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка;

7) оцінка перспектив розвитку галузі [88].

Визначати профіль галузі можливо за такими критеріями: · за стандартною галузевою класифікацію [123];

· за значенням показника перехресної еластичності попиту;

· за характером змін виторгу одного товару за умови зміни ціни товарусубститута;

· за характером взаємозв’язку цін товарівсубститутів протягом деякого часу;

· за методами сегментування ринку [72].

Загальна характеристика галузі має відобразити риси, які дають уявлення про продукт і ступінь його диференційованості, про кількість і відносні розміри виробників і споживачів, наявність ефекту від масштабу та рентабельність виробництва.

Для виділення рушійних сил розвитку галузі аналізують: · загальноекономічні тенденції;

· зміни щодо складу покупців та постачальників;

· зміни ступеня невизначеності та ризикованості інвестування тощо.

Мета аналізу конкурентів полягає у визначенні напрямів діяльності та способів ведення конкурентної боротьби, проте це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватися діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.

Конкурент (від лат. сопсиччо — стикатись) — товаровиробник, розширення або збереження обсягів діяльності якого веде до зменшення ринкової частки іншого товаровиробника — суб’єкта цього ринку або ринку взаємозамінюваного товару. Це зовнішній чинник, вплив якого неможливо оскаржувати і в багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, якого роду діяльності результати можливо продати, яку ціну запросити [288].

Визначення головних конкурентів надає змогу більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів. Класифікація конкурентів може здійснюватися на основі багатьох підходів (табл. 2.7) [6; 15; 137; 204; 222; 298].

Тепер розглянемо підходи до аналізу конкурентів. Для чіткого аналізу й здобуття високих результатів принципово важливим є вільний вибір об’єктивної бази аналізу. Об’єктами аналізу конкурентів можуть виступати:

  • майбутні цілі конкурентів (на всіх рівнях управління та в багатьох вимірах); поточна стратегія (як фірма веде конкурентну боротьбу зараз); припущення (що стосуються самої компанії та галузі); можливості (сильні та слабкі сторони конкурента); характер реакції конкурента; слід зазначити, що зібрати достовірну інформацію, якої вимагає проведення аналізу за цими компонентами, достатньо складно, оскільки конкурент тут оглядається не із зовні, а немовбито із середини (за М. Портером);
  • стратегічна орієнтація організації та її економічна політика; рівень якості продукту; організація збуту та реалізації продукції; маркетингові можливості; виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; географічна локалізація системи виробництва та збуту; рівень витрат на виробництво; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми (за А. Роу).

Таблиця 2.7 ТИПОЛОГІЗАЦІЯ КОНКУРЕНТІВ

Ознака

Типи конкурентів

Тип споживачів і товарів, що їм пропонуються

  • прямі конкуренти —

пропонують схожі товари і послуги схожим категоріям покупців; üтоварні конкуренти — продають однакову продукцію різним групам покупців;

  • непрямі конкуренти —

продають різні товари схожим категоріям споживачів;

  • неявні конкуренти —

фірми різного профілю, що випускають неоднакову продукцію і пропонують її різним групам споживачів. Найбільшу загрозу мають прямі конкуренти, найнижчу — неявні конкуренти

Характер впливу діяльності конкурента на підприємство (за М. Портером)

  • «правильні» (гарні) конкуренти

— приносять суттєву користь підприємству завдяки поглинанню коливань попиту, укріпленню бази для диференціації, обслуговуванню невигідних сегментів, укріпленню іміджу галузі, блокуванню конкурентами можливих шляхів виходу на ринок нових компаній, додатковій мотивації до покращення роботи підприємства тощо; основні ознаки конкурента: життєздатність та довіра споживачів; чітке розуміння конкурентом своїх слабких сторін; прийняття «правил гри»; реалістичні уявлення конкурента щодо структури галузі та власних позицій; розуміння необхідних витрат; стратегія, сприятлива для структури галузі; невисокі бар’єри для виходу даного конкурента з ринку; низька схильність до ризиків; короткострокова орієнтація; сумісність цілей такого конкурента та цілей підприємства;

  • «погані» конкуренти.

Наявність значної кількості «гарних» конкурентів сприяє досягненню балансу сил у галузі, дає змогу стабілізувати позиції та прибутковість представлених у ній підприємств

Цілі аналізу 

конкурентів

найближчі конкуренти, що виробляють аналогічну продукцію, обсяги реалізації якої наближаються 

 

 

до обсягів реалізації даної фірми; üфінансово могутніші конкуренти, ринкова частка яких вище, ніж у даної фірми, а конкурентні переваги очевидні; порівняно з такими конкурентами надає можливість оцінити ефективність конкурентної стратегії фірми, а у разі потреби — підвищити її;

фірми, що домінують на ринку, володіють значною загальною часткою ринку і визначають основні тенденції та динаміку ринку; знання даних конкурентів дає змогу формувати способи поведінки на ринку в різних конкурентних ситуаціях; усі фірми в рамках географічних меж ринку, що робить аналіз ринку і конкурентів як найповнішим;

усі можливі, враховуючи потенційних, конкуренти

Характер реакції (за Ф. Котлером)

  • неквапливий конкурент — має уповільнену реакцію на кроки суперника;
  • розбірливий конкурент — реагує тільки на певні типи атак;
  • конкуренттигр — реакція такого конкурента на будьякі наступи суперників завжди стрімка;
  • непередбачений конкурент — суперник, що не має визначеної моделі поведінки

Різниця у продукції

  • параметричні конкуренти — виробники (продавці) аналогічної продукції, що відрізняється окремими параметрами;
  • товарні конкуренти — виробники (продавці) аналогічної продукції, що відрізняється зовнішнім виглядом та функціями;
  • марочні конкуренти — виробники (продавці) аналогічної продукції, що відрізняється марками;
  • конкуренти бажань — виробники (продавці) принципово іншої продукції, що конкурує на рівні бажань (підприємства різних галузей бізнесу, що реалізують товари і послуги тим самим споживачам, з якими працює компанія; «відбирають» частину бюджету споживачів, яка могла бути витрачена на іншу продукцію)

Тип ринкової стратегії

  • фірми, схильні до ринкової експансії, що діють на географічно суміжних ринках; üфірми, які дотримуються стратегії диференціації виробництва, працюють у даній або суміжних галузях;
  • великі фірмипокупці продукції даної компанії; великі постачальники матеріалів, сировини й устаткування для даної компанії;
  • малі фірми, які внаслідок поглинання великою компанією стають сильними конкурентами на ринку

Тип потреб, що задовольняються на ринку продукції основних фірм-конкурентів

  • конкуренти, що орієнтуються на задоволення всього комплексу запитів споживача до даного товару;
  • конкуренти, що спеціалізуються на задоволенні специфічних потреб окремих сегментів ринку;
  • конкуренти, що планують вихід на ринок з аналогічною продукцією;
  • конкуренти, що обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, вихід яких на даний ринок є вірогідним;
  • конкуренти,     що     виробляють     товаризамінники, здатні витіснити даний продукт за ринку

Конкурентна позиція фірми

фірми, орієнтовані на внутрішній ринок (їхні стратегічні наміри обмежуються прагненням тривалої конкурентної переваги на ринку своєї країни; такі фірми будують свою конкурентну поведінку на умовах внутрішнього ринку та розглядають події, що відбуваються на міжнародному ринку, лише з погляду їхнього впливу на умови внутрішнього ринку своєї країни); üкомпанії, чиїм стратегічним наміром є досягнення глобального домінування або принаймні високого серед лідерів світового ринку; такі фірми здійснюють якунебудь форму глобальної стратегії;

компанії, чия основна стратегічна мета полягає у захисті домінантного становища на місцевому ринку, хоча вони й реалізують

 

свою продукції за кордоном (зазвичай до 20 %) і здійснюють операції на кількох або багатьох зарубіжних ринках; üкомпанії, які прагнуть до збільшення частки продажу у всьому світі й основною стратегічною орієнтацією яких є ринки зарубіжних країн; такі компанії мають багатонаціональну стратегію і мають великі прибутки від міжнародних операцій

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. Зіставлення об’єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента. Спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі, наведено на рис. 2.2 [298]. Відповіді на ці запитання можна дістати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, які опинилися всередині однієї «стратегічної групи».

Схема аналізу профілю конкурента

Рис. 2.2. Схема аналізу профілю конкурента

 

Структуру аналізу діяльності конкурентів, запропонованого Г.Л. Азоєвим, наведено на рис. 2.3.

Структура аналізу діяльності конкурентів

При аналізі конкурентів виникає величезна потреба в достатній і повній інформації для проведення попередніх аналітичних процедур (табл. 2.8). Ефективність процесу збору інформації залежить від організованого механізму — певного типу системи дослідження конкурента, елементи якої можуть змінюватися залежно від потреб конкретної фірми, що випливають зі специфіки галузі, можливостей її персоналу, інтересів та здібностей її керівництва.

Таблиця 2.8 ПОПЕРЕДНІ ПРОЦЕДУРИ АНАЛІЗУ

Процедура

Характеристика

Конкретизація цілей аналізу

Відповіді на наведені питання допомагають виокремити

· які зміни постали у ринковій кон’юнктурі (чи змінився ринок за обсягом і структурою, географічним розміщенням, характером реалізації товару; чи з’являються нові ніші і чи використовуються вони; чим відрізняється діяльність конкурентів і підприємства, що аналізується; чи змінився розподіл часток ринку між підприємствами; чи відповідає маркетингова діяльність підприємства реально · в якомуунапрямі має розвиватися підприємство (необхідно мати чітке уявлення про цілі, на які необхідно орієнтувати маркетингову політику підприємства; складові стратегії розвитку маркетингу; стратегії, на яких має базуватися діял ність підприємства); основні орієнтири діяльності: існуючом ринку);· яким чиномьперейти до нового стану (визначення практичних засобів і методів маркетингу, якісного й кількісного складу служби маркетингу, системи забезпечення її обслуговування,                       напрямів                                 підвищення кваліфікації персоналу служби маркетингу і методів контролю маркетингової діяльності)

Визначення географічних межованого ринку, аналізується

Повна реалізація цілей аналізу залежить від правильного вибору географічних меж ринку. При виборі необхідно врахувати такі чинники: специфіку використання товару; розумну альтернативність товарів; вартість транспортування товарів до місця їх використання; частота купівель. Географічні межі ринку розширюються зі збільшенням ступеня унікальності товару та його складності. З іншого боку, вони стають вужчими за наявності слабкої та дорогої комунікації, за невеликого терміну експлуатації та високого ступеня уніфікації товару

Вибір для аналізу підприємствконкурентів та їх попередня класифікація

1) вибір найближчих конкурентів; вибір сильніших конкурентів. Результати аналізу надають можливість будувати моделі найбільш ефективної конкурентної поведінки на даному ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів або конфронтація з лідером);

2) вибір підприємств, які мають значну сумарну частку на ринку (>50 %). Аналіз дає змогу деталізувати висновки для різноманітних кон’юнктурних ситуацій та розробити як атакуючі, так і оборонні дії;

3) вибір усіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку. Результати аналізу можуть бути використані у планах розрахунку підприємства у перспективі;

Вибір для аналізу підприємствконкурентів та їх попередня класифікація

4) вибір усіх можливих конкурентів, окрім діючих підприємств розглядаються всі потенційні конкуренти: підприємства, які створюється, що мають виробничі потужності, котрі можна перепрофілювати на випуск нової продукції без витрат часу і ресурсів, інноваційні фірми; фірми, які хочуть зробити більш повними технічні ланцюжки; нові фірми, які утворились через придбання аутсайдерів даної галузі великими фірмами з інших галузей. Доцільність використання того чи того заходу залежить від цілей аналізу, особливостей кон’юнктурної ситуації на ринку, а також конкурентної позиції підприємства. Останній момент є дуже важливим, оскільки не всі конкуренти становлять загрозу підприємству. Багато з них може бути нейтральними або посилювати позицію підприємства

Збір первинних і вторинних даних

Черговість збору необхідної інформації та якість інформації, яку отримують, й ефективність її використання в процесі аналізу в багатьох випадках залежить від точності формулювання проблеми.

Дані, які аналізуються, можна класифікувати за двома групами: первинну і вторинну (побічну) інформацію про діяльність конкурентів. Використання первинної інформації, незважаючи на великі фінансові витрати та значні резерви часу, є обов’язковою умовою конкурентного напряму аналітичних процедур. Основними методами збору первинної інформації є: спостереження; опитування; експерименти. Вторинна інформація містить дані, які пройшли попередню аналітичну обробку, та має такі недоліки вторинної інформації: неповнота даних; неконкретність; відсутність, висновків з таких характеристик, як: період аналізу, методика, яка використовувалася, найменування конкретних підприємств; суперечність інформації збігаються з різних джерел; відсутність характеристик їх надійності; запізнювання необхідних даних та ін. Переваги: незначні фінансові витрати; небагато часу; надходить з різних незалежних джерел

У табл. 2.9 наведено перелік функцій, необхідних для розробки даних поглибленого аналізу конкуренції, а також деякі можливості здійснення кожної з цих функцій [224]. Кожну функцію можна виконувати кількома різними способами. Подані варіанти вибору охоплюють діапазон ступенів глибини та повноти аналізу. Альтернативні способи, з допомогою яких фірми здійснюють ці функції, на практиці коливаються в діапазоні від групи аналізу конкуренції, що входить до складу відділу планування та виконує всі функції (можливо, покладаючись на інших членів організації у збиранні первинних даних), до координатора досліджень конкуренції, що здійснює функції накопичення, систематизації та комунікації; до системи, в якій стратег виконує всі ці обов’язки у неформальний спосіб.

Діагностика цілей та намірів конкурентів. Знання цілей конкурента надає можливість визначити ступінь його задоволеності існуючою позицією на ринку і передбачити можливі дії щодо зміни існуючої розстановки сил. Приступаючи до аналізу конкурентного середовища та окремих конкурентів, потрібно визначити головні цілі дослідження [2; 210]:

 


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
Тема 3. КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ ПІДПРИЄМСТВА
3.2. Властивості конкурентних переваг
3.3. Сфери формування та реалізації конкурентних переваг
3.4. Види та джерела формування конкурентних переваг
Тема 4. КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki