Posibniki.com.uaМаркетингУправління конкурентоспроможністю підприємства2.4. Аналіз діяльності конкурентів (продовження)


< Попередня  Змiст  Наступна >

2.4. Аналіз діяльності конкурентів (продовження)


Таблиця 2.9

ФУНКЦІЇ СИСТЕМИ ДОСЛІДЖЕННЯ КОНКУРЕНЦІЇ ДЛЯ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ

Функція

Варіант вибору

Збір первинних і вторинних даних про конкурентів

Джерела первинної інформації: торгівельний персонал; інженерний персонал; канали розподілу (оптова та роздрібна мережа); постачальники; споживачі продукції; рекламні агентства (маркетингові фірми); професійні зустрічі; торгівельні асоціації; фірми ринкових досліджень; аналітики безпеки фірми

Джерела вторинної інформації: статті в газетах; оголошення про наймання на роботу; звіт про виробничогосподарську діяльність конкурента; дані про реєстрацію патентів, ліцензій та інших виняткових прав конкурентів; виступи керівних службовців; інформація про судові справи; звіти уряду та аналітичних агентств; матеріали арбітражної хроніки

Накопичення даних

  • Послуги щодо збору інформації про конкурентів
  • Опитування осіб, які мали справу з конкурентом
  • Форми передачі даних про основні події в конкуруючій фірмі
  • Періодичні звіти відповідальних менеджерів про стан справ у конкуруючій фірмі

Систематизація даних

  • Інформація про конкурентів
  • Банк даних про конкурентів та відповідальний працівник або координатор аналізу про конкурентів
  • Абстрагування даних
  • Комп’ютерна систематизація джерел та абстрагованих даних

Оглядовий аналіз

  • Ранжування даних за показником надійності джерела
  • Резюмування даних
  • Дайджести річних звітів конкурента
  • Квартальний порівняльний фінансовий аналіз основних конкурентів
  • Аналіз відносного товарного асортименту
  • Оцінка кривих витрат і порівняльних витрат конкурента
  • Офіційні фінансові данні про конкурентів за різними сценаріями щодо економічного становища, цін та умов конкуренції

Комунікація зі стратегом

  • Регулярне подання витягів з преси ведучим менеджерам
  • Регулярний бюлетень або звіт про стан справ фірмиконкурента
  • Поглибленні, постійно оновлюванні звіти про стан справ фірмконкурентів
  • Брифінги в процесі планування, присвячені аналізу конкуренції

1. Чи намагається конкурент стати лідером ринку?

2. Які традиції конкурента щодо досягнення цілей стосовно якості і дизайну товару, каналів збуту, послуг, цінової політики? Наскільки ефективно досягає конкурент своїх цілей?

3. Як він ризикує у фінансовій сфері, які в нього темпи росту доходу і як він їх досягає?

4. Організаційна структура управління бізнесом конкурента.

5. Якість персоналу управління конкурента, як він вирішує господарські та фінансові питання.

6. План диверсифікації товару і виробництва конкурента.

7. Джерела поповнення кадрів підприємстваконкурента.

Характер конкуренції між підприємствами галузі визначається їхніми цілями, особливостями товарної і цінової політики, організацією збуту, заходами стимулювання збуту продукції і фінансовим станом підприємства. Все це формує ринкову позицію конкурентів.

При визначенні цілей конкурентів велике значення має вивчення самооцінки діяльності підприємства — об’єкта дослідження щодо бачення перспектив своєї діяльності і місця на ринку. А вміння правильно виокремлювати з інформаційного середовища дані про наміри конкурентів і адекватно їх діагностувати — додаткова інформація для оцінки майбутніх змін на ринку. Головним результатом аналізу є: аргументований доказ наявності небезпеки і/або сприятливих можливостей, конкурентів, що з’являються внаслідок активізації діяльності; оцінка резерву часу, що залишився до початку масованих дій конкурента; можливий вплив цих дій на найважливіші економічні показники діяльності підприємства і його позицію на аналізованому ринку.

Аналізуючи ринкову частку конкурента потрібно враховувати принцип порівнянності: продукція має бути аналогічної номенклатури; географічне розміщення в однаковому регіоні для усіх конкурентів; фіксований час розрахунків для усіх конкурентів [18; 210]. При врахуванні перелічених умов значення ринкової частки можна визначити за формулами:

Значення ринкової частки

де Qк (Q В ) — ринкова частка іго підприємства за кількістю (загальною вартістю) реалізованої продукції; Кiі     — відповідно кількість і ціна продукції, що реалізується ім підприємством; В — виручка iго підприємства за продукцією, що розглядається;n — кількість підприємств, що працюють на аналізованому ринку.

Перша формула оперує обсягами реалізації в натуральних вимірниках, що є дуже суттєвим з погляду оцінки пайової місткості ринку. В той же час, коли дана продукція має високий ступінь диференціації, а, отже, і широкий діапазон цін пропозиції, розрахунок доцільно доповнити визначенням ринкової частки, зваженої за ціною (формула 2.25). В цьому випадку шукана величина визначається за виручкою від реалізації продукції, що дає можливість визначити переважний для конкурентів ціновий сегмент ринку. Очевидно, що:


Qк >1                                                             дешевому 

якщо í =1  , то підприємство працює в середньому ціновому сегменті.

QВ <1                                                            дорогому 

Для цілей аналізу практичний інтерес становить не вивчення динаміки даного показника, а й вимірювання впливу окремих чинників ринку на зміну частки, а саме: обсяг реалізації продукції; активність сегментів ринку на ринкову частку; асортиментноцінова політика; переваги споживачів.

Вивчення прийомів і методів реалізації товарної політики проходить у кілька етапів (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

ЕТАПИ АНАЛІЗУ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ КОНКУРЕНТА

Етап

Характеристика

Визначення ставлення споживача до товарів конкурента

При аналізі товарної політики підприємстваконкурента розглядаються такі питання:

1. Як часто пересікаються сегменти споживачів, що користуються товаром конкурента?

2. Чому споживач віддає перевагу товару конкурента?

3. Які заходи слід ужити для залучення клієнтів конкурента до купівлі товарів фірми?

Для отримання відповіді на ці питання потрібно мати відповідну інформацію щодо споживачів: соціальне, культурне, психологічне та економічне становище споживачів; вплив цих чинників на поведінку споживачів; зв’язок між купівлею і товаром конкретної фірми. Чинники, які дають змогу визначити позиції споживачів щодо відповідного товару конкурента: хто є постійним і потенційним споживачем конкурента; які бажання мають покупці; як приймається рішення щодо здійснення купівлі; де і коли покупці купують товар; які обсяги товару купують. Відповіді на ці питання визначаються культурним рівнем, соціальним станом та психологічними особливостями споживачів

Аналіз зовнішні х ознак, що передують появі нового конкуруючого товару

Дуже важливо правильно визначити момент появи нової продукції конкурента з тим, аби своєчасно підготуватися до адекватної реакції на його  дії.      Крім      внутрішніх      економічних, організаційних, технічних і інших причин оновлення продукції, які часто приховані від зовнішнього середовища, існують непрямі ознаки, на підставі аналізу яких можна припускати про підготовку до випуску конкурентом нової продукції (обсяг реалізації номенклатури товарів, що випускається, знижується нижче за допустимий рівень, зменшується ринкова частка конкурента; зворотний зв’язок від торгової організації, дистриб’юторів, оптовиків, кінцевих споживачів

 

свідчить про погіршення становища продукції конкурента на ринку; з’являються рекламації на продукцію з боку споживачів і зовнішній контроль якості підтверджує погіршення рівня якості виробів конкурентів; реалізація продукції вимагає постійно великих маркетингових витрат для просування товарів на ринку; з процесу реалізації виводяться застарілі товари, влаштовуються розпродажі за зниженими цінами; часто відбуваються збори виробничого і збутового персоналу підприємства; укладаються контракти на поставку нових комплектуючих виробів, прямі конкуренти успішно модифікують свою продукцію)

 

Зіставлення комерційних характеристик конкуруючих товарів

Головний об’єкт порівняння товарів конкурентів — їхні комерційні характеристики.

Основні напрями оцінки конкурентних якостей виробу:

технічна досконалість виробу (вимірюється на основі оцінки технічного рівня виробів відносно зразка (аналога (конкуруючі вироби, що завоювали значну частку ринку і мають стійкий попит і репутацію у користувачів), еталона);

цінова привабливість товару (вимірюється на основі зіставлення фактурних цін і цін споживання; може бути уточнена при порівнянні інших комерційних характеристик товару (якості, упаковки, марки, умов обслуговування тощо);

умови реалізації і поставок товару (порівняння умов авансування, знижок ціни, умов платежу і постачання, терміни постачання, гарантії)

Облік особливостей позиціонування конкуруючих товарів

 

Для передбачення можливих стратегій конкурентів щодо позиціонування своїх товарів на ринку принциповою основою слугує матриця «ціна — маркетингові витрати».

1. Інтенсивний маркетинг найбільш ефективний, якщо: покупці в своїй масі не обізнані про товар; ті, хто знає про товар, не стоять за ціною; необхідно протистояти конкуренції і виробляти у потенційних покупців пріоритетне ставлення до товару. Конкуренти встановлюють вищу ціну на товар і витрачають більше засобів на стимулювання збуту. Висока ціна забезпечує значний прибуток, а великі зусилля зі стимулювання збуту дають змогу швидко проникнути на ринок.

2. Вибіркове проникнення на ринок використовується, коли: обсяг ринку невеликий; товар більшості покупців відомий; покупці готові платити      високу    ціну          за        товар;      інтенсивність конкуренція невисока. Ціна встановлюється вища за середню при низьких витратах на маркетинг.

3. Широке проникнення на ринок має сенс, коли велика місткість ринку; покупці погано обізнані

 

про товар; висока ціна неприйнятна для більшості покупців; на ринку існує жорстка конкуренція; збільшення масштабу виробництва зменшує питомі витрати на виробництво. Перевага в рамках даної стратегії віддається низькій ціні і високим витратам на маркетинг. Вона найбільш успішна для швидкого виходу на ринок і захоплення максимально можливої його частки.

4. Пасивний маркетинг використовується, якщо: обсяг ринку великий; існує гарна обізнаність про товар; покупці відмовляються купувати дорогий товар; інтенсивність конкуренції незначна. В цьому випадку низька ціна і незначні витрати на стимулювання товару є найбільш прийнятною альтернативою

Моніторинг процесу реалізації конкуруючих товарів

Головне завдання моніторингу — своєчасно забезпечити відповідні підрозділи інформацією про хід реалізації продукції конкурентів для недопущення зниження обсягів власних продажів. У ході моніторингу необхідно відстежувати: який імідж товару, що продається? наскільки добре продавався товар у звітний період? хто є основним покупцем товару? де, наскільки часто, чому купується товар? яка частка конкурента за типом товарів, що продається? які результати роздрібної торгівлі конкурента? у чому полягають особливості поведінки споживачів (обсяг покупок товару                      у             споживчому              кошику      покупця; демографічні характеристики покупця; переваги при купівлі тощо)?

Дослідження динаміки цін конкурентів. Одним із найскладніших і важко передбачуваних елементів активності конкурентів є їхня цінова політика. Основні прийоми, що дають змогу визначити найбільш імовірні напрями динаміки цін конкурентів, такі:

1. Динаміка цін конкурента багато в чому визначається стратегією ціноутворення, суть якої відображається у вигляді цільових завдань підприємства: максимізація прибутку протягом тривалого періоду часу; максимізація прибутку протягом обмеженого періоду часу; зростання обсягу виробництва; стабілізація ринку; зменшення чутливості споживачів до цін; підтримка лідерства в цінах; бентеження новачків; боротьба із конкурентами, що мають ціни з низькою нормою прибутку; створення комфортних умов для середньостатистичного покупця; стимулювання інтересу з боку покупців щодо пропонованого товару; створення лояльного образу стосовно конкурентів тощо. Але розуміння цілей на практиці не завжди достатньо для визначення напряму зміни цін унаслідок відсутності необхідної інформації про стратегії ціноутворення і складності визначення конкретних прийомів і методів, які будуть використані при реалізації тих або інших цільових установок.

2. Вивчення несприятливих для конкурента ринкових ситуацій, які виникають через проблеми в ціноутворенні. Для цього аналізуються й узагальнюються конкретні ринкові ситуації й обставини, що стали причиною серйозних економічних втрат: зменшення обсягу продажів, прибутків, частки конкурента на ринку тощо. Основні цінові індикатори подібних ситуацій: ціни завищені щодо цін конкурентів на аналогічні товари, реальної вартості товару; ціни значно занижені, що завдає великих збитків; конкурент виглядає як експлуататор споживача і ненадійний продавець; конкурент перекладає значні фінансові труднощі на своїх оптових покупців; зміни цін відбуваються дуже часто або дуже рідко і не враховують змін, що відбуваються на ринку; ціна товару відбивається негативно на репутації конкурента і на процесі реалізації інших його товарів; для покупців ціна товару набагато вища, ніж вони можуть заплатити за нього; цінова політика не привертає споживачів, для яких проектувався даний товар. Прогнозована реакція конкурента на ситуацію, що склалася, може слугувати основою для визначення характеру майбутніх змін цін на продукцію.

3. Практика надання знижок покупцям на конкретні товари може спричинити подальше зниження цін, тому склад, розмір і умови надання знижок мають бути об’єктом постійної уваги.

Аналіз організації збутової мережі конкурентів і засобів стимулювання реалізації. Відсутність роздрібної мережі у конкурентів завжди розглядається як їх слабкість. Поява, крім роздрібної, ще й оптової збутової мережі свідчить про збільшення масштабу бізнесу і прагнення конкурента захопити велику частку ринку. Одночасна наявність оптової і роздрібної торгівлі товарами вважається вигідною, якщо: ринок розташований на великій території; постачання товарів здійснюється невеликими, але терміновими партіями; різниця між продажною ціною і собівартістю достатня для організації розгалуженої збутової мережі; можна значно заощадити, поставляючи великі партії невеликій кількості великих споживачів.

Аналіз руху товару в збутовій мережі включає порівняльну оцінку: швидкості виконання замовлень; можливості термінової доставки товарів; готовності прийняти товар назад, якщо в ньому виявлений дефект; можливості користуватися різними видами транспорту і забезпечувати необхідні обсяги разових постачань залежно від вимог покупців; ефективності служби сервісу; рівня організації складської мережі; наявності достатніх рівнів страхових запасів; цін доставки товарів.

Важливим є порівняння витрат руху товару, яке доцільно проводити за статтями: заробітна плата персоналу й інші адміністративні витрати; витрати на укладення і ведення замовлень; затрати з пакування, сортування, комплектування товарів; витрати на отримання та відправку вантажів; витрати з підтримки запасів; витрати зі складування і транспортування. Істотні відмінності у витратах руху (за інших рівних умов) товару зазвичай пов’язані зі стратегією постачання готової продукції в мережу реалізації (поповнення запасів). Можливі стратегії:

  • фіксований розмір замовлення (кількість замовлень визначається, виходячи з вимоги мінімізації транспортних витрат; поповнення запасу на складі продавця здійснюється лише після того, як його запас досягне певної мінімальної величини, але не менш страхового запасу; для використання цієї стратегії необхідно проводити щоденний контроль запасів на складі);
  • замовлення через фіксований інтервал часу, обсяг замовлень може змінюватися; стратегія є ефективнішою з погляду виробника, оскільки дає змогу більш рівномірно завантажувати виробництво і здійснювати поповнення складів на підприємстві;
  • карткова система (на кожний виріб прикріпляється ярлик (картка), що складається з двох однакових частин, які містять облікову інформацію про товар; на момент продажу одна частина відривається і відправляється на центральний склад постачальників, а інша залишається у продавця для обліку; поповнення запасів продавця проводиться через невеликі проміжки часу (доба, тиждень) на основі акумульованих даних про продані товари, які має в своєму розпорядженні постачальник.

При порівнянні засобів стимулювання реалізації продукції необхідним є відповіді на запитання: з яким цільовим сегментом потенційних споживачів конкурент прагне налагодити комунікацію? які засоби комунікації передбачається використовувати? який із засобів найбільш економний? коли і з якою періодичністю здійснюватимуться інформаційні контакти? які сумарні витрати для використовуваних способів комунікацій? як оцінити результати комунікацій і як ці результати позначаться на обсягах і рентабельності власних продажів?

Предметом аналізу є: реклама на телебаченні, радіо, в періодичній пресі, листівках, буклетах, на вулицях тощо; просування торгівлі, спеціальні векселі, демонстрація товарів, торгові шоу, галузеві виставки; зв’язок із громадськістю, статті у виданнях, презентації, інформаційні листи, брошури для потенційних споживачів і в окремих випадках для конкурентів; персональна робота із покупцем, що має на меті переманювання потенційного споживача у конкурентів.

Оцінка фінансової стабільності конкурентів є узагальнюючим елементом аналізу. Такого роду оцінка особливо необхідна в ситуаціях, коли: підприємства працюють у галузі, де велика вірогідність банкрутства і/або високий рівень конкуренції; товари, що реалізуються, регулярно зазнають комерційного провалу; існуючі збутові мережі відмовляються (під тим або іншим приводом) реалізовувати продукцію підприємств; різко зменшуються доходи бізнесу і/або виплачувані дивіденди; підприємства часто змушені радикально змінювати сфери бізнесу. Часто пояснення подібних ситуацій криється у фінансовій нестабільності окремих підприємств. Для уточнення попередніх висновків необхідно розрахувати і проаналізувати значення деяких ключових фінансових показників. Дані для їх розрахунку можна одержати з річних звітів підприємстві у відкритому доступі в мережі Інтернет, опублікованих у пресі, звітів діяльності податкових служб тощо.

Кінцевим етапом аналізу є побудова конкурентної карти, яка допомагає класифікувати конкурентів, виявити основні тенденції зміни їх позицій на ринку [2; 18; 210]. Конкурентна карта ринку — матриця 4 х 4, що базується на використанні перехресної класифікації розміру та динаміки ринкових часток підприємств з конкретного типу продукції. Конкурентна карта дає змогу виділити 16 типових        положень        підприємств,              що               розрізняються ступенем використання конкурентних переваг та потенційною можливістю протистояти тиску конкурентів. Найбільш значимий статус мають підприємства 1ї групи (лідери ринку з конкурентною позицією, що швидко поліпшується), найбільш слабкий — підприємства 16ї групи (аутсайдери ринку з конкурентною позицією, що швидко погіршується).

Матриця формування конкурентної карти ринку наведена на рис. 2.4.

При визначенні граничних значень ринкових часток (Q ) необхідно враховувати чинники, що, з одного боку, відбивали б особливості конкретного товарного ринку, а з іншого — давали змогу створити єдину схему поділу підприємств на групи. Якщо звернутися до різноманітних варіантів реального поділу часток між конкурентами, то можна підтвердити наявність тенденції поділу, близької до нормального закону [2].

Особливістю даного поділу є наявність істотної асиметрії, коли більша кількість часток концентрується навколо деякого середнього значення, меншого або більшого 50 %. На практиці абсолютна більшість випадків характеризується зсувом нормальної кривої вліво щодо осі симетрії (позитивний коефіцієнт асиметрії). При цьому підприємств, що мають частки менше середнього значення, більше, ніж підприємств, що мають частки більше середнього значення. І це очевидно, тому що для такої ситуації достатньо наявності більше 2х підприємств на аналізованому ринку при урахуванні рівності сум усіх ринкових часток ста відсоткам. Такий поділ у математичній статистиці називають логарифмічнонормальним або логнормальним. У нашому випадку його центральна вісь відповідає середньому арифметичному значенню ринкових часток і має визначений економічний зміст (рис. 2.5).

Справа в тому, що вона характеризує типове положення підприємства на аналізованому ринку з погляду обсягу реалізації продукції і тому свідчить про наявність деякого розміру частки, що у силу свого «центрального положення» розділяють усю сукупність на підприємства із сильною і слабкою конкурентною позицією. При цьому, якщо врахувати, що середньоквадратичні відхилення ліворуч і праворуч різноманітні (у1 ¹ у2 ), то очевидні різноманітні інтервали груп підприємств за розміром їхніх ринкових часток. В інтервалі 3s1 перебуває абсолютна більшість підприємств із слабкою, а в інтервалі 3s2 — із сильною конкурентною позицією (відповідно групи 3 і 2). Підприємства, що не потрапляють у дані інтервали, істотно відрізняються від даних груп із погляду статистичного розпо ділу. Вони формують окремі групи — аутсайдерів (група 4) і лідерів ринку (група 1), як це показано на рис. 2.5.

Поділ ринкових часток конкурентів

Етапи визначення меж поданих груп: 1) розраховується середнє арифметичне значення ринкових часток; 2) вся сукупність підприємств аналізованого ринку ділиться на два сектори, для яких значення часток більше або менше середнього значення; 3) у кожному із секторів розраховуються середньоквадратичні відхилення, що разом із мінімальним і максимальним значеннями визначають межі поданих груп.

Схема віднесення підприємств до груп має такий вигляд:

Схема віднесення підприємств до груп

то і , відповідно, Î: 1 групі — лідери ринку; 2 групі — підприємства із сильною конкурентною позицією; 3 групі — підприємства зі слабкою конкурентною позицією; 4 групі — аутсайдери ринку.

Середнє арифметичне значення часток усієї сукупності підприємств (Qсер) визначається зі співвідношення:

Qсер =1/n.


Мінімальне (Qmin ) та максимальне (Qmax ) значення ринкової частки визначаються по всіх значеннях            і :

Мінімальне та максимальне значення ринкової частки

Середньоквадратичні відхилення ринкової частки підприємств д1(д2 ) , для яких Q > (<)Qср , розраховуються по відповідних секторах:

Середньоквадратичні відхилення ринкової частки підприємств
де ki ,(n -ki ) — кількість підприємств, для яких Qs < Qср(Q > Qср );

Q (Q) — ринкові частки підприємств, для яких Q < Q     (Q > Q ); Q      (Q ) — середнє арифметичне значення ринкової частки підприємств, для яких Qs < Qср (Qt > Qср).


Qср1 = 1/ki х Qs , s =1,...ki ,                     (2.31)


Qср2 = 1/(n-ki )хQ , t =1,...,n-ki.             (2.32)

За усієї важливості показника ринкової частки необхідно враховувати, що він являє собою статичну оцінку для конкретного моменту часу. У зв’язку з тим, що кон’юнктурна ситуація на ринку достатньо мобільна, необхідно знати тенденцію зміни даного показника і пов’язану з ним зміну конкурентної позиції підприємства. Дану тенденцію можна оцінити за допомогою темпу приросту частки, що розраховується за формулою:

Тi = (1/m) × ((Qit – Qit0) / Qit0) × 100 %,                 (2.33)


де T — темп приросту ринкової частки i гo підприємства, %; Qit (Qit0) — ринкова частка i го підприємства в період часу t(t0 ), %;

m — кількість років в аналізованому періоді.

Для оцінки ступеня зміни конкурентної позиції, що характе

ризується ринковою часткою, доцільно виділити типові стани підприємства за розміром росту його ринкової частки. Аналогічно попереднім міркуванням і з урахуванням того, що щільність


Якщо розподілу T прямує до нормального закону, можна виділити чотири класифікаційні групи.

Щільність розподілу

то і , відповідно, Î: 1 групі — підприємства з конкурентною позицією, що швидко покращується; 2 групі — підприємства з конкурентною позицією, що поліпшується; 3 групі — підприємства з конкурентною позицією, що погіршується; 4 групі — підприємства з конкурентною позицією ринку, що значно погіршується.

Чотири класифікаційні групи

де К (Кt0) — кількість виробів аналізованої товарної групи реалізованих iм підприємством у період часу t (t ), од.; Ц (Ц ) — ціна виробів, реалізованих iм підприємством у період часу t (t ), тис. грн;

n (n ) — кількість підприємств, що працюють на аналізованому товарному ринку в період часу t (t ), од.


Tmin = MIN(Тi), Тmax = МАХ(Тi), i = 1, ... , n.               (2.37)

Мінімальне (T    ) і максимальне (T    ) значення темпу приросту частки визначається по всіх значеннях Ti:

Середньоквадратичне відхилення (Т від Т ) розраховується за формулою:

Середньоквадратичне відхилення (Т від Т )

Як випливає із запропонованої схеми класифікації, крім абсолютного розміру Т вирішальне значення має знак даного показника. Негативні значення Т свідчать про наявність тенденції зменшення ринкової частки, позитивні — її росту, тобто констатують погіршення або поліпшення конкурентної позицій підприємства. Чим більший інтервал часу, прийнятий для розгляду, тим дані тенденції стабільніші.

При рівності ринкових часток для ранжування підприємств можна скористатися показником стабільності. Він відображає ступінь прихильності споживачів до продукції підприємства і показує, яку частку в загальному обсязі продажу становить продаж постійним споживачам, що не вперше купують продукцію. Показник стабільності ринкової частки (С) можна розрахувати за формулою:

Сі = (Кі -Кі )/Ki ,                                (2.26)

де Ki — загальна кількість продукції, реалізованої і м підприємством, Ki     — кількість продукції і го підприємства, що купується споживачами не вперше.

Використання Ci як уточнювального коефіцієнта дасть змогу однозначно поділити підприємства усередині кожної класифікаційної групи.

У цілому оцінка статусу фірми допомагає вирішити ряд взаємозв’язаних завдань: визначити особливості розвитку конкурентної ситуації; встановити ступінь домінування підприємств на ринку; виділити найближчих конкурентів і встановити відносну позицію підприємства серед учасників ринку; використовувати отриману інформацію для формування досьє конкурентів. Це надасть можливість більш обґрунтованіше підійти до питань розробки стратегії конкуренції, що враховує конкурентний статус підприємства і особливості його ринкового оточення.

Інший підхід до аналізу конкурентів, запропонований Д. Хассі, включає такі етапи: зображення карти галузі; виокремлення основних характеристик конкурентів; визначення бізнесу конкурентів; побудова конкурентних переваг [287]. Важливими для аналізу характеристиками конкурентів є: фінансові результати; аналіз продукту; маркетинг і продаж; джерела конкурентних переваг; важливість даної діяльності для всієї групи; обсяг міжнародних операцій; ключові чинники; явна стратегія; сильні і слабкі сторони; філософія організації; політика стосовно персоналу; рейтинг за критичними чинниками успіху. Основні характеристики конкурентів можна відобразити в зручній для опрацювання формі всього на одному аркуші паперу формату A3 (додаток 3.1). Інколи потребується докладніша інформація, особливо якщо необхідне вивчення конкурента на різних рівнях (продуктовому і географічному). Але принцип скорочення аналізу до коротких висновків може бути збережений для кращого розуміння конкурента, фокусування уваги на відповідних моментах.

С.В. Скибінський наголошує на важливості моніторингу конкурентів як однієї з функцій маркетингу, що має чітку спрямованість запобігати діям конкурентів на ринку, перешкоджати (в межах закону) тим діям конкурентів, які б могли стати на заваді досягненню підприємством певних цілей на ринку [254]. Моніторинг конкурентів включає різнобічні за характером роботи, серед яких пошукові, аналітичні, дослідницькі, прогнозні та інші, пов’язані з накопиченням певної достовірної інформації про ринок конкуруючих товарів, плани та наміри їх виробників і продавців. Основні роботи, які необхідно виконати в процесі моніторингу конкурентів: визначення наявних та ймовірних конкурентів; систематизація інформації про наявних та ймовірних конкурентів за основними напрямами діяльності фірми; аналіз усієї інформації про конкурентів (поточний стан на ринку, плани на перспективу); дослідження усіх конкуруючих товарів і послуг; виявлення сильних і слабких сторін товарів, можливостей на перспективу; прогноз сценаріїв поведінки фірмконкурентів, їх стратегій, тактик.

Обсяги робіт зумовлюються різними чинниками (масштаби підприємства, вид виробу чи послуги, параметри освоєного чи запланованого для освоєння ринку тощо). Залежно від обсягів, необхідних для виконання моніторингових робіт, визначають кількість фахівців, їхню кваліфікацію та інші характеристики. Моніторинг конкурентів як функція має здійснюватись і на підприємстві малого бізнесу, з залученням для виконання певних робіт спеціалізованих маркетингових агентств.

Для підвищення ефективності моніторингу конкурентів необхідним є попереднє отримання відповідей на питання щодо: товаріваналогів, які конкурують з товарами фірми, і назв фірм; послуг, які можуть конкурувати з товаром фірми, назв фірм, що надають ці послуги; товарівзамінників, які «загрожують» товарам фірми, і назв фірм; суміжних або зовсім інших товарів, здатних задовольнити аналогічну з товаром фірми потребу; наявності загроз існуванню потреби, яку задовольняють товари.

Накопичення інформації з моніторингу конкурентів важливо здійснювати за певною структурною схемою, створюючи досьє фірми (розділи — загальні дані; керівництво; фінанси, НДДКР; виробництво; позиції на ринку). На підставі інформації, що містить досьє фірмконкурентів, розраховують низку показників, які дають змогу простежити: процес створення фірмконкурентів, можливі напрями розвитку; форми управління на фірмахконкурентах, їх ефективність, результативність; кваліфікаційний рівень керівництва фірми та їхнє ставлення до самовдосконалення; можливі вади керівників, членів їхніх сімей та, навпаки, їхні сильні риси як особистостей; фінансовий стан фірм та джерела їх поповнення; ступінь ліквідності майна фірм та рівень заборгованості; політика спрямування прибутків — на споживання чи на інвестиції; місце і роль НДДКР, стратегії щодо НДДКР; науковий потенціал фірми; наукоємність виробів та складові її забезпечення; асортимент товарів та потенційні можливості маневрування ним, оновлення; надійність постачальників, в тому числі сировиною, енергією; наявні та потенційні можливості на внутрішньому та зовнішньому ринках; досвід у застосуванні ринкової активності; потенційні можливості маркетингового апарату; репутація фірми за окремими ознаками; рівень та результативність застосування чинників комплексу маркетингу.

Подібні досьє створюють також щодо товарівконкурентів. Оскільки назв товарів, навіть у межах номенклатури товарів підприємства, може бути дуже багато, то слід прийняти рішення про обмеження їхньої кількості (включати в досьє товари, кращі від товарів підприємства, чи навпаки, ті, які поступаються їм).

Форма оцінки конкурентів (додаток 3.2) є ще одним інструментом визначення конкурентної ситуації на ринку і дає змогу: вивчити сильні і слабкі сторони конкурентів; оцінити позицію компанії серед конкурентів; визначити розстановку конкурентів у галузі (лідер, претендент на лідерство, наслідуючий лідера, середній, такий, що займає певну нішу) [284].

Оцінка конкурентів починається зі збору всієї доступної вторинної інформації. Тільки після цього збирається первинна інформація (наприклад, результати анкетування). Результати оцінки конкурентів використовуються для розробки стратегії конкуренції, плану заходів щодо посилення власних слабких сторін і протидії сильним сторонам конкурентів.

Методологічні основи оцінки конкурентів

1. Визначення чинників, які можуть забезпечувати компанії конкурентну перевагу. На кожному ринку або сегменті ринку існують свої правила і, відповідно, свої ключові чинники успіху (КЧУ), які забезпечують компанії перевагу на ринку. У колонці 1 (див. додаток 3.2) пропонується широкий, але не повний перелік КЧУ. Для оцінки компанійконкурентів із запропонованих чинників вибираються тільки ті, які дійсно приносять клієнтам найбільшу цінність, а компанії — конкурентну перевагу (визначаються за наслідками дослідження поведінки споживачів).

2. Визначення ваги чинника (колонка 2). Даний показник відображає значущість чинника для клієнта, його роль в завоюванні переваги над конкурентами для компанії. Вага кожного з оцінюваних чинників визначається за наслідками дослідження переваг клієнтів, при цьому сума ваги всіх чинників має дорівнювати 100 балам.

3. Оцінка реалізації КЧУ у компанійконкурентів (колонка 3). Ступінь успішності реалізації КЧУ компаніямиконкурентами відповідно до очікувань споживачів. Визначається суб’єктивно за шкалою в 0,1—1 бал.

4. Визначення підсумкової оцінки кожного КФУ у компанійконкурентів (колонка 4) — добуток ваги чинника і привласнених йому балів.

5. Визначення загального оцінного показника компанійконкурентів (останній рядок таблиці) — сума підсумкових оцінок ключових чинників для кожної компанії. Компанія, що набрала максимальну суму, є лідером на ринку, має найсильнішу конкурентну позицію.

Головна проблема при аналізі конкурентів пов’язана зі складністю виділення об’єкта дослідження, оскільки спостерігати за всіма конкурентами, особливо за їх численності, дуже важка, практично неможливо. Запропонована М. Портером ідея виділення стратегічних груп конкурентів за допомогою проведення їх сегментації дає змогу зробити процес аналізу конкурентів більш керованим [1; 225; 299]. Карта стратегічних груп — схематичне зображення на двовимірній площині структури галузі у розрізі груп підприємствконкурентів, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних конкурентних переваг і однаковими методами, здійснюючи аналогічні стратегії з використанням аналогічних ресурсів. Підприємства, що належать до однієї стратегічної групи, можуть мати такі ознаки спорідненості: порівнювана номенклатура продукції; однакові типи каналів розподілу продукції; подібний ступінь вертикальної інтеграції; аналогічні сервіс та технічна допомога, що надаються покупцям; використання практично тотожних якостей та характеристик продукції в розрахунку на споріднені типи та потреби покупців; інтенсивне використання реклами у засобах масової інформації; залежність від ідентичних технічних підходів; однакові ціни та якість продукції. Чим ближчими є параметри у підприємствконкурентів, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами.

Особливості стратегічних груп: зміна ринкових умов неоднаково впливає на різні стратегічні групи; стійкість становища кожної групи на ринку впливає на потенціал її прибутку; висота бар’єрів входу в різні стратегічні групи неоднакова; приєднатися до одних груп легше, ніж до інших; можливість диктувати умови постачальникам і покупцям, так само як і ймовірність конкуренції з боку товарівзамінників з інших галузей, для різних стратегічних груп неоднакова; чим більше стратегічних груп в галузі, тим вищий ступінь конкуренції, оскільки фірми вимушені конкурувати як усередині своєї групи, так і між групами (однак фірми, що належать одній групі, є близькими конкурентами, тоді як фірми зі стратегічних груп, далеко віддалених одна від одної на карті, можуть практично не бути конкурентами одна одній).

Аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп виконується в такій послідовності:

1) обирають найсуттєвіші характеристики продукції або підприємств згідно з метою аналізу; відокремлюють два з них (наприклад: співвідношення «цінаякість» та спеціалізація товарів);

2) складають матрицюкарту з цих двох характеристик; головне, щоб характеристики не корелювали (не були взаємозалежні);

3) розраховують обрані характеристики по підприємствах, після чого розміщують їх на карті;

4) об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу;

5) навколо кожної стратегічної групи креслять коло відповідно до обсягу продажу підприємств стратегічної групи в галузі.

Принципи точного розміщення стратегічних груп в стратегічному просторі галузі: як осі карти слід вибирати дві не занадто зв’язані між собою змінні (інакше кола на карті будуть розташовані по діагоналі і карта говоритиме швидше про відносні позиції конкурентів, що мають широку номенклатуру продукції, ніж про одну зі змінних як таких); вибрані як осі карти змінні мають суттєво відрізнятися в позиціонуванні суперниками себе в ринковій конкуренції, що вимагає виявлення відмітних характеристик конкуруючих фірм і використання їх як змінних для осей, а також як основа ухвалення рішення про належність тієї або іншої фірми до певної стратегічної групи; використовувані як осі змінні не обов’язково мають бути кількісними або безперервними; розміри кола мають бути пропорційні сукупному обсягу продажів фірм кожної стратегічної групи, що дає можливість карті відображати відносні розміри кожної стратегічної групи; якщо як осі карти можна обрати більше двох змінних конкуренції, то для розгляду відносин між характерними для галузі конкурентними позиціями з різних кутів зору можна скласти кілька карт.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи. Схему стратегічних груп у гіпотетичній галузі наведено на рис. 2.6 [225].

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб» [298]: орієнтація на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги; спеціалізація на задоволенні специфічних потреб окремого сегмента («нішова спрямованість»); нові конкуренти, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією; можливі конкуренти, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати досліджуваний ринок; виробники товарівзамінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Схема стратегічних груп у гіпотетичній галузі

Карта стратегічних груп є корисною технікою аналізу структури галузі. Якщо основні підприємства галузі поділені за категоріями і виявлені головні конкуренти фірми, можна розробити і застосувати           правильну               стратегію      бізнесу,       відповідну                      умовам конкуренції. У цілому аналітичний інструментарій моделі є корисним у всіх випадках, коли галузь складається з кількох чітких груп конкурентів, причому кожна з них займає відмінну від інших позицію на ринку та має власні способи роботи із покупцем. Головна перевага побудови карти стратегічних груп полягає в методологічній простоті, з якою відображається складний внесок кожної з п’яти сил конкуренції у створення спектру умов конкуренції.

Склавши карту, необхідно зробити висновок про належність підприємства до певної стратегічної групи. Подальший аналіз здійснюється у таких двох аспектах: конкурентна боротьба між стратегічними групами; суперництво між членами однієї стратегічної групи.

Хоча кожна стратегічна група реалізує власну стратегію, динаміка галузевої конкуренції багато в чому залежить від: кількості стратегічних груп (чим більше таких груп, тим запеклішою буде боротьба між ними); рівня ринкової незалежності груп (якщо вони задовольняють однорідний попит, то конкуренція між ними буде значно сильнішою, ніж за умов, коли їхні клієнти мають суттєвою мірою індивідуалізований попит); величини різниці між стратегічними групами (чим менше ця різниця, тим жорстокішою буде конкурентна боротьба).

Встановлення стратегічної групи конкурентів зводиться до визначення відмінностей між ними, де найважливішим критерієм є розмір ринкової частки підприємств, що визначає їхній конкурентний статус.

Роботи з аналізу діяльності фірмконкурентів, моніторингу товарівконкурентів можна розглядати як попередній етап, етап формування банку даних для розрахунку кількісних показників конкурентоспроможності товару.

Контрольні питання

1. Що являє собою конкурентне середовище підприємства?

2. На аналіз яких складових конкурентного середовища спрямована модель «П’яти сил конкуренції» М. Портера?

3. У яких формах реалізується державна політика в сфері регулювання конкуренції?

4. Які основні рушійні сили ринку зазвичай ініціюють зміни умов конкуренції в галузі?

5. Які чинники впливають на інтенсивність суперництва між підприємствами (силу конкурентної боротьби)?

6. За допомогою яких методик і показників визначається рівень інтенсивності конкуренції на конкретному ринку?

7. За якими критеріями здійснюється типологізація конкурентів?

8. Охарактеризуйте підходи до аналізу конкурентів, виділіть їх переваги та недоліки

9. На яких об’єктах, на думку Майкла Портера, слід концентрувати увагу під час аналізу конкурентів?

10. У якій послідовності виконується аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп конкурентів?

Тестові завдання для перевірки знань

1. Зпоміж усіх конкурентних сил (за моделлю М. Портера) найбільший вплив здійснює:

a) суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі;

b) конкуренція з боку товарів, що виробляються фірмами інших галузей і що є гідними замінниками та конкурентоспроможні за ціною;

c) загроза входу в галузь нових конкурентів.

 

2. Сила впливу різноманітних груп споживачів на інтенсивність конкуренції є значною за наявності таких умов:

a) придбана продукція складає значну частину бюджету споживача, що робить його більш чутливим до змін цін, якості та інших комерційних характеристик виробу;

b) відсутність ефективних замінників продукції, що постачається, зменшує можливість вибору і зменшує рівень вимог за характерами виробів, що постачаються;

c) продукція, яку купують, не має суттєвого впливу на якість кінцевої продукції, яку виробляє споживач;

d) усі відповіді правильні.

 

3. Відповідно до Закону України «Про захист економічної конкуренції» суб’єкт господарювання займає монопольне (домінантне) становище на ринку товару, якщо:

a) на цьому ринку у нього немає жодного конкурента;

b) його частка на ринку товару перевищує 40 відсотків, якщо він не доведе, що зазнає значної конкуренції;

c) його частка на ринку товару становить менше 35 відсотків, але він не зазнає значної конкуренції;

d) сукупна частка не більше ніж двох суб’єктів господарювання, яким на одному ринку належать найбільші частки на ринку, перевищує 50 відсотків.

 

4. Спростування неправдивих, неточних або неповних відомостей це вид відповідальності:

a) за вчинення дій, визначених Законом як недобросовісна конкуренція;

b) у разі встановлення факту неправомірного використання чужих позначень, рекламних матеріалів, упаковки;

c) у разі встановлення факту дискредитації суб’єкта господарювання (підприємця).

 

5. Якщо коефіцієнт відносної концентрації K >1:

a) ринок неконцентрований;

b) ринок висококонцентрований;

c) ринок низькоконцентрований.

 

6. Показник дає можливість оцінити розподіл ринкових часток за допомогою суми квадратів ринкових часток конкурентів. Мова йде про:

a) індекс концентрації;

b) індекс Херфіндаля;

c) індекс Херфіндаля—Хіршмана;

d) правильної відповіді немає.

 

7. Чим більшим є значення коефіцієнта, тим сильніша влада підприємства на ринку, а отже, тим меншою є залежність підприємства від конкурентів, постачальників, споживачів. Мова йде про:

a) показник ентропії;

b) індекс монополістичної влади А. Лернера;

c) індекс Холла—Тайдмана.

 

8. Відсоток споживачів, які називають певну марку товару, коли їх просять назвати першу, що спала їм на думку при прийнятті рішення щодо купівлі особливого виду продукції, це:

a) частка «свідомості»;

b) частка «голосу»;

c) правильної відповіді немає.

 

9. В основі виокремлення параметричних, товарних, марочних конкурентів і конкурентів бажань лежить така класифікаційна ознака, як:

a) тип потреб, що задовольняються на ринку продукції основних фірмконкурентів;

b) характер впливу діяльності конкурента на підприємство; c) тип споживачів і т


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
3.2. Властивості конкурентних переваг
3.3. Сфери формування та реалізації конкурентних переваг
3.4. Види та джерела формування конкурентних переваг
Тема 4. КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ
4.2. Стратегії надбання конкурентної переваги (загальні стратегії конкуренції)
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki