Posibniki.com.ua Менеджмент Планування і контроль на підприємстві 1.4. СУЧАСНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ ПЛАНОВИХ РІШЕНЬ


< Попередня  Змiст  Наступна >

1.4. СУЧАСНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ ПЛАНОВИХ РІШЕНЬ


Останнім часом активно дискутується питання про передавання частини планувальних, особливо допоміжних, функцій стороннім консультаційним фірмам або індивідуальним консультантам. Таке рішення є доцільним, якщо зовнішні консультанти можуть запропонувати якісні та економічно вигідні умови. Переваги передавання на сторони частини допоміжних функцій планування й управління полягають, насамперед, у використанні професійних знань зовнішніх фахівців, які до того ж можуть бути об’єктивнішими за працівників підприємства. Водночас слід бути обережними в передаванні внутрішньої інформації зовнішнім консультантам, оскільки вона може мати конфіденційний характер і цікавити конкурентну розвідку.

Як зазначалося, планування на підприємстві відображає певні цілі його власників. Фірми стають також центрами взаємодії та реалізації інтересів інших зацікавлених груп: персоналу, клієнтів, держави, постачальників, інвесторів, суспільства в цілому (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Процес стратегічного управління підприємством як інструмент досягнення цілей зацікавлених груп [1, с. 8]

Рис. 1.4. Процес стратегічного управління підприємством як інструмент досягнення цілей зацікавлених груп [1, с. 8]

На перший погляд здається, що стратегічна мета власників зводиться до отримання прибутку, але насправді підприємці можуть створювати компанії, маючи на увазі й інші цілі, наприклад:

• як джерело стабільного доходу — в цьому разі основними цілями компанії виступають збалансований розвиток та посилення конкурентних позицій;

• з метою наступного перепродажу — в такому разі завдання полягає в підвищенні ринкової вартості компанії, і всі рішення приймаються крізь цю призму. Підвищення капіталізації передбачає модернізацію або нарощування виробничих потужностей, значні інвестиції в нематеріальні активи (придбання торгових марок, технологій, реорганізацію бізнес-процесів, упровадження інформаційних систем тощо), це потребує затрат, а отже, веде до зниження прибутку;

• як інвестиційний проект. У такому випадку стратегічна мета полягатиме в підвищенні показника доходності інвестованого капіталу (ROІ), який характеризується відношенням суми прибутку або збитків до суми інвестицій;

• для заповнення вертикальних ланцюжків у холдингах із метою збільшення ринкової влади в певних галузях. У цьому випадку метою діяльності підприємства буде вже не стільки прибуток саме на цьому підприємстві, скільки гармонізація його технологічних, виробничих, інфраструктурних елементів із потребами інших підприємств холдингу для забезпечення їхніх спільних досягнень. Оцінивши наміри власників компанії, її керівництво розробляє місію та бачення (уявлення підприємства про своє призначення в суспільстві та опис бажаного стану підприємства в майбутньому), а також стратегію, яка визначає шлях від наявного до бажаного стану, тобто довгостроковий розвиток.

На сьогоднішній день у менеджменті виділяються два основних підходи до визначення стратегічних цілей підприємства.

Так, зазначені показники можуть концентруватися навколо суто вартісних характеристик підприємства. Така вартісно-орієнтована концепція стратегічного планування виходить із положення, що ефективне функціонування підприємства досягається за умови максимізації дисконтованого доходу, або, принаймні, розрахункового прибутку, а також підтримання постійної ліквідності підприємства. Інша концепція стратегічного управління полягає у ствердженні, що цілі, які стосуються прибутковості та зростання вартості, не створюють основи для повноцінної стратегії. Якщо підприємство орієнтоване на функціонування в довгостроковій перспективі, на ринку це можливо лише за умови продажу продукту достатній кількості покупців за цінами, вищими від понесених витрат. Платоспроможний попит клієнтів обмежений, тому фірма повинна мати специфічні переваги, що спонукатимуть споживачів купувати блага саме в неї. Отже, ключ до успіху — в несхо-

жості на інших. У цьому полягає сутність конкурентно-орієнтованого розуміння стратегії.

Проте лише невеликій кількості фірм удається довго втримувати досягнуті відмінності. Використовуючи бенчмаркінг та інші методи, конкуренти швидко освоюють компетенції й методи лідерів, намагаючись копіювати нові послуги, технології або видатні форми роботи з клієнтами. Таким чином, компанія для підтримки своєї конкурентоздатності повинна постійно продукувати інновативні ідеї, створюючи в такий спосіб «потенціали успіху».

Так, ІВМ створила комп’ютерну індустрію завдяки новій концепції програмування, яка ліквідувала розрив між технічно складною машиною та непідготовленим споживачем. Тим самим вона не лише значно розширила свій ринок, а і привела до революційних змін в управлінні інформаційними потоками. Ferrero поєднала в одному виробі іграшку, сюрприз і ласощі, створивши «Кіндер-сюрприз», який викликав вибух прихильності в дітей усього світу.

Разом із тим практика конкурентної боротьби вказує на важливість й іншу необхідну умову ринкового успіху — дотримання так званих «стандартів конкуренції» [3, с. 55]. Такі стандарти — це базові досягнення, вже відтворені багатьма компаніями галузі та прийняті клієнтами як належне. «Потенціали успіху» компанії мають тенденцію переходити в розряд «стандартів», якщо конкуренти вже освоїли подібні компетенції. І цей процес є невідворотним (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Взаємодія «потенціалів успіху» і «стандартів конкуренції» у стратегічному розвитку компаній

Рис. 1.5. Взаємодія «потенціалів успіху» і «стандартів конкуренції» у стратегічному розвитку компаній

Запізніле реагування на перехід конкурентних переваг фірми до категорії стандартних базових вимог споживачів і недооцінювання важливості їх дотримання загрожує звести нанівець результативність найкращих інноваційно-інвестиційних проектів.

Таким чином, шлях до успіху лежить через збалансоване по’єднання радикальних змін, що створюють конкурентні відмінності, і еволюційних поліпшень, пов’язаних із упровадженням та підтримкою галузевих досягнень, що переходять у розряд стандартів. Такі цілеспрямовані зміни мають стати органічною частиною діяльності компанії, зокрема знаходити своє відображення в усіх видах планування й контролю на підприємстві.

Як розвиток конкурентно-орієнтованої концепції менеджменту, на початку 90-х років ХХ ст. командою дослідників Гарвардської бізнес-школи на чолі з Робертом Капланом було розроблено управлінський інструмент, який дозволяє оцінювати розвиток і досягнення поставлених цілей у всіх аспектах діяльності підприємства, — збалансовану систему показників (Balanced Score-card, BSC).

Вихідним пунктом їхніх досліджень була критика суто фінансової орієнтації управлінських систем під час планування та складання контрольної звітності. Щоб адекватно оцінити вартість компанії, необхідно оцінити всю сукупність аспектів бізнесу — фінанси, поведінку щодо клієнтів, перебіг внутрішніх процесів, персонал, інфраструктуру тощо. BSC — це система стратегічного управління й оцінювання її ефективності, що переводить місію та загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і завдань, а також показників, що визначають ступінь досягнення даних настанов.

Збалансована система показників дозволяє планомірно реалізовувати стратегічні плани компанії, перекладаючи їх мовою операційного менеджменту й контролюючи реалізацію стратегії на основі ключових показників ефективності діяльності.

Автори Balanced Scorecard запропонували чотири блоки оцінювання ефективності, назвавши їх «перспективами», що відповідають на найбільш значущі для успішної діяльності компанії питання.

Перспектива «Фінанси»: Наскільки цікаво акціонерам інвестувати гроші в наше підприємство? Які цілі, виходячи з фінансо-

вих очікувань своїх засновників, має поставити перед собою компанія?

Ця перспектива є індикатором успішності стратегії для комерційних організацій, оскільки дає відповідь на питання, чи досягається кінцева мета ведення бізнесу — одержання прибутку та підвищення вартості компанії в довгостроковій перспективі.

Перспектива «Клієнти»: Чим ми можемо зацікавити наших клієнтів, щоб залучити їх і досягти необхідних фінансових результатів, у чому наші конкурентні переваги? У рамках цієї перспективи мова йде про позиціонування компанії на ринку та про сприйняття клієнтами її товарів чи послуг.

Перспектива «Процеси»: Які процеси грають найбільш важливу роль при реалізації нашої конкурентної переваги нашим клієнтам? Які зміни у наших внутрішніх процесах необхідні для забезпечення досягнення цілей у перспективах «Фінанси» і «Клієнти»?

Перспектива «Потенціал»: За рахунок яких знань, умінь, досвіду, технологій й інших нематеріальних активів ми зможемо реалізувати наші конкурентні переваги? Останній блок залежно від актуальних для даного підприємства особливостей і завдань на практиці називають також «Навчання та ріст», «Розвиток», «Знання», «Інновації», «Інфраструктура». Ресурси цієї перспективи — співробітники, знання, інновації, креативність, технології, інформація та інформаційні системи. Ці фактори потенціалу організації служать не лише реалізації існуючої стратегії, але і створюють передумови для майбутніх змін і проактивної ринкової адаптації.

На основі відповідей на питання кожної з перспектив визначають стратегічні цілі (рис. 1.6).

35

35

Приклад представлення й конкретизації стратегічного плану для торговельної компанії за допомогою збалансованої системи показників наведено в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

ПРИКЛАД ПРЕДСТАВЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ ЗА ДОПОМОГОЮ

ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ

Цілі Показники Цільові значення на 20 __ р. Стратегічні заходи
Фінанси
Прибутковість Чистий прибуток > 100 тис. Програма збільшення обсягів продажу
Клієнти
рівень лояльності клієнтів Збільшення % клієнтів, які звернулися повторно на 20 % Удосконалити систему комунікацій із клієнтами. Розробити систему накопичувальних знижок
Внутрішні процеси
Поліпшити систему поставок Кількість разів, коли потрібний товар був відсутній на складі < 30 Упровадити систему АВС-аналізу запасів і постачальників та систему управління запасами «канбан»
Потенціал
Упровадити CRM-систему Кількість користувачів системи > 30 Дотримуватися графіка впровадження проекту

Збільшити

Для кожної цілі розробляються показники, за допомогою яких вимірюється рівень її досягнення, і заходи, що повинні забезпечити необхідний рівень показника (один захід може сприяти досягненню кількох цілей; досягненню однієї мети можуть сприяти кілька заходів).

Показники проектуються на підрозділи організаційної структури: відбувається декомпозиція складних показників, заходів, призначаються відповідальні, визначається процес збору інформації для контролю показників і джерела даних на нижніх рівнях

планування й обліку, процеси зворотного зв’язку для кожного показника та рівень автоматизації цих процесів.

Наступний етап — це впровадження BSС в оперативну діяльність підприємства. Він включає:

• розроблення й реалізацію плану заходів щодо впровадження BSС;

• навчання персоналу принципам роботи з BSС;

• регламентацію контролю за реалізацією заходів;

• моніторинг показників;

• узгодження BSС із системою мотивації;

• узгодження BSС із наявними системами обліку й управління підприємством.

Також на даному етапі розробляються та приймаються регламенти проведення сесій стратегічного планування, метою яких буде аналіз фактичних значень показників та їх відхилення від планових, прийняття рішень із коригування організаційної структури, виробничого процесу, плану заходів, карти цілей, показників, стратегії в цілому.

Для ефективної реалізації будь-якої стратегії необхідний постійний контроль процесу. Дивлячись у майбутнє, необхідно весь час озиратися у минуле, аби переконатися, що прийняті рішення не лише успішно впроваджуються в життя, а й досі мають сенс у постійно змінюваних умовах. Збалансована система показників передбачає наявність зворотного зв’язку, коли коригуються не лише відхилення від визначеного курсу, а й сама стратегія (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Процес стратегічного управління компанією за допомогою збалансованої системи показників

Рис. 1.7. Процес стратегічного управління компанією за допомогою збалансованої системи показників

Зв’язок між стратегічним і оперативним плануванням є однією з найскладніших управлінських проблем. BSС як відображення стратегії утворює надійний вихідний пункт для поточного планування. До системи поточного планування включаються розроблені стратегічні заходи та проекти. Фінансові й нефінансові показники із BSС безпосередньо надходять «згори вниз» у систему поточного планування та бюджетування. Крім того, там знаходять своє відображення розроблені стратегічні заходи.

Щоб зв’язати стратегію з операційними завданнями співробітників окремих підрозділів, стратегічні цілі та заходи деталізуються «вертикально» (із залученням усіх рівнів керівництва) та «горизонтально» (із залученням усіх підрозділів підприємства). Ця операція називається їх каскадуванням. Каскадування спрямоване на переведення стратегій у дії кожного підрозділу та співробітника компанії.

Певна частина дій з упровадження стратегії в життя буде мати процесний, багаторазово повторюваний характер (наприклад, здійснення моніторингу й аналізу незадоволених запитів клієнтів), інша частина — характер проектів — одноразових комплексів взаємопов’язаних заходів, спрямованих на досягнення чітко визначених цілей шляхом досягнення конкретних результатів за встановлених термінів та ресурсного забезпечення. Заходи перевіряються на економічну доцільність, ресурсну забезпеченість, виділяється бюджет, встановлюються терміни виконання.

Потім показники проектуються на підрозділи оргструктури, і в кожному підрозділі призначається відповідальна за них особа. За таких умов співробітники розуміють стратегію, і їхні дії спрямовуються на її реалізацію. Зникає розрив між стратегією та поточною оперативною діяльністю — вони стають взаємно ув’язаними, і з’являється можливість контролювати реалізацію стратегії на оперативному рівні.

Отже, процес каскадування передбачає здійснення таких кроків:

1. Визначення структури каскадування. Як правило, за основу береться організаційна структура.

2. Визначення методу каскадування для кожного підрозділу. Такими методами можуть бути самостійне формулювання стратегії та цілей підрозділу (якщо підрозділи мають різні стратегії на

різних ринках), пряме визначення цілей підрозділу на основі цілей верхнього рівня та заходів, які має виконати даний підрозділ для їх досягнення, або комбінування цих методів.

3. Здійснення каскадування в горизонтальному та вертикальному напрямках, тобто розроблення власних BSC для кожного стратегічного господарського підрозділу, функціонального підрозділу, великої проектної команди.

4. Узгодження результатів каскадування між підрозділами шляхом оцінювання достатності запланованих дій для досягнення цілей, недопущення конфліктності цілей різних підрозділів, забезпечення максимальної стандартизації контрольних індикаторів, визначення пріоритетності цілей і заходів за обмежених ресурсів.

5. Розроблення форми документування результатів та порядок поточної звітності для контролю виконання стратегії та координації дій.

6. Інтегрування результатів у систему оплати праці, тобто забезпечення мотиваційної підтримки досягнення цілей.

7. Інтегрування результатів у систему поточного планування і контролю на підприємстві.

Зупинимося на змісті останнього пункту детальніше.

Цільові значення показників мають бути детально розписані на всі планові періоди та обґрунтовані. Проте на практиці обґрунтування планових завдань у конкретних цифрах часто викликає труднощі. Так, наприклад, під час планування обсягу продажів нерідко від відділів продажів і маркетингу вимагають надати у планово-економічний відділ інформацію про те, який обсяг продукції компанія може продати в наступному році. Однак для зв’язку річного плану зі стратегічним вірніше було б сформулювати завдання так: «Відповідно до стратегічного плану розвитку впродовж п’яти років наша компанія повинна збільшити обсяг продажів у 2,5 раза. Відділу продажів і маркетингу необхідно підготувати перелік заходів (у тому числі й у грошовому вираженні) на наступний рік, які варто здійснити для виконання затвердженого стратегічного плану».

Менеджмент підприємства повинен проводити діагностику фінансової структури компанії, виділяти центри фінансової відповідальності, пункти, за якими проводиться фінансовий облік, визначати місця виникнення витрат і в такий спосіб формувати збалансований бюджет компанії.

Бюджетування як управлінська технологія є:

• інструментом прогнозування майбутніх фінансових результатів компанії;

• способом делегування повноважень відповідальним особам;

• інструментом контролю використання ресурсів і фінансовоекономічного стану компанії.

Щоб проаналізувати виконання бюджету й виявити відхилення фактичної діяльності від запланованої, в бюджетну систему включаються не тільки планові, але й фактичні (звітні) дані. Контролювати бюджет можна щотижня, щомісяця або щокварталу — як доцільно в конкретній ситуації.

Найважливішою рисою сьогоднішньої теорії та практики управління є використання складових різних концепцій для вирішення управлінських завдань.

Досвід підприємств, перед якими постала необхідність зв’язати між собою інвестиційні плани, систему збалансованих показників, управління проектами й бюджетування, привів до появи інструменту, що носить назву «Бюджетування, орієнтоване на результат» (БОР).

БОР можна визначити як систему формування, виконання бюджету й бюджетного контролю, що простежує взаємозв’язок між бюджетними витратами та досягнутими результатами. Під час використання цього варіанта бюджетування ступінь виконання бюджету вимірюється не ступенем виконання окремих статей витрат, а ступенем досягнення цільових показників стратегічного плану.

Застосування бюджетування, орієнтованого на результат, дозволяє:

• визначити пріоритети бюджетних витрат і забезпечити їх реалізацію;

• встановити взаємозв’язок між очікуваними результатами реалізації програм і обсягом необхідних для цього ресурсів;

• підвищити обґрунтованість бюджетних витрат;

• більш ефективно розподілити бюджетні засоби між конкурентними статтями витрат відповідно до стратегічних пріоритетів;

• розширити самостійність і підвищити відповідальність центрів фінансової відповідальності;

• стимулювати персонал до ефективної роботи, спрямованої на досягнення кінцевих результатів.

Відмінність між «класичним» бюджетуванням і БОР представлено в табл. 1.3.

Таблиця 1.3

ВІДМІННІ РИСИ «КЛАСИЧНОГО» БЮДЖЕТУВАННЯ І БОР

Показник«Класичне» бюджетуванняБОР

Ключова ідея Освоєння (без перевищення) затвердженого бюджету Ув’язування витрат з одержанням значущих результатів
На що відповідає «Скільки коштів треба витратити?» «Якого результату буде досягнуто за рахунок витрачених коштів?»
Методи планування Екстраполяція Від досягнутого Обґрунтування бізнес-проектів Нормативний
Контроль За статтями витрат Фінансові й нефінансові показники
Елементи Кошториси Бюджети Ліміти Цілі Цільові програми Бізнес-проекти (плани)

Комплексна система управління підприємством, спрямована на координацію взаємодії систем менеджменту й контролю їх ефективності, називається контролінгом. Контролінг інтегрує в єдину систему стратегію, планування, контроль і аналіз на основі цілей функціонування (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Цикл управління як технологія контролінгу

Рис. 1.8. Цикл управління як технологія контролінгу

Сучасний контролінг містить у собі управління ризиками, систему інформаційного постачання підприємства, систему запобігання шляхом управління системою ключових (фінансових) індикаторів, управління системою реалізації стратегічного, тактичного й оперативного планування та систему менеджменту якості. При цьому такі галузі управління, як планування, контроль, облік і аналіз, є скоріше інструментами системи контролінгу, ніж її складовими.

Основою контролінгу є поточне зіставлення планових (нормативних) і фактичних показників, а його мета — дати можливість менеджерам усіх рівнів управління контролювати досягнення цілей і тим самим досягати ефективності як в оперативному режимі, так і у стратегічній перспективі.

Виділяють стратегічний і оперативний контролінг. Стратегічний відповідає за обґрунтованість стратегічних планів, і його метою є відстеження руху підприємства до наміченої стратегічної мети свого розвитку.

Ціль оперативного контролінгу — створення системи управління для досягнення поточних цілей підприємства, а також прийняття своєчасних рішень з оптимізації співвідношення «витратиприбуток». Він відповідає за підтримку й обґрунтування оперативних рішень. Інструментом реалізації концепції оперативного контролінгу, що подає управлінську інформацію для планування, контролю, оцінювання й безперервного вдосконалювання організації, є система управлінського обліку (СУО). СУО — це синтез організаційної структури й виконуваних нею функцій із забезпечення процесу виявлення, вимірювання, нагромадження, аналізу, підготовки, інтерпретації та передачі інформації, необхідної керівництву компанії для прийняття управлінських рішень, а власникам — для контролю бізнесу.

Резюме

1. Планування є основою всієї економічної системи господарювання на підприємстві.

2. Для розв’язання проблем, які виникають у ході діяльності підприємства, має використовуватися системний підхід.

3. Цільові настанови підприємства визначають кінцеві економічні параметри його діяльності, які воно планує отримати в заздалегідь установлені терміни.

4. Систематичне поставлення цілей і підготовка необхідних для їх здійснення заходів становлять основний зміст планування в широкому розумінні. Планування у вузькому розумінні можна визначити лише як підготовку управлінських рішень.

5. Планування діяльності підприємства має два аспекти: зовнішній і внутрішній. Зовнішній стосується підприємства як юридичної особи та суб’єкта ринкових відносин, внутрішній — роботи структурних підрозділів підприємства.

6. Функціонування системи планування на підприємстві передбачає чітку взаємодію її основних комплексів — базових підсистем, а саме: генерального цільового планування, стратегічного планування й тактичного (поточного) планування.

7. Система планування на підприємстві має формуватися й удосконалюватися з урахуванням таких основних принципів: єдність, цілеспрямованість, інтегрованість, цілісність, повнота, гнучкість, безперервність.

8. Комплекси планово-контрольних розрахунків розробляють періодично, безперервно або неперіодично залежно від різновиду планування.

9. Розроблення різнопредметних часткових планів структурних підрозділів підприємства відбувається з цільовою, часовою, функціональною та ієрархічною координацією, яка дозволяє поєднати окремі плани в єдиний комплексний план підприємства.

10. Успішне проведення інтегрованих планово-контрольних розрахунків потребує відповідної структурної та процедурної організації системи планування на підприємстві.

11. Контроль за досягненням цілей та реалізацією планів здійснюється на основі встановлення системи кількісних показників, які підлягають постійному аналізу з метою отримання інформації для розроблення подальших дій щодо коригування планів. Тому система ПіКП становить основу всієї економічної системи господарювання на підприємстві.

12. Представити та планомірно реалізовувати стратегію компанії через систему чітко поставлених цілей, завдань та заходів, а також показників, що визначають ступінь досягнення даних настанов, дозволяє Система збалансованих показників (Balan-ced Scorecard, BSC). BSC включає чотири взаємопов’язані блоки оцінювання ефективності найбільш значущих елементів підприємства як соціотехноекономічної системи: «Фінанси». «Клієн-

ти», «Процеси», «Потенціал/інновації/навчання та розвиток», які деталізуються («каскадуються») за всіма підрозділами підприємства.

13. Планування ресурсного забезпечення виконання поставлених завдань супроводжується розробленням бюджетів. Бюджетування є інструментом прогнозування майбутніх фінансових результатів компанії, способом делегування повноважень відповідальним особам та інструментом контролю використання ресурсів і фінансово-економічного стану компанії.

14. Комплексна система управління підприємством, спрямована на координацію взаємодії систем менеджменту й контролю їхньої ефективності, називається контролінгом. Контролінг інтегрує в єдину систему стратегію, планування, контроль і аналіз на основі цілей функціонування підприємства, використовуючи для цього управлінську інформацію, яку надає система управлінського обліку.

Терміни й поняття до теми

Базові комплекси (підсистеми) планування

Внутрішнє планування

Децентралізація планування робіт

Зовнішнє планування

Координація планів

Метапланування

Неперіодичне планування

Оперативно-календарне планування

Періодичне планування

Процес планування

Рангова послідовність планів

Система планування

Техніко-економічне планування

Централізація планування робіт

Стратегічні цілі

Вартісно- та конкурентоорієнтований підходи до розроблення стратегії

Система збалансованих показників (Balanced Scorecard, BSC)

Каскадування BSC

Бюджетування

Контролінг

Питання для самоконтролю

1. У чому проявляється приналежність планування до функцій управління підприємством? Яке місце воно займає стосовно інших функцій?

2. Якими є різновиди цільових настанов для підприємства як економічної організації?

3. Що становить зміст планування в широкому та вузькому розумінні?

4. Які спільні ознаки та відмінності зовнішнього і внутрішнього планування на підприємстві?

5. Чим відрізняються техніко-економічне та оперативно-календарне планування?

6. Чи є синонімічними терміни «система планування» та «система планів»?

7. Які різновиди комплексних розрахунків є предметно виділеними у плануванні діяльності підприємства?

8. У чому полягають особливості періодичного та неперіодичного планування та як вони зводяться воєдино?

9. На яких принципах базується формування та вдосконалення системи планування на підприємстві?

10. Що становить основний зміст базових комплексів (підсистем) планування?

11. Як координується розроблення планів структурних підрозділів підприємства?

12. Як розв’язується питання щодо співвідношення централізації та децентралізації планово-економічної роботи на підприємстві?

13. У чому полягає сутність вартісно- та конкурентоорієнтованого підходів до розроблення стратегії? У чому їх особливості та взаємозв’язок?

14. У чому полягає призначення та сутність Системи збалансованих показників (Balanced Scorecard, BSC)? Як будується її матриця? Які логічні взаємозв’язки між її елементами?

15. Зміст і порядок каскадування BSC.

16. Призначення інших управлінських технологій, спрямованих на взаємоузгодження стратегічних, тактичних і операційних планових рішень підприємства: бюджетування, управлінського обліку, контролінгу.

Завдання для індивідуальної роботи

1. За даними публікацій у спеціальних періодичних виданнях ідентифікуйте проблему одного із сучасних вітчизняних підприємств та, скориставшись загальною схемою порядку планування, визначте перелік альтернатив її розв’язання. Переконайтеся, чи дійсно варіанти розв’язання проблеми є альтернативними. Поміркуйте, як співвідносяться між собою такі процеси: планування й розроблення управлінських рішень.

2. Вибудуйте для себе модельне уявлення формування системи планово-контрольних розрахунків залежно від орієнтації на визначену головну ціль (максимізація прибутку, максимізація обсягів випуску продукції, зниження витрат тощо). Проаналізуйте, наскільки істотними будуть розбіжності в моделях.

3. Проведіть власне дослідження з історії планування на вітчизняних підприємствах радянської епохи (одне з десятиліть). Порівняйте систему ключових показників того часу з варіантами нинішніми (BSC або інші).

4. Розробіть місію, бачення та стратегічний план віртуального підприємства, представивши його у вигляді матриці Системи збалансованих показників.

Література для поглибленого вивчення матеріалу

1. Хан Д., Хунгенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Д. Хан, Х. Хугенберг. М.: «Финансы и статистика», 2005. — 925 с.

2. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления / А. Гершук, М. Горский. — М. : Олимп Бизнес. — 2006. — 413 с.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. — 2-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2006.

— 478 с.

4. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей — шаг за шагом / П. Р. Нивен ; пер. с англ. — Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003. — 328 с.

5. Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле; пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М. Финансы и статистика, 2003. — 336 с.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
2.2. ЕВОЛЮЦІЯ МЕТОДИЧНОГО ІНСТРУМЕНТАРІЮ ОПТИМІЗАЦІЇ ПЛАНІВ ТА МЕХАНІЗМІВ ЇХ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
2.3. ІНСТРУМЕНТАРІЙ РОЗРОБЛЕННЯ ПЛАНОВИХ РІШЕНЬ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ ТА РИЗИКУ
2.4. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ІНФОРМАЦІЙНІ МЕХАНІЗМИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ
Розділ 2. ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЬ ВИРОБНИЦТВА ТА ПРОДАЖУ ПРОДУКЦІЇ ТЕМА 3 МАРКЕТИНГОВА ДІЯЛЬНІСТЬ
3.2. ПЛАНУВАННЯ ОБСЯГІВ ПРОДАЖУ, АСОРТИМЕНТУ
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)