Стратегічна діагностика в системі моніторингу спрямована на оцінювання позиції об’єкта на ринку і своєчасне визначенняознак критичних і кризових ситуацій. Інформація, отримана в перебігу такої діагностики, є підґрунтям для формування стратегії фірми та управлінських рішень щодо забезпечення її реалізації або коригування стратегічних цілей.
Для здійснення стратегічної діагностики в процесі моніторингу стану об’єкта (далі — стратегічна діагностика стану об’єкта) доцільним і цілком виправданим є SWOT-аналіз, використання матриці Бостонської консультативної групи (БКГ), матриці МакКінсі та конкурентного аналізу. SWOT-аналіз (strengths — сильні сторони, weaknesses — слабкі сторони, opportunities — можливості, threats –загрози) — процес встановлення зв’язків між найбільш характерними для об’єкта можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабкостями [122]. Його проводять з метою дослідження стратегічної позиції об’єкта моніторингу в ринковому середовищі. SWOT-аналіз не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати її для його здійснення. Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються тим, що управління об’єктом пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак, виникає потреба пошуку, розроблення й застосування методів організації такої роботи. SWOT-аналіз здійснюють поетапно: виявлення сильних (позитивних) сторін об’єкта (конкурентні переваги, сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер, жорсткий конкурент на ринку, вища за середню обізнаність про стан ринку, можливості захисту від конкурентів, достатні ресурси; вищі за середні технологічні й інноваційні можливості тощо); виявлення слабких (негативних) сторін об’єкта (відсутність реальних конкурентних переваг, постійні атаки з боку основних конкурентів, нижчі за середні темпи зростання, брак ресурсів, низькі показники діяльності, недоліки у стратегічній діяльності тощо); виявлення можливостей зовнішнього середовища (розвиток економіки країни, соціально-політична стабільність, обґрунтоване законодавство, входження в нові сегменти ринку тощо); виявлення зовнішніх загроз (інфляція, велика ймовірність виникнення нових конкурентів, уповільнений темп зростання ринку, тенденції до рецесії, негативна екологічна ситуація, соціально-політична нестабільність тощо);зіставлення сильних і слабких сторін об’єкта з можливостями і загрозами зовнішнього середовища на основі матриці SWOT (рис. 2.4).
Позитивні сторони
1
2 ...
Негативні сторони
1
2 ...
Поле ПМ (заходи)
Поле НМ (заходи)
Поле ПЗ (заходи)
Поле НЗ (заходи)
Можливості
1
2 ...
Загрози
1
2 ...
Зовнішнє середовище
Вн у т р і ш н є се р е д о в и щ е
Рис. 2.4. Матриця SWOT-аналізу
На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення цих факторів, які треба ураховувати надалі у процесі формування стратегії фірми та моніторингу: поле ПМ — передбачає розроблення заходів з підтримки та розвитку сильних (позитивних) сторін об’єкта щодо реалізації можливостей зовнішнього середовища; поле ПЗ — орієнтує на боротьбу із загрозами за допомогою використання внутрішніх резервів; поле НМ — спрямовує дії на використання можливостей для подолання слабких сторін потенціалу об’єкта; поле НЗ — передбачає розроблення таких заходів, які сприятимуть відверненню можливих загроз з боку зовнішнього середовища.
Місце SWOT-аналізу в системі формування стратегії унаочнює рис. 2.5.
Рис. 2.5. Алгоритм формування стратегії
Очевидні переваги SWOT-аналізу — його простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці. Але цей метод слабко піддається формалізації, чим можна пояснити появу інших, більш досконаліших методів стратегічної діагностики стану об’єкта [51].
Позиціювання фірми на ринку в процесі моніторингу може здійснюватися на основі матриці Бостонської консультаційної групи (БКГ), яка дозволяє визначити стратегічну позицію фірми за кожним напрямом її діяльності і на підставі аналізу цієї позиції обрати правильну стратегію дій фірми на ринку й оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямами її діяльності (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Матриця БКГ
Рядки матриці — темп зростання ринку, стовпці — відносна частка ринку. Темп зростання ринку — найважливіша характеристика привабливості ринку. Відносна частка ринку, тобто частка ринку порівняно з провідним конкурентом, показує, наскільки сильними є позиції фірми на даному ринку.
Матриця БКГ розбиває всі напрями діяльності фірми на чотири групи: «зірки», «дійні корови», «собаки» і «дикі кішки». Стосовно кожної із цих груп необхідна своя стратегія.
В основу цієї матриці покладено такі припущення: чим вище швидкість зростання ринку, тим більшими є можливості розвитку фірми; чим більшою є частка ринку, тим сильніші позиції фірми в конкурентній боротьбі. «Зірки» — це ідеальний випадок, що поєднує високі перспективи зростання ринку з сильними позиціями фірми на цьому ринку. «Зірки» — джерело як короткострокового, так і довгострокового прибутку фірми, тому вони є найкращим об’єктом для вигідних інвестицій. «Зірки» слід оберігати і зміцнювати. «Дійні корови» — випадок, коли фірма має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрями діяльності забезпечують фірмі високий стабільний прибуток, хоча зростання тут не передбачається. Тому щодо таких напрямів діяльності фірма прагне зберегти частку ринку на досягнутому рівні. Основна мета фірми по стосовно «дійних корів» — отримання максимального прибутку за короткий період. Інвестиції тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток «дійних корів» інвестується в інші, перспективніші напрями діяльності. «Дикі кішки» — напрями діяльності, де позиції фірми хиткі, але перспективи розвитку ринку доволі привабливі. Їх іноді називають також «знаками питання» або «важкими дітьми». Такі напрями діяльності вимагають ретельнішого оцінювання. Тут у фірми є дві стратегічні можливості: інвестувати в такі напрями діяльності, щоб зміцнити позиції фірми на перспективних ринках і перетворити «дику кішку» на «зірку»; ліквідувати цей напрям діяльності, якщо у фірми нема можливості здійснювати інвестиції. «Собаки» — ситуація, коли слабкі позиції фірми поєднуються з низькими темпами зростання ринку. Такі напрями діяльності безперспективні, тож зазвичай фірма намагається позбутися «собак». Як наслідок, стосовно «собак» застосовують стратегії вилу-
чення інвестицій і «збирання врожаю», тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий термін.
Використання матриці БКГ у процесі моніторингу дає змогу диференційовано оцінювати позицію фірми на ринку залежно від особливостей кожного з напрямів її діяльності.
Разом із тим ця модель має обмежений спектр застосування у стратегічному моніторингу з таких причин: темпи зростання ринку не завжди можуть слугувати адекватною оцінкою привабливості ринку; відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус фірми; модель не враховує взаємозв’язку різних напрямів діяльності фірми.
Узагальненням матриці БКГ є матриця Мак-Кінсі. На відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кінсі має ширшу сферу застосування. Порівняно з матрицею БКГ у матриці Мак-Кінсі відображений гнучкіший підхід до формування стратегії.
Якщо конкурентний статус фірми слабкий, а прогнози розвитку ринку не обіцяють бурхливого зростання («собака»), це ще не означає, що від цього напряму діяльності необхідно відмовитися: може статися, що «собака» знизить ризик або збільшить ефективність діяльності фірми в інших, більш перспективних сферах, тобто проявиться синергетичний ефект.
Замість темпу зростання ринку в матриці Мак-Кінсі використовують комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку — комплексний показник конкурентоспроможності фірми (рис. 2.7).
Отримати максимальну вигоду або піти
Реінвестувати прибуток або отримати максимальну вигоду
Ви с о к и й
Се р е д н і й
Ко н к у р е н т н и й ст ат ус
ВисокаНизька
Привабливість ринку
Отримати максимальну вигоду або піти
Повільно уходити Інвестувати або утримати позиції Інвестувати, реінвестувати прибуток
Уходити швидко, повільно або залишитися
Залишитися або повільно уходити Інвестувати, реінвестувати, уходити
Сл а б к и й
Середня
Рис. 2.7. Матриця Мак-Кінсі
Для використання цієї матриці розраховують комплексні показники привабливості ринку і конкурентного статусу фірми.
Комплексний показник привабливості ринку обчислюють за формулою: де G, P, M, Н — комплексні показники перспектив небезпек, рентабельності, можливостей, загроз відповідно; вагові коефіцієнти, що визначаються експертами,
HMPGK?????++=, HMPGK?????++=,
1=+++????. ????,,, —
1=+++????.
Комплексні показники можливостей і небезпек розраховують на підставі матриці SWOT таким чином: j i , де i µ — оцінка і-тої можливості у балах; i k — значимість ваги і-тої можливості; j ? — оцінка j-тої небезпеки в балах; j l — значимість ваги j-тої небезпеки.
Розрахунок комплексних показників перспектив зростання G і рентабельності Р проводять аналогічним чином.
Для діагностики перспектив зростання використовують такі параметри: темп зростання відповідного сектору економіки; приріст чисельності споживачів продукції фірми; міра старіння продукції; рівень оновлення технології виробництва продукції; динаміка географічного розширення ринку тощо.
Для діагностики рентабельності використовують такі параметри: коливання цін; коливання обсягів продажу; наявність у галузі потужностей, що простоюють; тривалість життєвого циклу продукції; витрати, необхідні для виходу на ринок; динаміка цін на ринках ресурсів тощо.
Комплексний показник конкурентного статусу фірми визначається рівнем інвестицій, стратегією і потенціалом фірми й розраховується за формулою:
де окф ьно можливий) та оптимальний рівні інвестицій відповідно; max ,ПП ф — фактичний і максимально можливий потенціал фірми відповідно; оф
СС, — оцінки реальної та оптимальної стратегії фірми відповідно.
Оцінювання рівня інвестицій ґрунтоване на припущенні про те, що існує їх оптимальний рівень, за якого рентабельність вкладеного капіталу максимальна (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Залежність рентабельності капіталу від обсягу інвестицій
Разом із тим для кожного напряму діяльності фірми існує мінімальне значення інвестицій, без якого прибутку від даного напряму діяльності взагалі не можна отримати.
Для діагнозу майбутньої ефективності чинної стратегії фірми використовують табл. 2.3.
Таблиця 2.3
ОЦІНЮВАННЯ МАЙБУТНЬОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЮЧОЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ
| Чинники успіху |
Оцінка стратегії, у балах |
ок фк С С |
| чинна |
оптимальна |
| 1. Політика зростання |
|
|
|
|
|
|
|
2. Ринкова диференціація
| 3. Продуктова диференціація |
|
|
|
| Середнє арифметичне (k=1, 2, 3) |
|
Комплексний показник потенціалу фірми (П) розраховують аналогічним чином (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
ОЦІНЮВАННЯ КОМПЛЕКСНОГО ПОКАЗНИКА ПОТЕНЦІАЛУ ФІРМИ
| Чинники успіху |
Оцінка потенціалу, у балах |
оi фi П П |
| чинна |
оптимальний |
| 1. Загальне управління: відповідність середовищу, управління ризиком, організація упровадження нововведень, кадровий потенціал тощо |
|
|
|
| 2. Фінансове управління: фінансова стійкість, ліквідність, можливість отримання кредитів, управління грошовими потоками, податкова оптимізація тощо |
|
|
|
| 3. Маркетинг: аналіз ринку, вибір цільових сегментів ринку, активність у просуванні продукції на ринку тощо |
|
|
|
| 4. Виробництво: собівартість продукції, управління запасами, матеріальнотехнічне забезпечення, рівень технічного і технологічного забезпечення тощо |
|
|
|
| 5. НДДКР: кількість інновацій, технічний рівень розробок тощо |
|
|
|
| Середнє арифметичне (l=1, 2, 3, 4, 5) |
|
Перевагою матриці Мак-Кінсі порівняно з матрицею БКГ є те, що вона має ширшу сферу застосування. Крім того, її використання для діагностики позиції фірми на ринку дозволяє здійснювати детальніший аналіз привабливості ринку і конкурентного статусу фірми за рахунок збільшення кількості оцінюваних чинників.
Отже, матриця Мак-Кінсі являє собою більш тонкий, але й складніший інструмент стратегічної діагностики порівняно з матрицею БКГ.
Разом з тим матриця Мак-Кінсі не позбавлена недоліків. У ній: не ураховується можливість активного впливу фірми на ринок; передбачається достатній рівень точності діагностики, хоча за високого рівня невизначеності це не завжди можливо; присутній суб’єктивізм в оцінюванні показників.
Відомий американський учений, спеціаліст зі стратегічного управління М. Портер запропонував для аналізу становища фірми в конкурентному середовищі зображати свого роду «поле сил» (рис. 2.9).
Рис. 2.9. П’ять сил Портера
На думку М. Портера, на будь-яку фірму впливають п’ять основних сил: вплив покупців, вплив постачальників, можливість появи нових конкурентів, існування товарів-замінників, дії конкурентів усередині галузі.
Поява у галузі нових конкурентів залежить від існування «вхідних бар’єрів» — перешкод до входу на відповідний ринок: потреба у великих обсягах інвестицій; необхідність володіння патентами, ліцензіями для проникнення на ринок (це особливо важливо у науковоємних галузях); ефект масштабу: у багатьох галузях дрібне виробництво не може бути економічно ефективним, а щоб вийти на ринок, треба бути великим виробником; необхідність значних витрат на маркетинг, рекламу, створення каналів руху товарів; обмеженість доступу до ресурсів (маються на увазі не лише контакти з постачальниками, а й наявність кваліфікованих кадрів, інформації тощо); державне регулювання (наприклад, появі зарубіжних конкурентів можуть перешкоджати митні обмеження); диференціація продукції чи послуг, коли у покупців формується прихильність до тієї чи іншої торгової марки.
Замінники — це товари або послуги, що задовольняють одні й ті самі потреби покупців. Існування товарів-замінників загострює конкуренцію. Ефективні засоби в конкуренції з товарамизамінниками:
диференціація товару, розроблення нових моделей; маркетингова кампанія, що включає рекламу та інші методи просування товару; цінова конкуренція; належна організація збуту та висока якість обслуговування тощо.
Конкуренція всередині галузі стає особливо гострою за таких умовах: зрілість ринку, стабілізація чи зниження обсягу продажу всієї галузі; наявність потужностей, що простоюють; велика кількість конкурентів; однорідність, недиференційованість товарів; наявність перешкод для зниження витрат (ці перешкоди можуть зумовлюватися технологією, вартістю ресурсів); високі постійні витрати, високі витрати на зберігання продукції; наявність високих бар’єрів виходу, коли вихід з галузі пов’язаний зі значними фінансовими втратами.
Вплив постачальників виявляється головним чином у цінах та якості ресурсів, що постачаються, а також в умовах обслуговування. Сила постачальників визначається такими чинниками: відсутністю замінників для ресурсів, що постачаються; важливістю даного ресурсу для покупця; відносними розмірами постачальника (великій фірмі простіше самій диктувати свої умови, ніж дрібній); питомою вагою галузі у структурі продажу постачальника (якщо ця питома вага невелика, постачальник може підвищити ціну або знизити якість ресурсів, не побоюючись втратити ринок збуту).
Вплив покупців полягає у вимогах знизити ціни, підвищити якість продукції, поліпшити обслуговування. Сила покупців залежить від таких чинників як розмір фірми-покупця, міра однорідності продукції й діапазон її використання, рівень інформованості покупців, важливість продукції для покупця тощо.
Аналіз «п’яти сил Портера» має динамічний характер, забезпечує урахування особливості конкретної ситуації, проте він не дає жодних конкретних рекомендацій щодо вибору стратегії, залишаючи можливість менеджеру самому обрати оптимальну стратегію на підставі інформації, сформованої в процесі моніторингу конкурентного середовища, тобто інформації, що характеризує кожну із «п’яти сил Портера».
Вплив сил Портера часто має випадковий, спонтанний характер, і передбачити його буває доволі складно. Тож у тих випадках, коли потрібно прийняти екстрене рішення щодо стратегії фірми, доцільно користуватися діагностикою за слабкими сигналами. Використання цього методу діагностики в моніторингу сприяє своєчасному виявленню ранніх і неточних ознак настання загрозливих ситуацій (слабкі сигнали) і своєчасному реагуванню на них.
Після отримання сигналу розробляють пропозиції щодо можливої реакції на нього. Можливі два варіанти відповіді на зовнішні обставини: реакція на засадах регулярного планування; реакція на надзвичайну ситуацію, коли встановлений порядок дій скасовують і задля швидкого прийняття необхідних заходів вдаються до «цільових дій».
Вибір методу реакції залежить від швидкості розвитку конкретної ситуації у зовнішньому середовищі та наявної інформації
— рівня поінформованості фірми.
Можливі реакції на загрози залежно від часу, наявного на її попередження або усунення, наведено на рис. 2.10. ;
А–реакція на засадахпланування; B, G, D–реакція при сильних і слабких сигналах та у кризовій ситуації відповідно.
Рис. 2.10. Реакції на загрози у залежності від часу Т, T
За високого рівня нестабільності, коли фірмі бракує часу для своєчасного прийняття рішень, з’являється необхідність готувати рішення при виявленні системою моніторингу слабких сигналів,
Таблиця 2.5
ПОРЯДОК ДІЙ ФІРМИ
ПРИ ВИЯВЛЕННІ МОНІТОРИНГОМ СЛАБКИХ СИГНАЛІВ
Царина вжиття заходів показує, що мірою збільшення обсягу інформації про сигнали можна вжити різні за активністю контрзаходи. Цей підхід відповідає завданням управління за слабкими сигналами, оскільки керівництво фірми за умов слабких сигналів передусім вимагає, щоб отримана інформація була правильно класифікована й було зроблено розрахунки ймовірного впливу загрози і часу настання небезпеки, що є однією із задач моніторингу в частині підготовки інформаційно-аналітичної бази системи підтримки прийняття управлінських рішень.
Перевага запобіжної реакції полягає в тому, що вона дає змогу здійснити своєчасні кроки з ліквідації загрози виникнення кризових явищ. Тому діагностика за слабкими сигналами є незамінним інструментом стратегічного моніторингу.
