Posibniki.com.ua Менеджмент Організація праці менеджера 16.3. Періодичне комплексне оцінювання праці менеджерів


< Попередня  Змiст  Наступна >

16.3. Періодичне комплексне оцінювання праці менеджерів


За поточного і регулярного оцінювання визначається якість, корисність праці менеджера для організації у короткостроковому періоді. Наслідком такого оцінювання є матеріальне і моральне заохочення успішних менеджерів, нагадування керівникам, до якості праці яких є за уваження, про те, що вони зробили недостатній внесок у загальні результати спільної праці колективу підприємства.

Підприємство, що функціонує в ринкових умовах, повинно перемагати численних конкурентів, якщо хоче вижити, а тим більше — процвітати. А це — щоденна боротьба. Головною зброєю підприємства у конкурентній боротьбі був, залишається і бу де інтелектуальний потенціал його працівників, у першу чергу

— керівників і професіоналів.

У конкурентному середовищі, що динамічно змінюється і розвивається, одним із найважливіших стратегічних завдань підприємства є прискорене відтворення творчого і підприємницького потенціалу працівників.

Тепер одного разу набуті знання дуже швидко втрачають свою цінність і їх треба постійно поповнювати й оновлювати. Великі фірми витра чають значні кошти на навчання своїх кадрів, на так зване полювання за головами, переманюючи менеджерів високого рівня з інших підприємств.

До менеджерів високого рівня управління ставляться нові вимоги, відповідність яким дозволяє вирішувати нові завдання:

стратегічне мислення: володіння стратегічним баченням, здатність передбачати майбутні тенденції, напрацьовувати і вдосконалювати альтернативи, спрямовані у майбутнє; підприємницька поведінка: орієнтація на клієнтуру і ринок, готовність до ризику, всеохоплююча орієнтація на якість; ініціювання і супроводження процесів розвитку: сприйнятливість до сигналів про зміни та готовність до різних змін, здатність переконувати і спрямовувати дискусії, комунікативний ст иль управління; створення культури фірми та її підрозділів: визначення цінностей і легітимність дій, розв’язування конфліктів і суперечностей, управління з орієнтацією на систему цінностей; мислення, орієнтоване на політику фірми і суспільства: розуміння взаємозв’язків між фірмою та зовнішнім середовищем і вміння їх використовувати, врахування суспільно-політичних аспектів та інших відомостей про зов нішнє середовище у процесі ухвалення управлінських рішень, розуміння діалогу із суспільними силами як одного з важливих завдань [55, с. 160].

Ступінь відповідності потенціалу керівника вимогам, які до нього ставляться, фахівці характеризують як компетентність.

У цьому контексті компетентність керівників розглядається як органічне поєднання функціональної, ситуативної, інтелектуальної та соціальної компетентності [55, с. 161].

Функціональна компетентність включає зна ння технології, маркетингу, контролінгу та фінансів. Набуття нових функціональних (професійних) знань є першою передумовою досягнення необхідної для умов ринкової економіки кваліфікації.

Ситуативна компетентність характеризується здатністю керівника приймати ефективні рішення на різних стадіях розвитку фірми та в різних неординарних ситуаціях. Інтелектуальна компетентність пов’язана з наявністю аналітичного мислення у поєднанні з умінням орієнтува тися у комплексних взаємозв’язках. Потрібні такі риси, як раціональне аналітичне мислення, так і абстрактне у поєднанні зі спонтанністю. У складних ситуаціях керівник повинен уміти визначати і структурувати проблеми, пропонувати різні варіанти рішень.

Соціальна компетентність охоплює комунікативні та інтегративні здібності керівників, які виявляються у внутрішньофірмовій діяльності та у контактах із зовнішні м середовищем.

Для соціально-компетентної діяльності керівників важливі сприйнятливість, соціальний аналіз, правильна самооцінка, контроль над емоціями, субординація у стосунках, комунікабельність, передбачення наслідків своїх дій.

Функціональна і ситуативна компетентність характеризують професіоналізм, а інтелектуальна і соціальна — психологічну спроможність керівника.

Розглянуті здібності повинні диференційовано проявлятися у різних керівників залежно від рівня управління та специфіки конкретної ситуації.

Сучасна с тратегія управління персоналом вимагає від керівника ретельного виявлення потреб у навчанні, здібностей до виконання складних економічних, інженерних, маркетингових завдань. Створення надійного резерву менеджерських кадрів, управління діловою кар’єрою молодих керівників уже не є «заморською екзотикою», воно перетворюється на поточну кадрову політику.

Це зобов’язує власників, керівництво підприємства періодично здійснювати ретельне комплексне оцін ювання менеджерів для вирішення таких актуальних завдань:

— визначення відповідності працівника посаді, яку обіймає;

— поповнення кадрового резерву молодими вмілими фахівцями;

— планування ділової кар’єри для тих, хто перебуває у статусі кадрового резерву;

— заміщення вакантних посад керівників молодими людьми, які позитивно себе зарекомендували в роботі;

— диференціація тр удових доходів і негрошових стимулів з урахуванням цінності працівника для підприємства.

Потреба у комплексному оцінюванні керівників виникає у таких випадках:

• під час планової атестації чи сертифікації керівних кадрів;

• під час формування кадрового резерву на конкретні посади керівників;

• якщо виникає потреба заміщення вакантних посад керівників;

• якщо відбираються кандидату ри для включення до плану ділової кар’єри;

• якщо з’являються скарги працівників на конкретного керівника.

Як уже зазначалось, у фаховій літературі опубліковано чимало різних методик оцінювання персоналу підприємств. Усі їх об’єднує те, що вони непристосовані для комплексного

оцінювання діяльності менеджерів, включають необґрунтовано велику кількість різних якостей працівника, які важко оцінювати і порівнювати. У багатьох методиках практично відсутня або подана невиразно система показників, що характеризують результати праці керівника, а це ж є головним у його комплексному оцінюванні.

Автором розроблено методику комплексного оцінювання лінійних керівників нижчого і середнього рівнів управління, типо вими представниками яких є майстер виробничої дільниці та начальник цеху промислового підприємства.

Методика ґрунтується на таких принципових положеннях:

— кількість характеристик (показників), що описують діяльність та потенціал керівника у комплексі, не повинна бути надто великою;

— посилена увага до показників, що характеризують результати праці керівника;

— максимальне використання наявної інформації (документи, матеріали пе рвинного, бухгалтерського та статистичного обліку);

— мінімум спеціальних спостережень та вимірювань;

— залучення експертів для визначення рівнів прояву оцінюваних характеристик керівника;

— застосування чотириступеневої шкали оцінок (високий рівень, достатній, задовільний, низький);

— оцінювання характеристик (якостей) керівника та показників його роботи за 100-баловою шкалою.

У табл. 16.3 наведено формуляр картки експертного комплексного оцінювання діял ьності керівника. Картка містить три групи оцінюваних характеристик керівника: 1) результати праці; 2) особистісні характеристики керівника; 3) кваліфікація і знання керівника.

У кожній групі по 5 оцінюваних позицій.

Найбільшої ваги надано показникам першої групи — 50% від максимально можливої кількості, що дорівнює 100 балам. Для оцінювання особистісних характеристик керівника виділено 30% загальної кількості балів; вага показників кваліфікації та знань оцінюється у 20 % загальної кількості балів.

Така розкладка значущості груп показників пояснюється тим, що керівника, який працює на посаді не менше календарного року, найкращим чином характеризують результати його праці, його вміння організувати спільну діяльність трудового колективу. Саме з таких міркувань дана методика не передбачає спеціального оцінювання ділових, професійних, організаційних

якостей, як це має місце у багатьох інших методиках. Якщо людина має такі важливі якості керівника, то вони обов’язково позначаться на результатах управлінської діяльності відповідного рівня.

Група особистісних характеристик керівника містить оцінку якостей, які важливі для професійної діяльності керівника. Опосередковано показники цієї групи характеризують наявний потенціал для подальшого посадового просування. Чи м вища експертна оцінка за цією групою показників, тим більше шансів у конкретного працівника бути зарахованим до кадрового резерву на вищі посади, навчання за кошти підприємства, планування кар’єри, підвищення заробітної плати.

Таблиця 16.

3

КАРТКА ЕКСПЕРТНОГО КОМПЛЕКСНОГО ОЦІНЮВАННЯ КЕРІВНИКА

Назва організації ___________________________________________

Назва підрозділу ____________________________________________

Посада _________________ПІБ керівника ______________________

Дата заповнення картки ______________________________ 200 __ р.

№ з/п Оцінювані характеристики керівника та його діяльності Рівні прояву оцінюваних характеристик Оцінки , виз н ачені експ ер том , ба ли
високи й д о ст ат ні й зад о ві л ь ний низький
Нормативна шкала оцінок, балів
І. Результати діяльності
1.1 Виконання планових завдань структурним підрозділом 10 7 5 3
1.2 Якісні показники роботи підрозділу 10 7 5 3
1.3 Ефективність використання ресурсів 10 7 5 3
1.4 Трудова дисципліна і соціально-психологічний клімат у колективі 10 7 5 3
1.5 Стан охорони праці 10 7 5 3
Усього за розділом І 50 35 25 15
ІІ. Особистісні характеристики керівника
2.1 Моральні якості 6 4 3 2
2.2 Вольові якості 6 4 3 2
2.3 Комунікативні якості 6 4 3 2
2.4 Стиль керівництва 6 4 3 2
2.5 Авторитет в організації 6 4 3 2
Усього за розділом ІІ 30 20 15 10
ІІІ. Кваліфікація і знання
3.1 Професійна підготовка 4 3 2 1
3.2 Стаж роботи на керівних посадах 4 3 2 1
3.3 Фахові знання за профілем керованого підрозділу 4 3 2 1
3.4 Знання менеджменту, економіки та законодавства 4 3 2 1
3.5 Прагнення до розвитку і самовдосконалення 4 3 2 1
Усього за розділом ІІІ 20 15 10 5
Сумарна оцінка 100 70 50 30

Експерт ________________ _________________________ (підпис) (прізвище, ініціали)

Оцінювати кваліфікацію та знання керівника теж необхідно головним чином для цілей планування розвитку персоналу і нагадування керівникам, що їхні знання фірма цінує, а тому контролює і заохочує до самоосвіти як перманентного процесу.

Для комплексного оцінювання керівників доцільно залучати не менше 5 і не більше 7 експертів. Для оцінювання різних керівників склад експертів може бу ти різним. Головне, щоб в експертній групі брали участь щонайменше два керівники вищого рівня управління порівняно з посадою оцінюваного працівника (з них один — безпосередній керівник), два керівники однакового посадового рівня із суміжних ділянок роботи і два працівники з числа підлеглого персоналу.

Експерти повинні знати оцінюваного керівника по спільній роботі: майстра — не менше одно го календарного року, інших керівників — два-три роки.

Щоб експерти однаково розуміли сутність оцінюваних характеристик, підходили по можливості з однаковими мірками щодо визначення рівня прояву характеристик у балах, для цього їх треба забезпечити детально розробленою інструкцією.

Наприклад, відбувається планова атестація майстра дільниці редукторів механоскладального цеху Петра Романюка за підсумками роботи за 20

05 рік.

За кожен з 12 місяців 2005 року дільниця П. Романюка виконувала планові завдання в номенклатурі та інших встановлених показниках (грошах або нормо-годинах) на 100 і більше відсотків. Експерт має повне право поставити за цей показник оцінку 10 балів.

Якщо протягом року від суміжних підрозділів були претензії щодо якості продукції, то залежно від кільк ості претензій та

трудомісткості виправлення браку оцінка за п. 1.2 буде не 10, а 7, або 5, або навіть 3 бали.

Якщо майстер, наприклад, «витягував» місячний план на 100%, застосовуючи надурочну роботу з відповідною перевитратою фонду заробітної плати, то це слід ураховувати в оцінці ефективності використання ресурсів.

Загалом оцінювання результатів праці майстра або начальника цеху має ґрунтуватись переважно на документально офор мленій інформації. Оскільки документи фіксують не всі епізоди порушень, відхилень, помилок тощо, то експерти враховують це у своїх оцінках.

Так само на даних документів має основуватись оцінка професійної підготовки та стажу роботи керівника.

Оцінки решти характеристик експерти визначають самостійно, спираючись на власні враження, досвід, порівняння та інтуїцію. Проводити тестування, соціологічні дослідже ння, певні інструментальні вимірювання складно і дорого. Хоча не виключено і комп’ютерне тестування для оцінювання особистісних характеристик керівників, якщо на підприємстві є для цього всі необхідні умови та наявні фахівці. Інструкція для експертів повинна чітко пояснювати, що слід розуміти, наприклад, під моральними якостями (порядність, чесність, справедливість, об’єктивність, доброзичливість), так само як і під вольовими та комунікативними.

Після запо внення картки кожним експертом вираховується сумарна кількість балів за кожним показником і підсумкова. На підставі індивідуальних оцінок експертів розраховуються середні оцінки, які вважаються остаточними. Таку картку заповнює і керівник у порядку самооцінки. Відтак оформляють зведену картку експертної оцінки керівника, яку підписує голова атестаційної комісії або інша упо вноважена особа (табл. 16.4).

Таблиця 16.

4

ЗВЕДЕНА КАРТКА ЕКСПЕРТНОГО КОМПЛЕКСНОГО ОЦІНЮВАННЯ

КЕРІВНИКА

Назва організації ___________________________________________

Назва підрозділу ____________________________________________

Посада __________________ ПІБ керівника _____________________

Дата заповнення картки ______________________________ 200__ р.

Оцінювані Прізвища експертів а у ба ня о ка к
з/п характеристики керівника та його праці А Б В Г Д Е Ж
Оцінки експертів у балах
І. Результати праці
1.1
1.2
1.3
Сумарна оцінка

Голова атестаційної _____________ _________________________ комісії (підпис) (прізвище, ініціали)

Атестацію керівників треба проводити не раз на 5 років, як це було заведено в СРСР, а частіше, краще щороку, але не рідше ніж 1 раз на 3 роки залежно від посади та умов діяльності.

Атестаційну процедуру проводить атестаційна комісія, склад якої наказом затверджує перший керівник організації.

План атестаційних заходів, графік проходження атестації, необхідну документацію гот ує служба персоналу підприємства. Підготовку необхідних розрахунків, спостережень, таблиць тощо організовує служба персоналу, залучаючи фахівців, експертів чи консультантів.

Керівник атестовуваної особи готує розгорнуту характеристику, в якій дає власну комплексну оцінку всіх аспектів діяльності, ділових, особистісних якостей та потенціалу для подальшого посадового просування працівника.

Про дату розгляду атестаційної справи атестовуваній особі повідомляють не пізні ше як за місяць наперед. Атестаційна комісія розглядає справу у присутності атестовуваного працівника, а підсумкове рішення ухвалює без його участі — в закритому режимі. Рішення вважається остаточним, якщо за нього проголосувала проста більшість присутніх на засіданні членів комісії.

Атестаційна комісія формулює свій висновок за одним із таких варіантів:

— відповідає зай маній посаді, має достатній потенціал для роботи на вищій посаді;

— в основному відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії (потрібна повторна атестація через рік);

— не відповідає займаній посаді.

Керівник організації затверджує підсумки атестації наказом. Служба персоналу ознайомлює працівника з висновками атестаційної комісії під розпис. (Форму атестаційного листка наведено у дод. 7.)


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
АВТОРИТЕТ І КАР’ЄРА МЕНЕДЖЕРА
17.2. Формування реального авторитету
17.3. Програмування ефективної діяльності і кар’єри менеджера
ОЦІНЮВАННЯ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА 16.1. Значення оцінювання праці менеджера
15.3. Взаємодія секретаря і керівника
15.2. Вимоги до підготовки, ділових та особистісних якостей секретаря керівника
РОЛЬ СЕКРЕТАРЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА 15.1. Різновиди секретарських посад
14.2. Стиль керівництва та його значення
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)