Контролінг як самостійна функція системного управління має складну структуру. Вона містить два компоненти — вертикальну й горизонтальну структури. Вертикальна структура охоплює послідовність процедур контролю, що відповідають логіці ієрархічної залежності планово-управлінських робіт. У ній виокремлюють стратегічний і оперативний контролінг.

Стратегічний контролінг має допомагати підприємству ефективно використовувати свої переваги і створювати нові потенціали успішної діяльності в перспективі. Він є основним елементом контролінгу, бо не лише аналізує досягнуті результати, а й закладає підгрунтя майбутніх стратегічних рішень. Служба стратегічного контролінгу виступає в ролі внутрішнього консультанта менеджерів і керівників підприємств під час визначення стратегічних цілей і завдань. Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, стратегічного контролю (формування контрольованих величин, проведення контрольного оцінювання тощо), систему стратегічного інформаційного забезпечення.

Оперативний контролінг спрямований на оцінювання проміжних результатів діяльності в короткі проміжки часу. Він оцінює ефективність заходів, що проводяться впродовж невеликого відрізка часу, як правило, до одного року. Його можна характеризувати як постійний моніторинг (відстежування) результатів діяльності підприємства.

Головне завдання оперативного контролінгу — надавати допомогу менеджерам у досягненні запланованих цілей, які найчастіше мають вигляд кількісних значень — рівня рентабельності, ліквідності, прибутку тощо. Оперативний контролінг координує процеси поточного й оперативного планування, контролю та обліку.

Горизонтальна структура контролінгу містить функціональні компоненти. Вона охоплює як підсумкові показники діяльності підприємства, так і показники, що характеризують окремі аспекти діяльності горизонтальних ланок (цехів, відділів, бюро). І вертикальна, і горизонтальна структури контролінгу передбачають реалізацію всіх завдань стратегічного й оперативного контролю.

На практиці ці структури виокремлюються в самостійні організаційні підрозділи оперативного і стратегічного контролінгу.

Основними напрямами діяльності контролінгу є:

— контролінг маркетингу;

— контролінг забезпечення ресурсами;

— контролінг у сфері логістики;

— фінансовий контролінг;

— контролінг інвестицій;

— контролінг інноваційних процесів.

7.3. КОНТРОЛІНГ МАРКЕТИНГУ

теми. Для цього в КІС створюють окремий модуль «Інформаційна система керівника», де широке застосування мають такі експертні системи, як DSS, Data Mining, OLAP-технології тощо.

Основним завданням контролінгу маркетингу є інформаційна підтримка ефективного менеджменту із забезпечення потреб клієнтів. Традиційно виокремлюють чотири основні сфери діяльності та політики маркетингу, які в літературі відомі під назвою «маркетинг-МІКС» — політику щодо продуктів, політику збуту, цінову політику, комунікаційну політику.

Контролінг маркетингу — це набір методик, спрямованих на вдосконалення маркетингової діяльності, та інструментальних засобів автоматизованого розв’язання маркетингових завдань. Виокремлюють стратегічний і оперативний контролінг маркетингу.

Стратегічний контролінг маркетингу зорієнтований на досягнення головної мети підприємства впродовж тривалого часу, забезпечення виживання в конкурентній боротьбі, підтримку потенціалу успіху. Його головні завдання такі:

— розроблення стратегічних планів маркетингової політики й альтернативних стратегій;

— визначення критичних зовнішніх і внутрішніх умов, що лежать в основі стратегічних планів;

— визначення основних контрольованих показників відповідно до поставлених стратегічних цілей;

— порівняння планових, нормативних і фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків відхилень, аналіз перспектив маркетингової політики.

Оперативний контролінг маркетингу передбачає забезпечення прибутковості та ліквідності, формування і контроль цінової, збутової та комунікаційної політики. Він спрямований на оцінювання проміжних результатів діяльності та реалізується виконанням таких завдань:

— поточне й оперативне планування потреби в матеріальних ресурсах;

— визначення сукупності контрольованих показників відповідно до встановлених поточних і оперативних цілей маркетингу (із терміном рік і менше);

— організація маркетингових досліджень у сфері ринків, товарів, цін, рекламної діяльності;

— визначення відхилень з контрольованих показників та аналіз їх;

— прийняття поточних і оперативних управлінських рішень.

Основні інструменти контролінгу маркетингу такі: GAP-аналіз, портфоліоаналіз, розрахунок маржинального прибутку, порівняльні розрахунки. GAP-аналіз належить до класичних інструментів довгострокового планування. Сутність методу полягає в установленні відхилень бажаного розвитку ситуації від очікуваного. Він передбачає кількісне зіставлення бажаного й очікуваного — рентабельності, прибутку, оборотів з обігу тощо.

Метод аналізу GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті Каліфорнії. Він зорієнтований на пошук стратегічних напрямів інноваційного розвитку (інноваційних стратегій) підприємства, які б на підставі дослідження фактичних і потенційних прибутків від виробництва, рентабельності та реалізації різних видів продукції дали б змогу виявити прогалини ринку (англ. gap-прогалина( недолік), розрив) та заповнити їх новою продукцією, тобто визначити недовикористання можливостей ринку для отримання максимального

Рис. 7.1. Схема аналізу прогалин за основними елементами використання ринку

Рис. 7.2. Схема виявлення прогалин ринку за прибутком

У процесі аналізу необхідно виконати наступні кроки:

• попереднє формулювання цілей діяльності на визначений термін( рік, три роки, п’ять років);

• прогноз динаміки норми прибутку відповідно до визначених цілей для існуючих підприємств;

• установлення прогалин(розриву) між цілями й прогнозами;

• визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

прибутку. Аналіз здійснюється за основними елементами використання ринку: недоліки в номенклатурі продукції, її використанні, збуті тощо. На нижче поданих рисунках відображені схеми аналізу прогалин за основними елементами використання ринку ( рис. 7.1) та виявлення прогалин ринку за прибутком (рис. 7.2). .

• визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

• розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

• узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля підприємств в цілому;

• установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

• уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

• визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

• перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств з метою формування необхідних ресурсів.

Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною методологією на розрив (ліквідацію розриву) між існуючою і прогнозованою діяльністю, який може проводитися як по відношенню до групи підприємств (корпорації), так і окремого підприємства.

Портфоліо-аналіз. Термін означає оптимальне поєднання ризику та дохідності. Портфоліо-аналіз передбачає розподіл діяльності між окремими стратегіями стосовно продуктів і ринків, побудову матриць, осями яких є різні параметри ринків і продуктів (зростання ринку, збільшення частки ринку тощо). На підставі аналізу матриць визначають потенціали успіху.

Рис. 7.3. Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

Портфоліо-аналіз є свідченням, як компанія управляє товарними позиціями, забезпечує динаміку розвитку продукту. За основу матриці портфоліо-аналізу беруть класичну матрицю з чотирьох квадратів, у якій по горизонталі відкладається частка, що її має досліджуваний продукт у сукупному обсязі продажу да-

ної компанії. По вертикалі відкладають темп приросту продажу досліджуваних продуктів.

За результатами побудованої матриці БКГ виокремлюють чотири групи товарів (з огляду на потрапляння конкретного товару у відповідний квадрат): «зірка», «дійна корова», «знак запитання», «песик». Для кожної із цих груп існує пріоритетна стратегія розвитку та просування на ринку. Приміром, товари з низьким темпом зростання і чималою часткою на ринку — це «дійні корови». Як видно з назви, вони вимагають мало інвестицій, але приносять великі доходи, тому вони найчастіше стають джерелом коштів для розвитку компанії. «Зірки» мають високий темп зростання і приносять неабиякі прибутки. Це лідери ринку, але для підтримки їхніх позиції на ринку потрібні значні інвестиції. «Зірки» приносять значний прибуток, який можна інвестувати в підтримку їхньої ринкової позиції. У стадії зрілості ці групи товарів перетворюються на «дійних корів». «Песики» мають обмежену частку на ринку і низькі темпи зростання. Зазвичай, собівартість їх виробництва відносно висока порівняно з конкурентами.

Якщо це не супутні товари, потрібні для підтримки асортименту, тоді оптимальним рішенням буде видалення їх з асортименту або як мінімум повне припинення інвестицій. «Знаки запитання» мають високі темпи зростання, але частка на ринку мала.

Це найневизначеніша позиція. Такі товари можуть збільшувати свою ринкову частку, якщо ринок не сформований остаточно, проте це вимагає значних інвестицій. Якщо вони оцінюються як перспективні товари, то має сенс вкладати гроші в їх розвиток, для переведення їх у подальшому в категорію «зірок». Якщо ж підприємство не має наміру вкладати кошти в підтримку «знаків запитання», тоді зростання їх поступово вповільниться і вони перейдуть у категорію «песиків». За матрицею БКГ можна відстежувати зміни позицій товарів у динаміці. Різні траєкторії руху продуктів у матриці вможливлюють оцінювання ефективності поточної роботи з асортиментом і за потреби — вироблення плану дій з виправлення несприятливих тенденцій. Тому цей вид аналізу слід здійснювати проводити регулярно, не рідше разу на квартал. За допомогою аналізу

Заключним етапом вибору стратегії є її оцінювання. Процедура оцінювання зрештою зводиться до вирішення питання, наскільки обрана стратегія допоможе досягти поставлених цілей. Вона проводиться за такими напрямами: а) відповідність обраної стратегії стану й вимогам навколишнього середовища. Перевіряється те, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховано чинники динаміки ринку й життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо; б) відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У цьому разі оцінюють те, наскільки обрана стратегія відповідає можливостям персоналу, фінансовим ресурсам фірми, чи дозволяє наявна структура фірми успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації в часі тощо;

портфеля продукції можуть бути збалансовані найважливіші чинники бізнесу: ризик, надходження коштів, відновлення чи згортання визначених видів діяльності тощо.

— сильні сторони, Weaknesses — слабкі сторони, Opportunіtes — можливості, Threats – небезпеки. Це метод аналізу всього підприємства згори донизу, всередині та зовні, що дає змогу точно визначити, які внутрішні аспекти й зовнішні умови можуть послугувати підґрунтям майбутнього зростання. SWOT поділяється на аналіз внутрішніх чинників діяльності підприємства (сильні та слабкі сторони) і зовнішніх чинників (можливості і небезпеки).

У результаті такого аналізу, як правило, залишається невеликий набір обґрунтованих висновків, що стануть базою побудови стратегії перспективного розвитку. Стратегію розробляють з урахуванням сильних сторін (з одночасним виправленням недоліків), при цьому враховують джерела можливостей і небезпек, виявлених у зовнішньому середовищі. SWOT-аналіз має забезпечити систематичний, постійний моніторинг переваг і недоліків свого товару чи послуг порівняно з конкурентами.

Розрахунок маржинального прибутку використовують в основному для оперативного контролінгу маркетингу. Його мета — забезпечити максимальну різницю між доходами з обігу й витратами на маркетинг МІКС. Можливе обчислення маржинального прибутку за різними рівнями — продуктом, групою продуктів, продуктовим сегментом ринку, підприємством.

Порівняльні розрахунки використовують для порівняння витрат на маркетингову діяльність і результатів від неї (прибуток, обіг, надходження). Вадою цього методу є відсутність причинно-наслідкових зв’язків. Дуже складно визначити міру того, наскільки той чи інший захід вплинув на збільшення прибутку чи обсягу продажу тощо.