Posibniki.com.ua Мікроекономіка Стратегія підприємства 7.2. СТРАТЕГІЯ ІННОВАЦІЙ В СИСТЕМІ


< Попередня  Змiст  Наступна >

7.2. СТРАТЕГІЯ ІННОВАЦІЙ В СИСТЕМІ


Основною причиною та чинником незадовільного стану речей в інноваційному процесі та загальмування переходу до інноваційного типу розвитку вітчизняної економіки, альтернативи якому сьогодні, в умовах глобалізації та мультивекторної інтеграції, а також рецесії національної економіки (НЕ), з одного боку, і високих рівнів матеріало- та енергоємності кінцевої продукції [305], а відтак і її неконкурентоспроможності як у Східному, так і Західному ринковому просторі світової економіки, з іншого, не існує, є насамперед відсутність у вітчизняних підприємств чітко вираженого спрямування розвитку бізнесу інноваційним шляхом, відображеного у відповідній, а саме інноваційній стратегії. Оскільки власне стратегія визначає логіку бізнесової поведінки та розвитку підприємства з метою забезпечення його тривалої конкурентостійкості та прибутковості в мінливому ринковому середовищі. Така стратегія повинна представляти собою інноваційну бізнес-модель, яку обиратиме підприємство за всіма своїми видами бізнес-діяльності для забезпечення їх конкурентності та прибутковості на основі інновацій на всіх ланках ланцюжка вартості формування споживчої вартості продукту як кожного окремого, так і сукупного бізнесу.

Слід зазначити, що підприємствам для підвищення прибутковості свого бізнесу (чи вужче — виробництва) нині, крім власне інвестування коштів у великих розмірах у здійснення досліджень і розробок, насамперед необхідно забезпечити їх ефективне використання відповідно до найбільш адекватної інноваційної стратегії, яка у формі запропонованої нами моделі «кривої профілю інноваційної стратегії» [306, с. 49] будь-якого рівня вказу

305 Key_world_energy_statstics [Electronic resource]. — Mode of access: http://www.iea.org/textbase/nppdf/free/2011/key_world_energy_stats].

306

Ковтун О. І. Інноваційні стратегії підприємств: теоретико-методологічні засади / Ковтун О. І. // Економіка України.

— 2013. — № 4.

— С. 44–56.ватиме основні напрями та рівень пропонування інновацій щодо бізнесів підприємства, формуючих їх бізнес-процесів (ланок ланцюжка вартості) та щодо складових-факторів останніх, які (напрями та рівні пропонування інновацій) мають визначатися згідно з критерієм їх віддачі за рівнем зростання обсягів виробництва та продажів, прибутків, частки ринку тощо, оскільки, як показує практика сучасного бізнесу та проведені її дослідження [307, с. 20–24], конкурентність, а відтак і прибутковість виробництва, бізнесу та підприємства залежать не стільки від абсолютних затрат на НДДКР, скільки від забезпечення їх ефективного використання згідно з обраною найбільш раціональною стратегією довгострокового наукового та технологічного розвитку. Відтак представлення, ідентифікації та вибору адекватної інноваційної стратегії для конкретного підприємства в певній ситуації (детермінованій його соціально-економічними та інноваційними цілями та конкретизуючими їх завданнями, з одного боку, і параметрами детермінант інноваційного розвитку, з іншого) є ключовим питанням стратегічного управління підприємством загалом і його інноваційною діяльністю та розвитком зокрема, у контексті забезпечення, підтримки та розвитку його конкурентоспроможності в динамічному ринковому середовищі глобальної економіки.

Зазначимо, що проблемі управління стратегічним та інноваційним розвитком підприємств присвяченопраці багатьох закордонних та вітчизняних науковців. Серед закордонних науковців, що займалися цією проблемою варто відзначити І. Ансоффа, П. Друкера, М. Портера, К. Фрімена, Й. Шумпетера, І. Роджерса, Ф. Ніксона, Б. Санто, Дж. Стрікленда, Б. Твісса, А. Томпсона, В. Аньшіна, В. Катькало, Р. Фатхутдінова та інших.

Значний внесок у розробку проблеми управління стратегічним та інноваційним розвитком підприємств зробили й вітчизняні науковці: Ю. Бажал, О. Василенко, А. Гриньов, О. Кузьмін, А. Наливайко, Н. Краснокутська, В. Пастухова, В. Стадник, І. Смолін, Д. Череваньов, Н. Чухрай, В. Чубай, В. Федоренко та ін.

Однак широкий спектр питань, які стосуються змісту та шляхів удосконалення управління інноваційною діяльністю підприємств у стратегічному контексті їх функціонування та розвитку ще недостатньо досліджені, вивчені та з’ясовані. Зокрема це питання статусу (ролі та місця) стратегії інновацій підприємства в структурі його стратегічного набору/портфеля системи забезпе

307 Morbey G. K. R&D Expenditures and Profit Growth // Research-Technology Manage-ment. — 1989. — Vol. 32. — № 3. — May–June.

— Pp. 20–23.чення конкурентоспроможності; питання її (стратегії інновацій) логіки та змісту, формування, представлення (візуалізації, зображення) та реалізації; питання формування збалансованих портфелів інноваційних стратегій та ефективної системи управління інноваційним розвитком підприємства на їх основі тощо. Усе це зумовлює необхідність та актуальність нашого дослідження.

Ця стаття є коротким резюме результатів проведеного нами дослідження місця, ролі та змісту інноваційної стратегії як: а) «метафрейма» (базового каркасу, головної рамки) — метаструктури, що описує образ, або модель, для представлення перспективи розвитку, майбутньої концепції (майбутнього сприйняття) підприємства з його можливих інноваційних позицій у зовнішньому середовищі, визначених на основі когнітивного пізнання цього середовища; б) імперативного довгострокового поведінкового «патерна» (моделі, шаблону, системи принципів певної (у нашому випадку інноваційної) лінії поведінки) підприємства в динамічному ринковому середовищі; в) базового логічного інструментарію сучасного менеджменту підприємницьких організацій, якого, на жаль, нині поки що не вистачає українським підприємствам.

Основною суперечністю в сфері інноваційного розвитку економіки нашої країни на всіх її рівнях, в умовах коли сучасна світова економіка все більше набуває рис інноваційної економіки, пов’язаної з розробленням, упровадженням і використанням нововведень (інновацій) з перебудовою організаційно-економічного механізму господарювання, є те, що ми, хоча й маємо доволі високий інноваційний потенціал, але при цьому склалася, існують такі структура економіки й механізми господарювання, і зокрема і насамперед на рівні підприємств, які цей потенціал не сприймають і не реалізують. Відтак постає питання, що інноваційна проблема в Україні — це не лише традиційна проблема грошей та інституцій, а предусім проблема ефективного менеджменту (насамперед стратегічного) на рівні підприємства, який повинен задавати вектор і визначати загальну програму дій щодо здійснення інвестицій в інновації на підприємстві в усіх ланка ланцюжка вартості формування споживчої вартості продуктів кожного виду бізнесу підприємства. Функцію визначення перспективи (концепції) інноваційного розвитку підприємства на всіх його рівнях і щодо всіх складових бізес-напрямів і бізнес-процесів, а також задавати принципи інноваційної поведінки (тобто представляти усталену схему дій, виконувати роль так званого поведі-нкового «патерна» (від англ. «pattern» — моделі, шаблону, системи певної (у нашому випадку інноваційної) лінії поведінки) має стратегія інновацій.

Результатами реалізації інноваційних стратегії, а відтак і економіки (як раціонального господарювання) на підприємствах мають стати досягнення ними високих науково-технічних рівнів, зростання ефективності виробництва, а відтак і бізнесу, якісно кращих рівнів ресурсозбереження та екологізації діяльності.

А підтвердженням ролі розроблення та запровадження інноваційних стратегій на підприємствах у забезпеченні їх конкурентоспроможності та прибутковості є те, що в більшості країн стимулюється не лише розвиток НТП як такого, а насамперед високий рівень інноваційного сприйняття, передусім у промисловості, через запровадження стратегічного менеджменту і, зокрема планування. Дослідження зарубіжних економістів переконливо свідчать, що основна частина зростання ВВП пов’язана нині не з капітальними вкладеннями, а з технологічними нововведеннями, зі сприйнятливістю підприємств та економіки загалом до інновацій, чому, власне, мають слугувати розроблювані та реалізовувані на підприємствах інноваційні стратегії, які, на нашу думку, і мають визначати логіку загальної (корпоративної, портфельної) і, зокрема, бізнесової поведінки підприємства на основі інновацій, тобто бути інноваційними поведінковими «патернами» підприємства.

Йдеться про те, що обґрунтування напрямів і втілення системи інновацій на підприємстві з метою забезпечення його конкурентоспроможності має відбуватися через стратегію, а саме певний стратегічний набір/портфель, у якому, на відміну від його класичного варіанта, стратегія інновацій, на наш погляд, відіграє особливу роль метастратегії з власним стратегічним набором/ портфелем стратегій.

Отже, на наше переконання, інноваційна стратегія має посідати місце метастратегії, яка визначає зміст усіх інших стратегій підприємства. Вона повинна бути орієнтована на передбачення глобальних змін в економічній ситуації навколо підприємства та стосуватися прийняття рішень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток підприємства за рахунок інновацій. Згідно з цією парадигмою у загальному вигляді стратегія інновацій є логічною системою орієнтування підприємства щодо пропонування інновацій (а на більш глибинному рівні — щодо інвестицій в інновації) за різними факторами, які є предметом конкуренції в певній галузі бізнесу (як типовими, так і нехарактер-ними для цієї галузі), яка визначає напрями та сприятливі умови й можливості для інноваційного процесу та інноваційної діяльності на підприємстві з метою сприяння розвитку та отриманню ефективного результату.

Вона у форматі так званого «метафрейма» має задати вектор і пропонувати режим, за якого нововведення стають неодмінною складовою всіх структурних підрозділів підприємства (від рівня загальнокорпоративного управління до окремих бізнесодиниць та їх функціональних й операційних підрозділів організації конкретних бізнес-процесів).

Ця стратегія визначатиме логіку бізнесової поведінки підприємства на основі інновацій, і в такій якості вона відіграватиме роль важливого чинника конкурентоспроможності та комерційного успіху будь-якої комерційної організації, і що особливо важливо, в умовах ризиків глобалізації. Саме стратегія інновацій як певна супер-, над-, метастратегія, що є системою субстратегій для всіх рівнів стратегічного набору підприємства (рис. 1), орієнтованих на інноваційний розвиток підприємницької організації та задоволення потреб її клієнтів і, можливо, неклієнтів (що також є інновацією бізнесу підприємства, яку можна визначити як стратегію «виходу підприємства на новий ринок з новим продуктом»), призначена для вирішення проблем незадовільних ситуацій для підприємства в процесі управлінні змінами.

При цьому для диверсифікованих підприємств ми пропонуємо виокремити інноваційні фрейми-стратегії чотирьох рівнів: інноваційні стратегії окремих бізнес-процесів щодо забезпечення певних окремих видів бізнесу підприємства (3-й рівень), а в їх межах — конкретні господарські операції інноваційного змісту на рівні окремих операційних підрозділів, що становитимуть зміст операційних інноваційних субстратегій (4-й рівень), інноваційні стратегії бізнес-одиниць (як складову конкурентних стратегій — 2-й рівень) і корпоративну стратегію (для такого підприємства загалом — 1-й рівень).

308

Рис. 1. Дерево структури та альтернатив стратегій (стратегічного набору) підприємства

Фрейм (англ. frame — «каркас», «рамка») — структура, що описує образ, або модель, для представлення майбутньої концепції (майбутнього сприйняття) підприємства з його можливих позицій у зовнішньому середовищі, визначених на основі когнітивного пізнання цього середовища. Тобто фрейм — це структура для опису стереотипної ситуації (у нашому випадку — інноваційної стратегії підприємства як комплексу стрижневих питань функціонування та розвитку підприємства на основі імперативу інновацій), що складається з характеристик цієї ситуації та їх значень.

Рис. 1. Дерево структури та альтернатив стратегій (стратегічного набору) підприємства

У цій системі інноваційна стратегія бізнес-одиниці — це фактично складова «фрейма» бізнес-стратегії чи, якщо бути точнішим, аспект (слот) конкурентної стратегії певної бізнес-одиниці підприємства, який визначає, яким чином кожен бізнес диверсифікованого підприємства може досягти конкурентної переваги на відповідному ринку на основі інновацій.

Ця стратегія має передбачати об’єднання цілей технічної та інвестиційної політики та спрямовуватиме на впровадження нових технологій і видів продукції, послуг. А за своїм змістом як логічна модель («патерн») бізнесового розвитку підприємства на основі інновацій вона має охоплювати та враховувати всі базисні бізнес-процеси на підприємстві та в його зовнішньому оточенні, можливості зростання інноваційного потенціалу.

Відповідь же на питання щодо того, у напрямі яких видів діяльності та в їх межах — у напрямі яких бізнес-процесів, а також якою мірою (з погляду інвестування інноваційного процесу) мають бути запроваджені інновації для забезпечення конкурентостійкісті підприємства ми отримаємо, застосувавши графічну модель «стратегічного тла» підприємства (або його окремого бізнесу) та в її площині побудувавши «криву стратегічного профілю підприємства», або, у нашому випадку, «криву профілю інноваційної стратегії», яка ілюструє рівень пропозиції інновацій певним підприємством (від низького до високого) порівняно з його середнім значенням по галузі та з його значенням в основних конкурентів за всіма бізнес-процесами чи ланками-ланцюжка вартості (логістика постачання та збуту, маркетинг, фінанси, інвестиції, виробництво, НДДКР, кадри, загальне управління тощо) у межах певного галузево-ринкового сегмента діяльності цього підприємства.

При цьому для формування нової або коригування поточної стратегії інновацій за окремим бізнес-процесом можливі такі альтернативи: 1) відмова від пропонування інновацій за певним типовим фактором (тут бізнес-процесом); 2) зменшення пропозиції інновацій за певним типовим фактором; 3) збільшення пропозиції інновацій за певними типовим фактором; 4) пропонування інновацій за новими факторами (бізнес-процесами), які не є характерними, типовими для цього виду бізнесу. У підсумку на її основі можна сформувати конкретну адекватну та ефективну стратегію управління конкурентоспроможністю певного бізнесу підприємства через інновації за такими можливими альтернативами: мінімізація витрат, диференціація, створення інноваційної цінності.

Цю модель варто доповнювати аналізом віддачі інвестицій інновацій за кожним з факторів, що розглядаються як предмет конкуренції в галузі (як за окремими видами бізнесу, так і за їх бізнеспроцесами, чи елементами-складовими останніх), визначивши рівень кореляції між інвестиціями в інновації та результативними показниками оцінювання рівня конкурентоспроможності підприємства.

Сутність же «фрейма» інноваційної стратегії корпоративного рівня в цій системі зводиться до вирішення двох питань: «У яких видах бізнесу підприємству необхідно бути присутнім?» і «Як корпоративний центр керуватиме всіма цими бізнес-одиницями на основі впровадження певних інновацій?».

А стратегії інновацій функціонального рівня повинні формуватися в межах окремих бізнес-одиниць як складові відповідних «фреймів» функціональних (і ресурсних) забезпечувальних стратегій бізнесу, у яких повинні бути розписані конкретні інноваційні заходи, що мають забезпечити реалізацію інноваційного процесу на рівні окремих його формуючих-складових бізнеспроцесів щодо реалізації конкретних альтернатив напрямів інновацій, передбачених і можливих на рівні «фреймів» конкурентної (а ще ширше — бізнес-стратегії в межах певного бізнесу диверсифікованого підприємства).

Така ієрархічна «фреймова» структуризація стратегії інновацій у межах стратегічного набору/портфеля підприємства запропонована нами, виходячи з: а) того, що зміст і розроблення тієї чи іншої стратегії насамперед залежать від організаційного рівня її розроблення (див. рис. 1); б) фреймової моделі представлення стратегії як форми подання знань [2].

Пропонуючи модель стратегії підприємства, що ґрунтується на основі інноваційної метастратегії, ми виходимо з логіки: а) первинного виокремлення інноваційної стратегії як провідної ключової стратегії-підсистеми з наступною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи загалом; б) формування стратегії підприємства на основі виокрмлення стратегій основних елементів «ключової компетентності» підприємства, в якості якої розглядаємо певні інновації.

А ключовою компонентою стратегії будь-якого рівня управління на підприємстві, є власне, інноваційна компонента, яка визначає зміст і задає стратегічні напрями-імперативи розвитку для всіх інших компонент (табл. 1).

309310

Таблиця 1

ЗВ’ЯЗОК ЗАГАЛЬНИХ КОНКУРЕНТНИХ ТА ІННОВАЦІЙНИХ СТРАТЕГІЙ

Стратегія Інноваційні стратегії (основні акценти інновацій, зроблені щодо виробничого бізнес-процесу, та їх приклади)
Л і д и рування за раху нок зн иження вит р ат ( цін ) Інновації, що забезпечують контроль над витратами: використання засобів обліку витрат ресурсів; застосування досконаліших засобів обліку витрат ресурсів; автоматизація виробничо-технологічного процесу та ін. Інновації, що зумовлюють зміну технологічного рівнявиробництва завдяки досконалішим методам виробництва: конвеєр; автоматизація та роботизація окремих операцій або всього технологічного процесу; перехід до порошкової технології або до використання електропечей у металургії; упровадження Інтернет-технологій (наприклад послуг віддаленого банкінгу «Приват24» ПриватБанком — системи Інтернет-платежів, що діє змогу клієнтам керувати своїми рахунками в ПриватБанку за допомогою Інтернету. Майже всі питання можна тепер вирішувати в «Приват24»: здійснювати операції за карткою, переказувати кошти, здійснювати платежі та внески, погашати кредити, обмінювати валюту тощо, що збільшує масштаби бізнесу та знижує витрати на продукти (послуги), зокрема ціну продуктів банку; упровадження в системі ЖКГ нових типів газових котлів і перехід на їх основі на подомові системи опалення за відмови від центрального опалення; застосування технологій із масового виготовлення «розумних ліків», так званих «таргет медіцін» у фармакологічному бізнесі; застосування аутсорсингу для виконання непрофільних операцій для підприємств, зокрема ведення обліку тощо); використання матеріалів-замінників (наприклад, дешевої пальмової олії замість дорогих тваринних жирів у косметичній та харчовій промисловості) та ін. Інновації в системі заохочення раціоналізації та винахідництва: запровадження диференційованої системи преміювання за кожну рацпропозицію та винахід навіть за їх нульового економічного ефекту за умови впровадження та ін. Інновації, що забезпечують високий рівень стандартизації: роботизація та автоматизація виробничих процесів та ін. Автоматизація метрологічних процесів: запровадження комп’ютерних технологій
Диференці ація Інновації, що забезпечують контроль якості продукції: використання дефектоскопів у металургійній галузі на підприємствах з виробництва продукції з вищим рівнем створення доданої вартості (наприклад, труби різного діаметра, рейки для залізниці тощо), ніж півфабрикати (приміром, катанка, лист тощо) та ін. Інновації, що забезпечують якість кожної операції: механізація та автоматизація виробничого процесу в кондитерському та фармацевтичному бізнесі та ін. Інновації, що забезпечують гнучкість виробничого процесу: запровадження системи аутсорсингу під час виконання індивідуальних замовлень; використання широкого спектра продуктівзамінників для виробництва власного продукту; диверсифікація постачання сировини та комплектуючих; застосування машин та устаткування «трансформерного» типу та ін. Інновації, що забезпечують високий рівень організації (складні процеси запуску/випуску): створення диспетчерсько-логістичної служби; комп’ютеризація управління виробничим процесом та ін.
Оптиміза ції вит р ат Інновації, що забезпечують контроль якості продукції та одночасно контроль над витратами: автоматизація та роботизація виробничого процесу Інновації, що забезпечують якість кожної операції: механізація та автоматизація виробничого процесу Інновації, що зумовлюють зміну технологічного рівня виробництва завдяки використанню досконаліших методів: нові матеріали на зразок графена в хімічній та електронній промисловості; Інтернет-технологій в банківській системі та ін. Інновації, що забезпечують гнучкість виробничого процесу: аутсорсинг; матеріали-замінники; вертикальна інтеграція вперед — назад та ін. Інновації, що забезпечують високий рівень організації (складні процеси запуску/випуску): комп’ютеризація управління виробничим процесом

У табл. 2 подано власний опис загальних альтернатив інноваційної стратегії підприємства, типологізованих К. Фріменом за ознакою їх спрямування [309, с. 330–348; 310, с. 126–167].

309 310

309 Freeman C., Nelson R., SilverbergG. andSoeteL. (eds), TechnicalChangeand Economic Theory, in G. Dosi «Japan: A New National System of Innovation», Pinter, 1988.

— Р. 330–348.

310 Freeman Christopher. The economics of industrial innovation. — London: Campus Verlag, 1982.

— 448 p.

Пр ик лад и підприємств У вітчизняній екон оміці це на самперед підприє м ства ву г і л ь ної п р ом ислов о сті , мета л ур гії , енергогенеру ючі та е н ергороз подільчі комп анії на за р зок « обленерго », підприєм ства монопо лісти , такі як « Нафто газ », « Укрзалізниця » та ін . У вітчизняній екон оміці це на самперед підприє м ства харчо вої та легкої п ромис ловості , го тельно р ес т о р анн о го бізнес у , підп р иємства з ви р обни цтва поб ут ов ої те хні ки ( ти пу « Но рд »), підп р иєм с тв а гал у зе й машин о будівельного комп лексу , під приємств а галузі фар м ацевт и ч ного бізнесу , хімічна та дере вообробна проми с ловос т і
Прик ладом успішного застосу вання цієї с т ратегії є вітчизня ний агр о сектор : підприєм ства з виробництва та фасу вання олії , кетчупів , соусів та ін . У ві тчи з ня ній ек он о м іці та ки х підп р иєм с тв , на жа л ь , о б ма ль і н а сам пе р ед це під п р иє м с тв а сфе р и ІТ і за лишк ів ВПК , ае р о кос м іч ної га л у зі ( « Південмаш », « Ант о нов » ) , де я к і під п р иє мс тв а ме та лу ргій но го ко мп ле кс у ( на п р ик лад , ча ст ко в о « Ін те р па йп » і « СК М ») , сф ера гу рт ової то ргів лі пр оду к т а м и сі л ь сь к о г о сп од ар сь ког о ви р о б ни цт в а ( п р им і р ом , Льві вс ьке пі дп риє м с т в о гу рт ов о роз дріб ної то ргівл і « Шув а р »)
Пр ик лад и підприємств Її у свідомлено чи ні дот р им у єт ься більшіст ь вітчизняних підп р иє мств легкої та ха р чової промис ловості , підприє м ства фраг ментар них галузей еконо м іки : рест оранни й , турис т ич ний бізнес , бізнес авто перевез е ння , роздрібна торгівля та ін .
Ця ст ратегія прит аманн а більш о сті субпідря дних підпри ємств вітчизняного будівельн о го бізнесу та підприєм ств аг росектор а , який за лежить від г ур то в и х ком п аній і замов л ень з бок у сис т еми р озд р ібної то р гівлі . Пош и р ена також с е ред малих підпри ємств у капітало мі стких га л у зях , се р ед місц евих підп р иєм с тв ( наприклад , підприємст во « Леоні », м . Стри й , вітчизняні підп р иємств а т р икотажн ої та швейної про м исл о востей та ін .) , суб в иробни ків комп лект у ючи х для підп р иє мств ліде р ів ( світових ) у певній гал у зі або п р ов айде р ів певних посл уг ( напр иклад , тел е ко муніка ційних ) Це та к о ж підприє м ства кол ь орової ( особлив о алюмінієвої ) ме тал ур гії , які п р а ц юють за « толлінговими » схемам и Це за з в и ч а й холди нгові ко мпанії , нап р ик л а д « ІСД », « СКМ », група « Приват » та ін .

332

Водночас із такою, класичною типологізацією, інноваційні стратегії варто поділяти в контексті характеру обраної моделі поведінки підприємств (пасивної чи агресивної) на активні технологічні (продуктові — стосуються впровадження нових або вдосконалених за своїми властивостями чи способами використання товарів або послуг; процесні — стосуються впровадження нових або поліпшених способів виробництва або доставки продуктів) і пасивні нетехнологічні (маркетингові — стосуються впровадження нових методів продажів, зокрема таких, що передбачають зміни в дизайні продукту, упаковки, його складуванні та просуванні на ринок, у ціновій політиці тощо з метою кращого задоволення потреб споживачів, захоплення нових позицій на ринку для своєї продукції чи виходу на нові ринки; організаційні — стосуються впровадження нових методів організації діяльності та управління підприємством як загалом, так і окремими його бізнес-функціональними та операційними підрозділами).

Зазначимо, що з позицій життєвого циклу бізнесу стратегію інновацій можна розглядати як логіку поведінки, якої дотримуються, та інструмент, який використовують підприємства на всіх його стадіях: і для обґрунтування можливості входження на новий (чи традиційний) ринок з новим продуктом, коли вони розпочинатимуть виробництво нового товару (тобто на першій стадії життєвого циклу), і на наступних стадіях (зростання та зрілості), коли для забезпечення своєї конкурентоспроможності підприємство має обрати адекватну стратегію своєї інноваційної поведінки (зазвичай безпосередньо пов’язану з диверсифікацією діяльності).

Відтак як приклад для ілюстрації змісту інноваційної стратегії пропонуємо принципову схему ідентифікації заходів стратегії інновацій на рівні окремих бізнес-процесів підприємства щодо забезпечення його диверсифікаційного розвитку, який, як було зазначено, власне й задає стратегія інновацій (див. табл. 3). Інновації на підприємстві зумовлені економічною необхідністю, оскільки підтримка належного рівня конкурентоспроможності в сучасних умовах неможлива без інвестицій у НДДКР, розробки або придбання нових технологій, освоєння випуску нових продуктів, розвитку каналів збуту, підтримки позитивного іміджу торгової марки та ін. Окрім цього, в умовах рецесії та обмежених ресурсів для відшкодування постійно зростаючих витрат, підприємства опиняються перед необхідністю шукати шляхи та можливості зростання обсягів продажів і прибутків усіма можливими способами. Найефективнішим способом є також інновації. Відповідно, конкуренція на основі інновацій викликає потребу розроблення

Зас о б и р еал із ац ії в ме жа х ок ре ми х бізне с пр оц есів ( ту т по д а ю т ьс я ко нк ре тн і зах о д и ін но в а цій ног о зм іст у на рі вні ок ре ми х бізн е с п роце с і в ( ла но к ла нц юж ка фо рм ув ан ня ва рто с ті ), які ма ют ь за без п е ч ит и ре ал іза ц ію к л юч ов ої ст ра те г і чно ї вка з ів ки дл я ко нкр е тн ого під приє м с тв а 311 ) Наприкл а д , « за пуск » у виробни цтво телевізорів з іншою , ніж традиційна , технол огією відтво рення зобр аження ( з LCD аб о LED е к рано м , на заміну те левізорів з ЕП Т ); кредитн о розраху нкові пос л уги + ст рахові послуги та ін .
Зас о б и р еал із ац ії в меж а х ок ре ми х бізне с пр оц есів ( ту т по д а ю т ьс я ко нк ре тн і зах о д и ін но в а цій ног о зм іст у на рі вні ок ре ми х бізн е с п роце с і в ( ла но к ла нц юж ка фо рм ув ан ня ва рто с ті ), які ма ют ь за без п е ч ит и ре ал іза ц ію к л юч ов ої ст ра те г і чно ї вка з ів ки дл я ко нкр е тн ого під приє м с тв а ) Наприкл а д , для вітчизняних будівельн и х ком паній це мож е бут и будівельний бізнес + го т е льно рест оранний бізнес ; дл я на вчальн их за кладів в у мова х ск о р очення набо ру ст у де н т і в надання п р иміщень г ур то житків ст о р оннім особам , пр опонув ання к о нсал тингових пос луг з проблеми тики спеціалізації ВИШу та ін . Наприклад , нада ння за невелику плату до да тковог о се р ві с н ог о обсл у гов у ванн я че р ез власн у се р віс н у сл у жб у , п р идб а но ї склад н ої техніки на трива л ий , поза г а рант ійни й тер мін , як це р об л я т ь ме р ежі с у пе р ма р кет і в елект р он іки « Фо ксма р т », « Ель д о р ад о » та інш і , зок р ем а й невелик і пі д п р иє мства , які надають т е лекомун і ка цій н і посл уги , тор г у ють комп ’ ют е р ною те хнікою тощ о . Так у практику доц і льно запр овади т и й вітчи з ня ним виробни кам сіль госп техн іки дл я фер мерських го спода р ств
Нап р икл а д , Львівс ька кондите р ська ф і р ма « Сві т оч » ( Нестле Швейцарія ); авіабудівне під п р иємств о « Анто нов » ( план у ється ство р ення СП з авіабудівною ро с і й с ь к ою ко м п а н іє ю ); до цільні СП у га л у зі ос в о є н н я чо р но мо р сь к о г о газо - та нафтон осного шельфу та ін . Пр им і р ом , це більшість підп р иємств хо лдинг у СКМ , які охоплю ють підп р иє мства в у гільної гал у зі , ен е р гогене ру ючі та ене р го р озподільчі компанії , гірничовидобувні підприє м ства , вла сне м е талургійні підприємс т ва , а також трей дингові та ф інансові комп анії ( банки ) та ін ., у я кі входить ( к у п у є або вста новлює над ни ми контрол ь ) « СКМ » зі с в оїм профіль н им акти вом під р озділом — мета л ур гійним хо лдингом « Метінвест », з мето ю забез п ечення як по ста чання для нього сиро вини , та к і зб уту його го тової п р од у кції на вн у т р ішнь ом у та світовом у ринках , і зо к р е м а по с и л е нн я сво є ї кон к уренто сп р оможн о сті в ць ом у бізнесі ; Львівськ е ПП « Родинна ковбаск а », яке , крім в и робницт ва ко вбасних ви р обів , де в и р си ф ік у вало ся в бізнес з ви р ощ у вання та забою х у доби та в бізнес з роздрібної торгівлі через широку ме р е ж у вл ас них то ргових точок та ін .

336стратегії інновацій, яка стосується всіх підсистем, бізнеснапрямів і бізнес-процесів підприємства і виявляється в певному «стратегічному наборі/портфелі» інноваційного змісту, який як унікальний управлінський продукт для кожного підприємства має визначати напрями формування ефективної моделі його функціонування на довготривалу перспективу.

Обґрунтуванню та адекватному змістовному наповненню стратегії інновацій як певного стратегічного набору/портфеля всіх рішень щодо забезпечення інноваційного процесу на підприємстві на всіх його рівнях і щодо всіх складових бізнес-процесів має слугувати чітка типологізація та детальна декомпозиція інноваційної стратегії за різними її складовими та альтернативами, які демонструють її місце в структурі стратегічного набору/портфеля підприємства та в системі забезпечення його конкурентоспроможності, а також доступні й зрозумілі методики генерації та верифікації її альтернатив і відбору серед них найбільш придатних для реалізації. Цьому, зокрема, має допомагати наша розвідка.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
7.4. ТЕХНОЛОГІЧНІ ПЛАТФОРМИ ЯК НОВА МОДЕЛЬ ОБҐРУНТУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ ПРІОРИТЕТНИХ ВИСОКОТЕХНОЛОГІЧНИХ ВИРОБНИЦТВ
8.1. ДОСЛІДНИЙ УНІВЕРСИТЕТ У РЕЛЯЦІЙНОМУ ПРОСТОРІ УКРАЇНСЬКОГО БІЗНЕСУ: ЗАВДАННЯ
8.2. ВИСОКА РЕПУТАЦІЯ УНІВЕРСИТЕТУ ЯК ОСНОВА СТРАТЕГІЧНОГО ПАРТНЕРСТВА З БІЗНЕСОМ: УКРАЇНСЬКИЙ І ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД
8.3. ФОРМУВАННЯ НАВЧАЛЬНОЇ ПЛАТФОРМИ УПРАВЛІННЯ ВІРТУАЛЬНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ У БЕЗРИЗИКОВОМУ СЕРЕДОВИЩІ
8.4. ДІАГНОСТУВАННЯ ФАХОВИХ КОМПЕТЕНТНОСТЕЙ ЕКОНОМІСТІВ ЗА ДОПОМОГОЮ ТРАНІНГОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki