Posibniki.com.ua Мікроекономіка Стратегія підприємства Частина 4. ІННОВАЦІЙНІ ІМПЕРАТИВИ СУЧАСНОГО БІЗНЕСУ: ПОШУК СИНЕРГІЇ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЕКОНОМІКИ ТА НАУКОВО-ОСВІТНОЇ СФЕРИ. Розділ 7. Технологічні та управлінські інновації як базис стратегічного розви


< Попередня  Змiст  Наступна >

Частина 4. ІННОВАЦІЙНІ ІМПЕРАТИВИ СУЧАСНОГО БІЗНЕСУ: ПОШУК СИНЕРГІЇ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЕКОНОМІКИ ТА НАУКОВО-ОСВІТНОЇ СФЕРИ. Розділ 7. Технологічні та управлінські інновації як базис стратегічного розви


7.1. СТВОРЕННЯ ТА ПРОСУВАННЯ У ПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ: ПЕРСПЕКТИВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПАРТНЕРСТВА КОНСАЛТИНГОВИХ

ТА АКАДЕМІЧНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ (Верба В. А.) Інновації традиційно розглядаються як джерело та засіб якісних поліпшень у компаніях з метою підвищення ефективності їх функціонування, які мають забезпечити підвищення конкурентоспроможності організації. Становлення постіндустріальної епохи, яка створила передумови формування знаннєвої економіки, змінило акценти та чинники конкурентної боротьби. За умов, коли ключову роль у забезпеченні лідерських позицій на ринку відіграють інтелектуальні ресурси, особливий інтерес науковців і практиків викликає сфера управлінських інновацій, зокрема синергійного ефекту реалізації технологічних та управлінських нововведень. Нині не викликає сумніву, що саме інновації у сфері менеджменту можуть забезпечити сталий розвиток економічних систем як на мікро-, так і на макрорівні. Управлінські інновації розглядають як упровадження нових принципів, процедур і методів керівництва, нововведень в організаційну конфігурацію підприємств, усе що зумовлює зміни в системі управління компанією.Проблематика створення та впровадження інновацій у сфері управління викликає інтерес у науковій спільноти, обговорюється на бізнес-форумах, стає предметом дискусій управлінців різного рівня. Питання виявлення передумов і мотивації розроблення управлінських інновацій, етапів і процедур їх створення, оцінювання, трансферту в практику підприємств стали предметом наукового пошуку відомих дослідників, прикладних розробок та експериментів. Водночас постає необхідність визначити ключових суб’єктів процесу генерування, розроблення, трансферу та впровадження управлінських нововведень, уточнити їх ролі й можливі форми ефективної взаємодії. Сьогодні не можна ігнорувати потужний потенціал співпраці академічної й консалтингової спільноти та управлінців різних рівнів у процесі формування нових управлінських знань, розробленні та експериментальної перевірки успішності організаційно-управлінських інновацій.

У запропонованій Д. Біркіншау і М. Молем моделі виникнення та розвитку управлінських інновацій, яка складається з незадоволення існуючим станом підприємства, натхнення із зовнішніх джерел, винаходу, внутрішнього й зовнішнього визнання, ключову роль відіграють зовнішні агенти — науковці, консультанти та гуру менеджменту. Саме вони, на думку західних дослідників, стають джерелом нових ідей для управлінців-інноваторів, активними партнерами в процесі апробації та ратифікації управлінських змін на підприємствах .

Процес створення та впровадження нових управлінських технологій у практику підприємств починається з ідентифікації протиріч функціонування й розвитку організацій, які не мають можливості бути вирішеними наявними управлінськими інструментами. Цей запит стає поштовхом для наукового пошуку та дослідних завдань академічним, консалтинговим інституціям, завданням для департаментів розвитку компаній. Саме вони нині є ключовими розробниками управлінських новацій, технологій, інструментів і процедур, що мають сприяти підвищенню ефективності управління підприємствами, підвищувати результативність діяльності та посилювати їх конкурентоздатність. Унаслідок інформаційного розриву між продуцентами управлінських інновацій та потенційними користувачами постає необхідність активного просування створених інтелектуальних продуктів, їх популяризації в

296 Birkinshaw J. How Management Innovation Happens /J.Birkinshaw, M. Mol // [Elec-tronic resource] MIT Sloan Management Review.

— 2006. — July 01. — Мode of access : http: //sloanreview.mit.edu/article/how-management-innovation-happens

середовищі керівників і менеджерів, що потребує використання специфічних маркетингових інструментів. Подолання інформаційних бар’єрів, створення лояльного середовища управлінцівпрактиків, позитивно сприймаючих перспективи впровадження нових управлінських технологій, стають передумовами процесу успішного впровадження інновацій.

Більшість інновацій у сфері менеджменту з’являється як результат серйозних досліджень, наукової роботи, узагальнень досвіду підприємств у процесі підготовки та проведення організаційних змін, результатів внутрішнього та зовнішнього консультування. Створення й впровадження управлінських інновацій потребує плідної співпраці всіх знаннєвих організацій, утворення стратегічних партнерств академічних закладів, консалтингових компаній і бізнес-структур, які зацікавлені в пошуку нових форм і напрямів розвитку підприємств. Різні учасники процесу створення та впровадження управлінських інновацій на кожному етапі мають свою роль відповідно до завдань і специфіки своєї діяльності в контексті продукування нових управлінських знань. Зрозуміло, що в силу своєї професійної спеціалізації, наявних компетенцій та обмежень учасники процесу створення й впровадження управлінських нововведень змушені утворювати стратегічні партнерства.

Розглянемо роль і завдання кожного з учасників знаннєвих альянсів, діяльність яких спрямована на пошук нових форм і методів підвищення інноваційного рівня управління. Відповідно до юридичного статусу приналежності до економічних суб’єктів, які є реципієнтами управлінських інновація — підприємства, бізнесструктур, суспільних і державних установ, зацікавлених у впровадженні нових методів і технологій управління, необхідно виокремити зовнішніх і внутрішніх агентів. Зовнішніми агентами управлінських новацій є учасники, які розробляють, упроваджують, діагностують, удосконалюють і пропонують інновації, проте є незалежними експертами, не підпорядкованими керівництву організації, у якій відбувається процес управлінських змін. На відміну від зовнішніх, внутрішні агенти змін належать до адміністративної ієрархії підприємств, мають відповідні повноваження та безпосередньо залучені до процесу ініціювання створення, розроблення, поширення нових управлінських форм, методів, технологій управління.

Для підвищення ефективності співпраці всіх учасників процесу створення та впровадження управлінських інновацій на підприємствах уважаємо за необхідне уточнити їх роль у процесі ге-нерування, просування та впровадження управлінських інновацій, визначити форми й методи партнерської взаємодії, напрями підвищення результативності діяльності зовнішніх і внутрішніх агентів і механізми їх співпраці.

Процес розроблення інновацій у сфері управління починається з виявлення джерел і каталізаторів ідей, що ініціюють дослідну роботу науковців, дослідників, консультантів і менеджменту, яких відносять до зовнішніх агентів змін. На думку М. Хамера і Д. Чампі , ініціаторами процесу розроблення нових управлінських інструментів, спрямованих на підвищення ефективності діяльності підприємства, є їх керівники. Саме вони як внутрішні агенти мають сформулювати запит на пошук шляхів розвитку підприємств, методів подолання спектра протиріч і проблем функціонування.

Зрозуміло, що формування та розвиток управлінських знань менеджерів є тривалим багатовекторним процесом, у якому їхній власний досвід відіграє фундаментальну роль, проте, як стверджують західні дослідники, усе частіше керівники шукають джерела нових ідей поза межами власного досвіду з управління. Цим пояснюється їхній сталий інтерес до навчання в бізнес-школах, спілкування з академічним середовищем, співпраця з консалтинговими компаніями , . Бізнес-школи в сучасному світі стають своєрідними майданчиками формування та поширення інноваційних управлінських знань, виконують функції експертної ради та створюють можливості для імплементації нових ідей у практику діяльності підприємств. Серед джерел інноваційних управлінських рішень, які активно використовуються на підприємствах пострадянського простору, є купівля досвіду успішних менеджерів, поглинання або придбання високоефективних компаній, у яких упроваджувались інноваційні управлінські технології .

297

Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер Д. Чампи // [Електронний ресурс] — 2007. — Режим доступа: http://www.e

reading.biz/book.php?book=70371

298 Werr A. The functions of methods of change in management consulting / A. Werr, T. Stjernberg, P. Docherty // Journal of Organizational Change Management. — 1997. — Vol. 10. — No 4. — Р. 288–307.

299 Kieser А. Collaborate with practitioners but beware of collaborative research [Elec-tronic resource] // А. Kieser, L. Leiner / Journal of Management Inquiry January.? 2002.? vol. 21. ? no. 1. ? Р. 14–28

— Мode of access: http://jmi.sagepub.com/content/21/1/14.full.pdf+html

300

Лебедев О. І. Проблемы внедрение управленческих инноваций в организациях телекоммуникационного сектора экономики / О. І. Лебедев // Наука и образование. — 2012. — С. 2–4.http://jmi.sagepub.com/content/21/1/14.full.pdf+html

300

Лебедев О. І. Проблемы внедрение управленческих инноваций в организациях телекоммуникационного сектора экономики / О. І. Лебедев // Наука и образование. — 2012. — С. 2–4.reading.biz/book.php?book=70371

298 Werr A. The functions of methods of change in management consulting / A. Werr, T. Stjernberg, P. Docherty // Journal of Organizational Change Management. — 1997. — Vol. 10. — No 4. — Р. 288–307.

299 Kieser А. Collaborate with practitioners but beware of collaborative research [Elec-tronic resource] // А. Kieser, L. Leiner / Journal of Management Inquiry January.? 2002.? vol. 21. ? no. 1. ? Р. 14–28

— Мode of access: http://jmi.sagepub.com/content/21/1/14.full.pdf+html

300

Лебедев О. І. Проблемы внедрение управленческих инноваций в организациях телекоммуникационного сектора экономики / О. І. Лебедев // Наука и образование. — 2012. — С. 2–4.

Постійне ускладнення конкурентного середовища, загострення ринкової боротьби сформувало запит на управлінців нової генерації — з якісною бізнес-освітою та високим рівнем економічної ерудиції. Нині наявність дієвого управлінського складу та якісного менеджменту розглядається як стратегічний актив підприємства. Компетенції стратегічного мислення, уміння формувати нові горизонти розвитку, залучати нові ресурси для реалізації встановлених завдань стають вкрай актуальними для сучасних керівників підприємств. Управлінською практикою створено чимало інструментів управління, які сприяють ефективному досягненню стратегічних цілей підприємства. Проте, на думку Г. Хамела , лише невелика частка компаній має досвід зі створення управлінських інновацій. Аналізуючи звіти компаній з R&D діяльності, дослідні підрозділи можуть собі дозволити лише великі корпорації, що займаються розробленням технологічних інновацій. Наукові центри, що здійснюють власні дослідження у сфері менеджменту, є, швидше, винятком, ніж правилом практики функціонування та розвитку сучасних компаній. З огляду на значні трансакційні витрати залучення у штат корпорацій висококласних фахівців, які мають займатися розробленням і впровадженням інновацій у сфері управління, є невиправданим. Це пояснює причини активного аутсорсингу фахівців на виконання проектів розроблення управлінських новацій і впровадження організаційних змін, що забезпечують розвиток підприємств. Як підтверджує практика розвитку успішних компаній, саме необхідність вивчення найкращого досвіду, пошук нових стратегічних ідей розвитку зумовлюють співпрацю менеджменту з консалтинговими компаніями.

Спираючись на проведені нами дослідження стану та тенденцій розвитку понад 100 вітчизняних підприємств у 2012–2014 рр., маємо зазначити, що серед джерел розвитку підприємства найбільш значущими респонденти назвали вивчення потреб споживачів і консалтингові пропозиції (відповідно 4,4 і 4,2 бали за п’ятибальною оцінкою). Вітчизняний топ-менеджмент високо оцінює й потенціал участі в конференціях і короткострокових навчальних заходах (тренінги, семінари). У середньому значущість відвідування та участі в професіональному спілкуванні оцінювали та рівні 3,5–3,7. Найнижчі показники дієвості в переліку мож

301

Хеймел Г. Что есть что в управленческих инновациях / Г. Хемел. — [Электронный ресурс] // Harvard Business Review (русское издание).

— 2006. — Режим доступа: hbr-russia.ru/issue/16/1028/

ливих джерел ідей розвитку керівники назвали вивчення фахової та бізнес-літератури (2,8).

Для порівняння аналогічне опитування, яке проводили в 2009– 2011 рр. на вибірки 300 підприємств (структура підприємств за масштабом, віком і бізнес-напрямами була аналогічною), показало дуже схожу кореляцію. Проте актуальність зовнішніх джерел, їх значущість для пошуку напрямів розвитку нині зросла (рис. 1).

Визначення потреб клієнтів

Консалтингові пропозиції та співпраця з консультантами

Спілкування на конференціях

Відвідування тренінгів і навчальних семінарів

Залучення нових працівників

Вивчення літератури за фахом та з управління

2013–2014 рр.2009–2011 рр.

Рис. 1. Оцінювання топ-менеджментом вітчизняних підприємств значущості джерел отримання нових ідей для розвитку підприємств (1 — найменш значуще; 5

— найбільш значуще)

Високий рівень впливу консультантів на прийняття інноваційних управлінських рішень підприємств зумовлений не тільки їхньою плідною роботою з подолання проблем функціонування й розвитку підприємств, а й їхньою активною просвітницькою діяльністю з інформування менеджменту підприємств нових управлінських інструментів і технологій. Постійний пошук нових методів підвищення результативності компанії, управлінських технологій, що сприяють посиленню конкурентних позицій, сприяв тому, що дослідна робота стала важливим напрямом роботи консультантів. Цю думку поділяють й російські дослідники, які за-значають, що «консалтинг — це комплекс знань, пов’язаний з науковим пошуком, проведенням досліджень та експериментів з метою розширення наявних і набуття нових знань, перевірки наукових гіпотез, установлення закономірностей, наукових узагальнень, обґрунтування проектів успішного розвитку організації» . Саме акцент на науково-дослідному аспекті управлінського консультування дає змогу лідерам консалтингового ринку бути піонерами в розробленні нових управлінських інструментів і технологій, сприяти впровадженню нових прогресивних управлінських ідей у практику компаній. Сучасна проблематика підприємств, пошук напрямів розвитку перебувають на перехресті міжфункціональних аспектів менеджменту, що сприяє посиленню в процесі консультування наукової складової. Проведення ґрунтовних досліджень, експериментів з метою розширення та набуття нових знань і досвіду, установлення певних закономірностей для наукових узагальнень у сфері загального та функціонального управління, пошуку напрямів і механізмів розвитку стали невід’ємного складовою діяльності лідерів управлінського консультування.

З метою здійснення теоретичних і прикладних досліджень лідери управлінського консультування створюють відповідні інститути, центри, лабораторії. Серед ключових завдань цих інституцій — аналітичні дослідження, які проводять консультанти. Важливою складовою дослідної діяльності глобальних консалтингових компаній Bain&Company, Pricewater house Coopers, ІВМ, MCKinsey тощо стали емпіричні дослідження ефективності діяльності підприємств, вивчення досвіду застосування управлінських інструментів. Нині управлінське консультування має розглядатись як науково-професійна діяльність консультантів зі створення інтелектуальних продуктів і надання незалежних професійних послуг, що покликані допомогти керівникам підприємств у реалізації організаційних цілей і завдань розвитку шляхом вирішення управлінських і ділових проблем, виявлення та використання нових можливостей, упровадження змін і навчання [303].

Одним з найважливіших завдань консалтингових організацій як продуцентів управлінських інновацій є їх активна діяльність у розвитку управлінської науки, розробленні універсальних управ

302

Блинов А. О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций : Учебник / А. О. Блинов, Г. Н. Бутырин, Е. В. Добренькова. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 192 с.

303

Верба В. А. Управлінське консультування: концепція, організація, розвиток: Монографія / В. А. Верба; М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київський нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана». ? К.: КНЕУ, 2011. ? 327 с.лінських технологій, концепцій, методик. Наявність у консалтингових компаніях унікальних продуктів, які розроблені власними дослідними лабораторіями, науковими групами, свідчить про високий інтелектуальний капітал та їх динамічні здібності. Упродовж останніх трьох десятиліть у менеджменті з’явилося чимало інноваційних управлінських технологій, які були створені дослідниками відомих консалтингових компаній (табл. 2). Ключовою цінністю цього процесу є формування нових управлінських ідей розвитку, що мають посилити конкурентні переваги підприємств у результаті їх застосування.

Таблиця 2

УПРАВЛІНСЬКІ ТЕХНОЛОГІЇ ТА КОНЦЕПЦІЇ, РОЗРОБЛЕНІ

КОНСАЛТИНГОВИМИ КОМПАНІЯМИ

Управлінські концепції Рік розроблення Консалтингова компанія / автор концепції
Портфельний аналіз 1976 The Boston Consulting Group / Б. Хендерсон
5 конкурентних сил 1980 Monitor Company / М. Портер
Аналіз ланцюга створення цінності (вартості) 1985 Monitor Company/ М. Портер
Ключові (стрижневі) компетенції 1990 Harvard/Michigan/Strategos/ Г. Хамел та К. Прахалад
Утримання покупця 1990 Bain & Company /Ф. Рейчелд
Скорочення часу циклу 1990 The Boston Consulting Group / Д. Столк
Шість сигма 1992 Six Sigma Management Institute / М. Харрі та Р. Шредер
Масова кастомізація 1992 Strategic Horizons LLP /Д. Пайн, Д. Гілмер
Реінжиніринг бізнес-процесів 1993 CSC / М. Хаммер та Дж. Чампі
Економічна додана вартість (EVA) 1993 Stern Stewart/ Д. Стюарт
Міграція цінності 1996 Mercer Management Consulting (Cor-porate Decisions, Inc.)/ А.Сливоцький
Теорія співпраці конкурентів 1996 Harvard and Yale/ А. Бранденбургер та Б. Нейлбафф

Закінчення табл. 2

Управлінські концепції Рік розроблення Консалтингова компанія / автор концепції
Збалансована система показників 1995 Інститут Нолана Нортона/ Д. Нортон, Р. Каплан
Управління результативністю, процесне управління 1996 Deloitte / Г. Кокінз
Управління знаннями 1997 Accenture Institute for Strategic Change / Т. Давенпорт
Зона прибутковості 1998 Mercer Management Consulting / А. Сливоцький, Д. Моррісон
Стратегічні карти 2003 Інститут Нолана Нортона / Д. Нортон, Р. Каплан

Важливо зазначити, що консалтингові компанії нині займатися не тільки розробкою управлінських інновацій, а й процесом ретрансляції нових управлінських знань. Розвиток сучасних засобів маркетингових комунікацій значно розширив методи поширення консалтинговими компаніями нових технологій і концепцій розвитку підприємств. Найпопулярнішим методом пропаганди консалтингових продуктів є навчальні форми їх поширення ? проведення семінарів, тренінгів, конференцій. Ефективним способом популяризації новаторських ідей у сфері управління є видання книг, написання статей тощо.

Ще одним зовнішнім агентом змін у процесі розроблення та впровадження управлінських інновація є наукова спільнота, академічні установи, університетські лабораторії. Як учасники знаннєвого кластеру вони мають значний вплив на розвиток управлінської науки та практики. Основними напрямами наукової діяльності академічних діячів є розроблення нових управлінських теорій, концепцій, узагальнення теоретико-методологічних і прикладних досліджень, критичні огляди, участь у дискусіях та експертне оцінювання щодо наявних управлінських методів, інструментів і технологій, а також авторські новаторські розробки управлінських інструментів і методик. Віддаючи належне інтелектуальному внеску науковців у розвиток управлінської науки, професіоналізацію менеджменту, нині науковцям висувають звинувачення в абстракції та відриві досліджень від реальних потреб управлінської практики, відсутності експериментальних підтверджень дієвості розроблених управлінських концепцій і методів,

надскладної форми подачі розробок, що унеможливлює їх активну практичну апробацію.

Основними засобом поширення результатів роботи наукових співробітників традиційно вважають статті, що друкуються в наукових журналах. Ці публікації зазвичай мають жорстку структуру, науковий стиль і високий рівень абстрагування в процесі оприлюднення результатів досліджень, що значною мірою ізолює академічний світ від широкого кола управлінців, ускладнює популяризацію наукових здобутків у сфері менеджменту, знижує просвітницьку функцію наукової спільноти304. Зазначимо, що низька інтеграція управлінської науки в процес ініціації та впровадження управлінських інновацій на підприємствах частково поясненюється, що академічні працівники сфокусовані переважно на фундаментальних дослідження, замкнені в певному колі обмежень, яке пов’язане з обраною тематикою наукових досліджень, що виконуються за замовленням держави або університетів (і дуже рідко за зверненням компаній), наявністю суттєвої інформаційної асиметрії щодо знання реальних параметрів функціонування підприємств (через непрозорість діяльності підприємств, їх інформаційну закритість), відсутністю прямої взаємодії з менеджментом організацій .

Подолання прогалини між науковими розробками та запитом управлінців щодо конкретних методів вирішенні проблеми у сфері управлінської практики взяли на себе консультанти з управління. Саме управлінське консультування за останні десятиліття стало інфраструктурною інституцією, що створює інформаційний простір у сфері генерування та поширення нових знань, інструментів і технологій управління.

З метою виявлення форм і методів співпраці консалтингових та академічних організацій здійснимо їх порівняльну характеристику за критеріями ролі в процесі розвитку управлінських інновацій, ключових компетенцій, які забезпечують їм присутність у кластері створення нових управлінських знань, цільових настанов на різних етапах процесу розроблення та впровадження управлінських нововведень, а також критеріїв оцінювання результативності їх діяльності в цьому процесі (табл. 2).

304 Pasmore W. A. The promise of collaborative management research // W. A. Pasmore, B. Stymne, A. B. R. Shani, S. A. Mohrman, N. Adler / In Handbook of collaborative manage-ment Research. — Thousand Oaks, CA: SAGE. — 2008. — Pp. 7–31.

К онсал тингові ор ганізації Роз р об лення та просування інноваці йних управ лінських інстру ментів і технологій Генерат ори унікальних ідей розвитку та у п рав лінських р ішень для з а мовників , п р опагандисти та агенти впровадження у п равлінських іннова цій на підприємствах Створення консалтингових методологій та тех нологій розвитку організацій , доступ до най кращого упр а вл і н с ь ко г о досвіду лідерів бізнесу , репутаційни й капітал з н аннєвих комп ан і й Здійснення п р иклад них дослідж е н ь у с ф е р і у п р авлінських і нновацій , експе р тне оцінювання на у кових р ез у льтатів дослід жен ь , підготовка та комерціалізація резу льтатів провед ених дослі джен ь Роз р облення нов и х к о нса л ти нго в их п р од у кті в ( уп р а в л і н с ь к и х і нно ва цій ), адапта ція ко нсалт и нго вих прод у к тів для тра н сфер у в кл і є н т ськ і орга н іза ції , зді й сн ен ня ак ти вн о ї ма р кетингової діяльності та прос ування ін но вац і й них упра влі н сь ких те хно логі й , су п р о в і д процес у змін на підп ри ємств а х Рівень задов о лен о с т і клієнтом п р оцесом співп р аці та резу льтата ми упр а вл і н с ь ких змін , ф і нансові по каз ники клієнтських компаній після конс у л ьтуван ня , рівень виз н ання консалтингових проду к тів

316

Сучасний управлінський консалтинг разом з академічною спільнотою активно формує базу управлінських знань, здійснює аналітичні дослідження в галузевих, предметних і функціональних сферах діяльності, займається розробленням методології консалтингових продуктів, управлінських технологій розвитку компаній, аналітичного інструментарію. Ця дослідна робота консультантів за методологію дуже схожа на академічну діяльність, яку здійснюють науковці. Проте, на відміну від наукової спільноти, сфера консультування фокусується на прикладних дослідженнях, активно займається маркетингом і трансфертом власних досліджень, популяризацією сучасних управлінських технологій з метою впровадження їх у практику підприємств. Динамічні дії консультантів у процесі трансферту управлінських інновацій, їх спонукальний характер впливу на клієнтські організації сформували новий запит на консультування — агентів змін, які є не тільки джерелом експертної влади, а й носієм, каталізатором упровадження управлінських інновацій. Ураховуючи те, що більшість консалтингових фірм за своїми розмірами та дослідним потенціалом не мають можливості самостійно створювати інноваційні консалтингові продукти, доволі часто вони стають своєрідним провідником наукових здобутків у сфері менеджменту, перевіряючи на практиці їх дієвість.

Для використання потенціалу наукових організацій, підвищення дієвості їх впливу на процес генерування та впровадження управлінських інновацій доцільним є налагодження стратегічного партнерства між академічними та консалтинговими організаціями.

Стратегічне партнерство академічних і консалтингових організацій має забезпечити ефективну зовнішню підтримку процесу створення та впровадження управлінських інновацій в економічних системах у результаті: формування знаннєвої платформи розвитку економічних систем макро-, мезо-, мікрорівнів, що має забезпечити підвищення рівня продуктивності та результативності функціонування економічних систем завдяки впровадженню нових інноваційних управлінських технологій; підвищення ефективності трансферту управлінських інновацій від розробників до споживачів, який сприяє зниженню трансакційних витрат на створення та впровадження нових технологій управління, інформаційної асиметрії в процесі розвитку управлінських інновацій; посилення прикладної цінності аналітичних досліджень практики функціонування та розвитку підприємств різних ринків, сфер, напрямів і масштабів діяльності, які сприяють озброєнню інфор-

мацією про найкращу практику й досвід ефективного функціонування та розвитку підприємств; розроблення, просування нових управлінських технологій розвитку підприємств сприяє поширенню інтернаціоналізації принципів ведення бізнесу, удосконалення методів і технологій управління економічними системами.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
7.3. ПЕРЕДУМОВИ ВПРОВАДЖЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
7.4. ТЕХНОЛОГІЧНІ ПЛАТФОРМИ ЯК НОВА МОДЕЛЬ ОБҐРУНТУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ ПРІОРИТЕТНИХ ВИСОКОТЕХНОЛОГІЧНИХ ВИРОБНИЦТВ
8.1. ДОСЛІДНИЙ УНІВЕРСИТЕТ У РЕЛЯЦІЙНОМУ ПРОСТОРІ УКРАЇНСЬКОГО БІЗНЕСУ: ЗАВДАННЯ
8.2. ВИСОКА РЕПУТАЦІЯ УНІВЕРСИТЕТУ ЯК ОСНОВА СТРАТЕГІЧНОГО ПАРТНЕРСТВА З БІЗНЕСОМ: УКРАЇНСЬКИЙ І ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД
8.3. ФОРМУВАННЯ НАВЧАЛЬНОЇ ПЛАТФОРМИ УПРАВЛІННЯ ВІРТУАЛЬНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ У БЕЗРИЗИКОВОМУ СЕРЕДОВИЩІ
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki