6.4. МОНІТОРИНГ ПРИБУТКОВОСТІ ПРОЕКТНО-ОРІЄНТОВАНОГО ПІДПРИЄМСТВА: ВИБІР МЕТОДИЧНОГО ІНСТРУМЕНТАРІЮ

Керівники фінансово-економічних служб на підприємствах, що здійснюють свою діяльність в Україні, добре обізнані з різними технологіями оцінювання ефективності діяльності підприємства, проте й досі актуальною залишається проблема вибору інструментарію під час розробки та впровадженні системи моніторингу прибутковості на проектно-орієнтованому підприємстві, зважаючи на специфіку його операційної діяльності, з одного боку, та багатогранність методичних підходів оцінювання операційної діяльності проектно-орієнтованого підприємства, з іншого. Інструментарій моніторингу прибутковості проектно-орієнтованої організації вже тривалий час досліджується зарубіжними та вітчизняними вченими у різних сферах економічної науки. Наукові розробки щодо цієї проблематики є багатовекторними і переважно взаємопов’язані з наступними предметними областями. У проектному менеджменті дослідження вчених Р. Бурка, Х. Решке, В. І. Воропаєва, І. І. Мазура, М. Разу, В. Д. Шапіро та ін. спрямовані на вдосконалення методик моніторингу фінансового результату під час виконання комплексу робіт за індивідуальним замовленням тимчасовими організаційними утвореннями в межах проекту. В економіці підприємства, обліку та економічному аналізі створено широкий спектр методичних підходів доуправління прибутковістю організації та функціонально-вартісного аналізу. Такий підхід простежується в роботах Г. Фанделя, Дж. Фостера, Ч. Т. Хоргрена, К. Друрі, А. Яругової, О. А. Бородкіна, М. Г. Грещака, О. О. Орлова, М. Г. Чумаченка та ін. У складі комплексних галузевих досліджень, особливо в будівництві, розроблялися способи оптимізації виробничого процесу за критерієм прибутковості; на основі системотехнічного підходу теоретично обґрунтовувалися моделі управління витратами та доходами, які враховували б підпорядкованість загальним цілям функціонування організації. Ці проблеми досліджували вчені-аналітики М. В. Марусенко, А. А. Гусаков, Б. І. Валуєв, А. А. Баширов, В. М. Сєров, А. М. Скрипченко, Р. М. Маркін та ін.

Незважаючи на наявність численних теоретико-прикладних здобутків, проблема розроблення комплексної системи моніторингу прибутковості на проектно-орієнтованому підприємстві потребує подальшого наукового вирішення. У цьому дослідженні ми маємо на меті розглянути особливості моніторингу прибутку як одного з основних показників ефективності діяльності економічної організації із застосуванням різного методичного інструментарію, ураховуючи специфіку функціонування проектноорієнтованого підприємства.

Визначення «проектно-орієнтоване підприємство» є нині часто вживаним, проте воно не унормоване для виокремлення певного типу підприємств у вітчизняній науковій думці. Щоправда, у зарубіжній практиці виділяються такі підприємства [289, с. 28; 290, р. 14–15; 291, р. 85–86], російські науковці також використовують таке визначення з посиланням на зарубіжні джерела інформації, зокрема [292, с. 27; 293, с. 30 та ін.], підкреслюючи специфіку організації, операційна діяльність та отримання прибутку якої виключно пов’язані з виконанням проектів.

289

Мир управления проектами: основы, методы, организация, применение: Пер. с англ. / Под ред. Х. Решке, Х. Шелле:— М.: Аланс, 1994. — 304 с.

290

А Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. PMI, HD69.P75G845, 1996. — 149р.

291 Management Control of Progects /International Management Accounting Practice Statement. International Federation of Accounts, 4 October 1991. — 97 р.

292

Бушуев С., Поляничко О. Переход к проектно-управляемой фирме // Проект. — 1994. — № 1. — С. 27–29.

293

Никешин С., Немчин А. От строительного треста — к проектно-ориентированной компании // Проект.

— 1994. — № 1. — С. 30–33.

На основі цих досліджень можемо визначити основні характеристики підприємства з високим ступенем індивідуалізації продукту (проектно-орієнтованого підприємства), що зумовлюють вимоги до вхідних і вихідних інформаційних потоків у системі моніторнингу прибутковості діяльності організації.

1. Початок виробничого процесу за кожним окремим проектом залежить від зовнішньої ініціативи.

2. Продукт виготовляється з тими параметрами, які визначає споживач до початку процесу виробництва продукції чи надання послуги.

3 Обсяг, вартість та якість робіт за проектом можуть бути видозмінені залежно від побажань замовника, і кінцевий продукт може відрізнятися від початково запланованого за кількісними та якісними характеристиками, відповідно, подібні зміни впливають на рівень витрат підприємства.

4. Упродовж виконання робіт за проектом спостерігається накопичення постійних перехідних залишків незавершеного виробництва, повна ліквідація яких відбувається після завершення виготовлення продукту.

Саме з цими характеристиками проектно-орієнтованої організації пов’язана проблема вибору методичного інструментарію моніторингу прибутковості, зважаючи на вимоги до структуризації інформаційних потоків відповідно до основних груп управлінських рішень, що приймаються в процесі операційної діяльності такого підприємства.

Специфіка моніторингу прибутковості для таких підприємств полягає в об’єктивному існуванні двох ієрархічних рівнів управління: рівень управління бюджетом (кошторисною вартістю) проекту та рівень організації, у межах якої відбувається координація інформаційних зв’язків між окремими проектами, що виконуються цією організацією. Причому, для більшості підприємств, що долучаються до виконання великих проектів, ці рівні не є жорстко ієрархічними (нижній рівень — моніторинг прибутку проектів, верхній — моніторинг прибутку підприємства) і залежать від комбінації варіантів співвідношення проектної та координаційно-інформаційної діяльності в межах моніторингу операційної діяльності, що складається в переважній більшості звітних періодів операційної діяльності підприємства. Різні варіанти комбінації такої діяльності в межах проектно-орієнтованої організації можна звести до трьох основних моделей, наведених на рисунку 1.

елементом проекту а) підприємство здійснює проекти самостійно учасником проекту

Рис. 1. Варіанти комбінації моніторингу проектної та операційної діяльності підприємства в звітному періоді

Якщо проектно-орієнтоване підприємство здійснює самостійно безліч невеликих проектів у межах своєї поточної діяльності, тривалість яких не перевищує звітного періоду операційної діяльності (рис. 1, а), моніторинг прибутковості проектів здійснюється, переважно, за допомогою інструментарію оцінювання ефективності господарської діяльності підприємства. Зокрема, прикладами таких проектів є маркетингові проекти та консультаційні проекти (тренінги).

У будівництві, складному машинобудуванні найчастіше підприємство бере участь у масштабному проекті, який виходять за межі тривалості звітних періодів його операційної діяльності (тривалість такого проекту перевищує рік), (рис. 1, б) як субпідрядник чи генеральний підрядник. Наприклад, участь АНТК ім. Антонова як керівника проекту в проекті створення літака АН-70. Партнерами вітчизняних виробників були російські та іранські компанії. Під час будівництва житлових будинків компанія-забудовник (генеральний підрядник) співпрацює з багатьма спеціалізованими організаціями — субпідрядниками. Можливі також ситуації, коли операційна діяльність підприємства впродовж значних часових періодів (більше 1 року) здійснюється вмежах певного проекту (рис. 1, в). Наприклад, компанія-субпідрядник працює виключно в межах великого проекту. За таких варіантів співпраці в проекті систему моніторингу прибутковості організації розробляють з використанням інструментарію проектного менеджменту.

Якщо до реалізації проекту залучаються кілька організацій, одна з яких бере на себе зобов’язання менеджера проекту, усі інші організації беруть участь у проекті як субпідрядники, тому елементи системи моніторингу прибутку цих підприємств є складовою частиною управління кошторисною вартістю (бюджетом) проекту й потребують урахування впливу цієї системи управління під час обґрунтування управлінських рішень. У цьому випадку роботи за проектом, які виконуються силами субпідрядних організацій, виокремлюються в субпроекти з відповідними цільовими функціями, за досягнення яких відповідає субпідрядна організація перед менеджером проекту. З позиції системи моніторингу прибутковості субпідрядної організації такий субпроект також може розглядатись як окремий проект з відповідною цільовою функцією та додатковими обмеженнями й взаємозв’язками в межах управління проектом.

Зазвичай одне підприємство може виконувати кілька проектів одночасно (як у ролі менеджера проекту, так і в ролі субпідрядної організації), і в цьому випадку елементи системи управління бюджетом окремих проектів є складовими одиницями (елементами) в ієрархічній системі моніторингу прибутковості підприємства, тому існує потреба в гармонізації в межах підприємства цільових функцій бюджетів проектів і цільової функції досягнення прибутковості підприємства у звітних періодах.

У рамках функціонально-системної концепції управління як одного з прикладних аспектів системотехніки будівництва був накопичений значний вітчизняний досвід управління будівельними проектами в межах будівельної організації. Коротку узагальнену характеристику цього підходу подано в таблиці 1.

Позитивним моментом цього підходу, на відміну від методики проектного менеджменту, є те, що його застосування дає можливість проводити оптимізацію завантаження ресурсів та їх швидку переорієнтацію в межах організації, але водночас залишається ризик недостатньої координації із залучення ресурсів на проект загалом, що може призвести до недотримання планових термінів виконання проекту.

Таблиця 1

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРИКЛАДНИХ АСПЕКТІВ

ОРГАНІЗАЦІЙНО-ОРІЄНТОВАНОГО МЕТОДИЧНОГО ПІДХОДУ

ДО УПРАВЛІННЯ ПРИБУТКОМ ПРЕКТНО-ОРІЄНТОВАНОГО ПІДПРИЄМСТВА

проект загалом

Під час застосування організаційно-орієнтованого підходу до управління прибутком у вітчизняній практиці формування фактичних кошторисів проводилося на основі первинних бухгалтер-

ських документів чи паспортів будівельної продукції. Це дало змогу спростити внутрішній облік на підприємстві, результатом чого було оперативне виявлення відхилень фактичних показників від планових за допомогою методу аналітичних відхилень і оперативне відслідковування їх впливу на основні фінансові показники діяльності підприємства.

Простий у застосуванні, цей метод не потребує додаткової структуризації інформації про структуру витрат проекту в системі управлінського обліку підприємства. Відповідно, збирання та аналіз інформації про відповідність фактичних витрат рівню, зазначеному в плановому кошторисі, не потребує додаткових витрат. Крім того, система моніторингу прибутковості підприємства, будучи інтегрованою зі всіма контурами управління бюджетами проектів, фактично враховує грошові потоки організації, що дає змогу досягти їх раціональної структури.

Авторський підхід полягає в тому, що узгодженість цільових функцій в управлінні проектом з цілями операційної діяльності підприємства, як цілісного суб’єкта ринкових відносин може бути досягнута завдяки гармонізації відповідного методичного інструментарію проектного менеджменту (Project Management) та управлінського обліку (Management Accounting), зокрема бюджетування.

Такий підхід відрізняється від методології управління проектами (Project Management) тим, що враховує при управлінні проектами додаткові обмеження в управлінні бюджетом проектів, пов’язані з цільовим функціонуванням підприємства як цілісного суб’єкта ринкових відносин. Водночас фокусуванням на особливих вимогах управління бюджетом проектів, авторський підхід відрізняється від відомих теоретико-прикладних методик бюджетування, які методично розроблені, але передбачають нині лише уніфіковані підходи до формування бюджету доходів і витрат і бюджету руху грошових коштів на підставі операційних бюджетів. Тому в практичній діяльності проектно-орієнтованих підприємств існує потреба в гармонізованих методиках моніторингу їх прибутковості з урахуванням специфіки операційної діяльності.

Моделювання системи моніторингу прибутковості підприємства відбувається, виходячи з вимог зовнішнього середовища його функціонування (конфігурації взаємодії із субпідрядними організаціями) і внутрішньої системи управління підприємством і передбачає комплексну взаємодію планових, облікових, контролюючих функцій на рівні управління операційною діяльністю організації в звітних періодах.

Вибір методичного інструментарію моніторингу прибутковості підприємства впливає в подальшому на:

— структуризацію планової та звітної інформації про операційні витрати й доходи в системі управлінського обліку;

— фінансову структуризацію підприємства для ідентифікації витрат за місцями їх виникнення для подальшої агрегації з метою розрахунку показників прибутковості;

— визначення політик, процедур і повноважень за управління витратами й доходами в звітних періодах операційної діяльності;

— систему документообігу, порядок проходження документів на різних ієрархічних рівнях управління із зазначенням відповідних статусів: готує рішення, бере участь у підготовці рішення, ухвалює рішення, приймає рішення, контролює його виконання.

Особливістю проектно-орієнтованою організації є те, що її операційна діяльність складається з дискретних виробничих процесів, об’єднаних у проекти, що визначає ключову характеристику підприємства як виробничої системи. Таким чином, проект як сукупність взаємопов’язаних робіт є формою організаційного виокремлення на підприємстві процесу виробництва окремих продуктів за замовленнями, що дає змогу отримати дані про індивідуальну собівартість продукту й контролювати процес його виробництва за трьома взаємозалежними параметрами: час, витрати, ресурси. Тому виникає проблема поєднання методології бюджетування та проектного менеджменту для ефективного управління ресурсами організації. Наведемо авторські пропозиції щодо гармонізації цих управлінських підходів у межах однієї будівельної організації.

У будівельних організаціях немає потреби штучно створювати фінансову структуру з виокремленням центрів фінансової відповідальності (ЦФВ) для планування та контролю бюджетів, що є традиційним у процесі впровадження бюджетування. Такий підхід з виділенням ЦФВ призводить до того, що в проектно-орієнтованих організаціях нерідко відсутні уніфіковані формати операційних бюджетів для різних типів об’єктів бюджетування за різними підрозділами на рівні операційних бюджетів. Статус планових операційних бюджетів у будівельних організаціях потрібно надавати плановим кошторисам будівельних проектів, що є невід’ємною частиною проектно-кошторисної документації, я для їх контролю застосовувати методологію проектного менеджменту [294].

294

Кизенко О. О. Особливості формування бюджету доходів і витрат у будівельних організаціях // Стратегія підприємства: зміна парадигми управління та інноваційні рішення для бізнесу. — Зб. матеріалів Міжнар. наук.-практ. конф. — К.: КНЕУ, 2013.

— С. 282–284.

Плановий бюджет доходів і витрат (БДВ) будівельної організації доцільно формувати за даними планових операційних кошторисів проектів, скоригованих на фактичне виконання робіт за проектом у попередніх періодах. Цей бюджет призначено для узагальнення даних про доходи та витрати підприємства в розрізі окремих звітних періодів з метою підвищення ефективності розподілу ресурсів організації та регулювання податкового навантаження зі сплати податку на прибуток підприємства. Ураховуючи специфіку проектної орієнтації, необхідно мати на увазі, що період бюджетування практично завжди не збігається з термінами реалізації будівельних проектів, тому під час складання кошторисів проектів повинні бути чітко виокремлені бюджетні періоди для формування планових БДВ.

Бюджетування є ефективним за умови створення на підприємстві замкнутого контуру управління. Характерним для будівельної організації є те, що контроль кошторисної вартості проектів відбувається в двох напрямах: облік фактичної вартості виконаних робіт і прогнозування майбутньої вартості проекту. Для здійснення контролю за цими напрямами здійснюють одночасно розрахунок фактичної вартості виконаних робіт на звітну дату та калькуляцію проектних витрат з метою прогнозування змін кошторисної вартості проекту [295, с. 222]. Причому відхилення кошторисної вартості проекту можуть сягати 50 % планової кошторисної вартості робіт за проектом. Тому для контролю БДВ необхідно застосовувати механізми гнучкого бюджетування щодо вартості фактично виконаних робіт за проектом. При цьому необхідно мати на увазі, що на практиці підприємства зіштовхуються з проблемою швидкої підготовки фактичної інформації про виконання бюджетів проектів за умови високого суб’єктивізму оцінки виконання бюджетів проектів під час застосування методів контролю виконання робіт у проектах, таких як фіксованої формули (50/50, 0/100) та експертного оцінювання ступеня завершеності робіт, які є найбільш поширеними.

За результатами проведеного дослідження можна зробити деякі висновки. Нині немає єдиної концепції, яка чітко окреслювала б процедури та функції з моніторингу прибутковості проектноорієнтованого підприємства. Різні детермінанти зовнішнього середовища визначають цільову орієнтацію та специфіку принципів управління прибутком відповідно до режиму функціонування

295

Проектний менеджмент: просто про складне / В. А. Верба, Л. П. Батенко, О. М. Гребешкова / За заг. ред. В. А. Верби. — К.: КНЕУ, 2009. — 299 с.

економічного механізму виробничо-організаційних структур. Комплексне узагальнення існуючих методичних підходів моніторингу прибутковості проектно-орієнтованого підприємства в межах концепцій проектного менеджменту та бюджетування дало можливість виокремити переваги й недоліки різних методів управління прибутком організації з метою визначення теоретикометодологічного підґрунтя для розробки гармонізованого підходу до моніторингу прибутковості підприємства з високим ступенем індивідуалізації продукту, що є самостійним суб’єктом ринкових відносин.