РОЗВИТОК СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ ПІДПРИЄМСТВА ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ЇХ ЗАПРОВАДЖЕННЯ

У статті розглянуто системи управління фінансами на базі сучасних інформаційних технологій та стандартів управління. Представлено схеми побудови та приведено опис окремих елементів системи. Розглянуто можливість використання системи на фінансових ринках.

Ключові слова: фінанси підприємства, інформаційні технології, фінансові ринки.

Першими програмними продуктами, що тією чи іншою мірою автоматизували бізнесоперації, були автоматизовані робочі місця (АРМ). Сама по собі поява АРМів була революцією. Тому що такі рутинні операції, як бухгалтерський облік, облік матеріальних запасів — усе це було довірено комп’ютерам, що, як ми знаємо, роблять це набагато швидше, краще, точніше, ніж людина.

Наступний етап еволюції — інтеграція розрізнених АРМів у єдині комплексні системи. Результати таких об’єднань були названі MRP. MRP — це Material Requirements Planning, тобто система, що дозволяє планувати потреби підприємства в ресурсах і робити так, щоб ці потреби були вчасно задоволені, необхідні деталі пішли у виробництво, й замовлення було стали завойовувати додатки ERP-класу. В основу ідеології ERP (Enterprise Resource Planning) закладено ширшу інформацію про ресурси підприємства: і про матеріальні потоки, і кошти, і працю робітників. Тобто все те, що підприємство споживає і чим оперує для досягнення своєї головної мети — одержання прибутку. ERP-додатки, це дуже потужні продукти, кращі з яких охоплюють практично всі сфери діяльності підприємств. Перелік модулів і функцій таких додатків вражає своїм охопленням: бухгалтерський облік, маркетинг, різні види виробництва, фінансові операції, керування ланцюжками постачань і т. ін. Однак якщо уважно проаналізувати історію їх використання, найчастіше доводиться робити такі висновки.

1. Впровадження ERP-додатків забирає дуже багато часу.

2. Один експлуатований ERP-додаток у більшості випадків цілком не охоплює всі ділянки підприємства.

3. Наявних в ERP-додатках аналітичних засобів не досить для того, щоб обробляти накопичену інформацію.

Аналізуючи літературні джерела про впровадження систем управління фінансами на підприємстві, ми можемо побачити кілька колізій. По-перше, управління фінансами не ставиться окремим завданням для впровадження системи управління підприємством. Подруге, часто не досить конкретно висвітлено основні переваги та недоліки кожної з методик управління, які втілено у процесі створення системи.

Безумовно, підприємство, що впровадило ERP-систему, має конкурентні переваги перед тими, у кого дотепер використовуються розрізнені й не зв’язані між собою АРМи. Але незалежні дослідники, консультанти й самі користувачі корпоративних систем дедалі частіше констатують, що в результаті впровадження ERP-систем топ-менеджмент — саме ті, заради кого затівався проект впровадження — як і раніше виявляється «за бортом автоматизації». Після впровадження системи директор пі дприємства продовжує користуватися паперовими звітами, цілком і повністю покладаючись на тих, хто йому ці звіти готує, не маючи жодної можливості самостійно працювати з корпоративними даними. Нова система, як і її паперова попередниця, як і раніше залишається системою «у собі», обліковою програмою з явними ознаками «клаптикової» автоматизації, що задовольняє тільки рядових співробітників і начальників відділів, але не керівників.

Практично паралельно з розвитком ERP розвивалися додатки, призначені для аналізу й обробки інформації в реальному режимі часу (OLAP-системи). Такі системи мають гнучкість подання й обробки даних. Інтуїтивно користувачі-аналітики потягнулися саме до тих додатків, структура яких найповніше відповідає уявленню людини про природу інформації. Наведемо класичний приклад. Намагаючись уявити динаміку обсягів продажів нашої компанії по місяцях у розрізі видів продукції, ми уявляємо просту двовимірну таблицю. Та сама інформація, але в розрізі регіонів — знову двовимірна таблиця. Але якщо тільки спробувати побачити й регіони, і види продукції, відразу виникає необхідність «скласти» ці дві таблиці. Тому що ми заздалегідь знаємо, що нас зацікавлять і регіони за кожним видом, і кожен вид у розрізі регіонів, виникає справжня тривимірна модель даних, кожен з вимірів якої стає рівноправним у своєму існуванні. Тривимірну модель унаочнює куб. Але перевантаження нашої уяви настає в момент, коли ми спробуємо до куба «прилаштувати» ще один вимір — який-небудь додатковий атрибут статистики продажів: продавець, замовник і т. ін.

Вважається, що будь-яка OLAP-система складається з багатовимірних OLAP-кубів. Вирішальним плюсом OLAP стає надання користувачеві можливості самостійної інтерактивної роботи зі звітами. Тобто користувач сам для себе підбирає комбінацію вимірів, миттєво одержуючи результат спочатку на екрані комп’ютера, а потім і в друкованому вигляді. З моменту впровадження в організації такого інструмента відбувається стрімке зниження потреб користувачів у послугах служб автоматизації. Адже не потрібно вже нікому замовляти необхідний звіт і потім довго його налагоджувати й погоджувати. Можна зробити цей звіт самому. Отут-бо й дається взнаки ще одна колосальна перевага OLAP-систем порівняно з ERP. Незалежність від внутрішньої служби автоматизації набагато швидше задовольняє керівництво компанії аналітичними можливостями інформаційної системи. Менеджмент підприємства отримує можливість одержання корпоративної інформації безпосередньо із системи, стаючи менш залежним від тих, які раніше йому цю інформацію готували. Як результат, менеджерський склад виявляється безпосередньо залученим у розвиток інформаційних технологій свого підприємства. Чи варто говорити, що участь керівництва в процесі побудови інформаційної системи є вирішальним чинником успіху будьякого проекту автоматизації! Інтеграція замість конкуренції

Згодом OLAP-системи стали реальною загрозою ринку ERP. Замовник найчастіше купував аналітичні додатки як інтеграційний інструмент для своєї «клаптикової» автоматизації. Відчувши небезпечну тенденцію, більшість виробників ERP-систем на сьогодні або розробила свої власні OLAP-додатки, або тісно інтегрувалася з виробниками, що зарекомендували себе розробниками добрих OLAP-ів.

Здавалося б, відповідь на питання «з яких компонентів повинна складатися повноцінна інформаційна система управління підприємством?» досить очевидна. ERP і OLAP. Однак є й тут одне «але». Як відомо, три класичні фази управління — планування, облік і контроль — у деяких завданнях перетинаються настільки тісно, що стає важко відокремити одне від іншого. Отже, повноцінна автоматизація таких завдань за допомогою тільки засобів обліку або тільки засобів аналізу неможлива. Візьмемо як приклад функцію фінансового планування. Для реалізації цього завдання необхідні, як мінімум, дані з кредиторської заборгованості: ? рахунки до оплати; ? відкриті позиції (заборгованість у розрізі постачальників); ? контракти на поставку; ? замовлення на поставку; ? платежі (поточні й планові); ? бюджетні статті.

Плюс потрібно все те саме, але з боку дебіторів. Усі ці таблиці обов’язково містять умови оплати, з яких необхідно побудувати графік очікуваних виплат і вступних платежів. Завдання полягає ось у чому. Необхідно з усіх цих таблиць побудувати графік руху коштів на квартал наперед з розбивкою по тижнях або навіть по днях. Відразу ж спадають на думку «куби». А якщо ми намагаємося врахувати угоди, що перебувають ще на стадії переговорів, або збираємося оцінити результати зміни умов одного з чинних контрактів? За допомогою якої «комбінації» різнорідних систем ми можемо змоделювати майбутній фінансовий стан нашої компанії? Швидше за все, тут допоміг би якийсь інтерактивний куб-звіт. Ми хочемо вводити свої дані, але не в ERP-систему, а прямо в наш «куб-звіт-форму». Це дасть можливість моделювати той або інший розвиток подій і поводження фінансових показників за станом на певну дату прогнозованого періоду.

Крім фінансового планування існує ще безліч функцій, які становлять більш ніж одну фазу керування. Бюджетування як процес постановки, деталізації й узгодження бізнесів-цілей підприємства так само має потребу в механізмі, що поєднує зусилля великої кількості користувачів у рамках єдиного інформаційного простору. Адже в ході складання бюджету фази планування (централізована публікація бюджетних планів), обліку (введення детальної інформації з бюджетів на місцях) і контролю (аналіз фактичного виконання регламенту складання бюджету) неминуче перетинаються між собою за рахунок ітеративного характеру самого процесу бюджетування. Водночас бюджетування в цілому являє собою частину однієї фази управління — планування.

Багато OLAP-виробників, усвідомивши необхідність у додатках такого роду, почало створювати версії, спеціалізовані для автоматизації управлінських завдань бюджетування, фінансового планування, аналізу й контролю.

Міжнародна компанія IDC, що спеціалізується на незалежному моніторингу ринку програмного забезпечення, об’єднала такі додатки в нове сімейство — BPM (Business Performance Management, тобто управління ефективністю бізнесу). BPM-системи дозволяють пов’язувати такі поняття як місія компанії, стратегія розвитку, цілі, довгострокові плани, середньострокові перспективи й конкретні бюджети на найближчий період. У рамках такого середовища співробітництва топ-менеджери можуть публікувати чорнову версію бюджетів для лінійних менеджерів (начальників відділів). Останні починають доповнювати ці цифри своїм поданням: чи можуть вони виконати ці цілі і які ресурси їм для цього потрібні. Система дозволяє їм бачити й використовувати у своїй роботі звітність суміжних підрозділів (на основі планів постачання сировини), оцінювати свої можливості щодо обсягів виробництва і т. ін. Відтак відкориговані й доповнені на нижньому рівні цифри агрегуються знову до загальнокорпоративного рівня. Весь цей процес «двоспрямованого» бюджетування ітеративно повторюється доти, доки не буде складений найбільш «реальний» бюджет. Чи варто говорити, що завдяки єдиному середовищу співробітництва кожен працівник починає чіткіше усвідомлювати свою роль у процесі управління організацією. Вірогідність бюджету підвищується за рахунок залучення рядових виконавців до процесу його складання.

Зрозуміло, побудова такої системи неможлива без наймогутнішого механізму консолідації фінансових і кількісних даних. Механізму, що дозволяє будь-якому підрозділу використати власну валюту водночас агрегований баланс конвертувати в корпоративну валюту. Крім того, реальний механізм консолідації передбачає наявність функції «виключення» внутрікорпоративних оборотів. Консолідація у величезній розгалуженій структурі — дуже важкоконтрольований процес. Найчастіше дані агрегованого балансу мають потребу у зворотному аналізі. Коли виникає необхідність простежити весь процес «народження» конкретної цифри, допомагає «аудиторський протокол».

Спеціалізовані комп’ютерні системи класу BPM дозволяють вести кілька версій бюджету або фінансового плану організації і за необхідності оперативно перемикати всі структурні підрозділи на нову версію.

Аналітична функціональність BPM-додатків забезпечує можливість складання звітності «на льоту»: будь-який елемент вимірів можна за допомогою миші покласти в аналітичне вікно й прямо на екрані створити свій «ку б» даних. Так звані «контрольні агенти» BPM вчасно виявляють відхилення фактичних показників від їх планових величин і сповіщають про це. А якщо менеджер уже спрацювався із системою, то вона йому зможе запропонувати навіть деякі можливі варіанти розв’язання виниклих проблем.

Якщо підприємство тільки планує побудову корпоративної системи, виходячи з логіки послідовності фаз керування, можна рекомендувати почати з автоматизації функцій бюджетування і фінансового планування. Використовуючи для цього BPM-додаток, фактичні дані можна буде вводити вручну або імпортувати з електронних таблиць. Крім суто прикладних функцій BPM володіє ще й інтегруючою властивістю, що дозволяє поєднувати в єдине інформаційне середовище всі наявні на підприємстві АРМи й елементи «клаптикової» автоматизації. Такий проект, з одного боку, привчає співробітників до колективної роботи й приносить реальний управлінський ефект; з іншого — не є поки ще повномасштабною автоматизацією щоденних операцій з усіма, що випливають звідси, наслідками (більші строки впровадження, зміна корпоративних стандартів, неповне охоплення і т. ін.). Попрацювавши в такій системі, підприємство стає більш підготовленим до продовження будівництва корпоративної системи управління за допомогою впровадження MRP- й ERP-додатків.

Звичайно ж, побудова корпоративної системи управління — процес індивідуальний для кожного конкретного підприємства. І в цій нелегкій справі найнеправильнішою тактикою може стати надмірна обережність, багаторічне «вибирання» програм і небажання ухвалювати рішення щодо початку робіт. Ще жоден бізнес не став успішним без системи.

Висновки

1. Історія розвитку програмних додатків проходить через такі стадії: АРМ, MRP, ERP й OLAP.

2. Функціональними обмеженнями ERP-додатків є: тривалий строк впровадження; неповне охоплення підрозділів; бідність аналітичних можливостей; невключення топ-менеджменту в роботу із системою управління.

3. Для аналізу даних застосовуються програмні додатки класу OLAP. Ці додатки будуються на основі багатовимірного подання даних, що найчіткіше відповідає уявленню людини про навколишній світ.

4. Функціональними обмеженнями OLAP-додатків є: спеціалізація на аналізі подій, що відбулися, — без елементів прогнозування; відсутність можливості побудови «куба-звітуформи».

5. У теорії управління існують такі завдання (наприклад, бюджетування або фінансове планування), у яких усі три фази керування — планування, облік і контроль — «зрощені» й виконуються практично одночасно.

6. BPM-додатки автоматизують насамперед управлінські функції — стратегічне управління, бюджетування, фінансове планування, консолідацію, управлінську звітність й аналіз.

7. Найлогічніший підхід до побудови корпоративної системи управління — інтегрувати додатки ERP, BPM й OLAP. Щоб правильно визначати пропорції використання таких додатків, підприємству необхідно тверезо оцінювати як свій поточний, так і планований рівень розвитку.

8. Порядок упровадження програмних додатків має відповідати послідовності фаз управління. Передусім необхідно охопити процеси планування, потім обліку й тільки потім закінчити процес побудови корпоративної системи управління автоматизацією функцій управлінського аналізу.

Література

1. О’Лири Дэниел. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация. / Пер. з англ. — М.: Вершина, 2004.— 258 с.

2. Эймор Дэниел. Электронный бизнес: эволюция и/или революция. / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. — 752 с.

3. The Brain Behind The Big, Bad Burger And Other Tales Of Business Intelligence. — Meridith Levinson — «CIO», № 3, 2005. Надійшла до редакції: 11.01.2006 р. УДК 657:22 І. М. Парасій-Вергуненко, проф.