Posibniki.com.ua Мікроекономіка Стратегічне управління підприємством Частина 4. РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення


< Попередня  Змiст  

Частина 4. РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення


За оцінками GFK, упродовж найближчих 2—3 років збільшуватимуться як абсолютні показники виробництва курячого м’яса, так і частка м’яса птиці в структурі споживання. Це викликано насамперед неможливістю швидкого нарощування виробництва яловичини в зв’язку зі скороченням поголів’я великої рогатої худоби, а також істотною (більш ніж двократною) різницею у вартості продукції. Враховуючи низький потенціал нарощування пропозиції з боку домашніх господарств, а також низьку ймовірність збільшення споживання імпортної продукції (частка заморожених м’ясопродуктів у споживанні постійно знижується), за оцінками експертів зростання споживання здійснюватиметься за рахунок продукції внутрішніх промислових виробників курячого м’яса. За оцінками учасників ринку, обсяг нелегального імпорту курячого м’яса приблизно дорівнює легальному обсягу, проте через свою низьку якість ця продукція не створює істотної конкуренції вітчизняним виробникам.

Потрібно зазначити, що промислове птахівництво з усіх галузей тваринництва на сьогодні найдинамічніше розвивається, демонструє позитивні результати й залишається інвестиційно привабливим. А тому в розвитку цієї галузі першочерговим завданням потрібно ставити забезпечення вітчизняних споживачів якісною сільськогосподарською продукцією, в тому числі й продукцією птахівництва.

Характеризуючи стратегічні позиції продукції ПАТ «Миронівський Хлібопродукт», необхідно зробити такі висновки.

70 % діяльності фірми припадає на продукт, який за моделлю Бостонської консалтингової групи (БКГ) слід віднести до категорії «зірок» (рис. 4.9). Частка продукції компанії на ринку промислового виробництва м’яса птиці сягає 50 %. Компанія має власну торговельну мережу, яка нараховує 2700 торгових точок та найпопулярніший український бренд — «Наша ряба».

Рис. 4.9. Матриця Бостонської консалтингової групи для продуктів ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» тис. т

Рис. 4.9. Матриця Бостонської консалтингової групи для продуктів ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» тис. т

Продукція рослинництва виробляється за двома напрямами діяльності: перший — забезпечення власних потреб у сировині для комбікормів; другий — виробництво соняшникової олії, котра йде на ринок для продажу. Загалом, цю товарну групу можна віднести до категорії «дійних корів», що генерує дохід, який має тенденцію до зростання.

М’ясо-ковбасні вироби, напівфабрикати та інша продукція компанії з високою доданою вартістю входить до категорії «знаки питання». Виробництво цієї продукції спочатку розглядалося як спосіб оптимізації залишків головного виробництва та диверсифікації його продуктової лінійки. З часом м’ясо-ковбасні вироби утворили окрему товарну групу, що починає завойовувати ринки та генерувати до 10 % доходу компанії. Нині продукція цієї групи є пріоритетною для товариства.

Усі напрями діяльності ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» є привабливими з економічного погляду. Із зростанням привабливості бізнесу зростає й конкурентоздатність фірми на ринку, що свідчить про вдалу та логічну побудову бізнес-моделі компанії.

Стратегія МХП. Стратегія товариства передбачає поступове заміщення доходів від продажу замороженого м’яса продажем свіжого м’яса птиці, збільшення частки споживання білого м’яса в щоденному раціоні та продажу товарів із м’яса птиці з більшою доданою вартістю (торгова марка «Легко!», торгова марка «Бащинський», торгова марка «Дружба Народів»).

ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» дотримується курсу автономного виробництва. Усім необхідним для виробництва птиці товариство забезпечує себе самотужки — це й корми, й переробка відходів, і пакування, і навіть залізобетонні конструкції для своїх підприємств. Найближчим часом планується збільшити площі оброблюваних земель до 300—350 тис. га, що забезпечить високий прибуток у рослинницькому сегменті.

Таблиця 4.1

СТРАТЕГІЧНА ІДЕЯ ПАТ «МИРОНІВСЬКИЙ ХЛІБОПРОДУКТ»

Візія (бачення) Цінності Стратегія
Ми — українська компанія, що динамічно розвивається, будуючи свою діяльність на основі унікальної моделі вертикальної інтеграції. Ми — лідер на аграрному ринку країни в галузі птахівництва, й наразі стрімко нарощуємо потужності з виробництва курятини. Наші підприємства побудовані й оснащені за останнім словом техніки. Наші люди володіють унікальними для галузі знаннями та досвідом. Основа нашого успіху — це люди, інвестиції, бізнес-модель, ефективність менеджменту та передові технології Професіоналізм: володіючи глибинними професійними знаннями, 28 тис. висококваліфікованих робітників і спеціалістів відповідально та добросовісно ставляться до своїх обов’язків, виконуючи завдання керівництва якісно та вчасно. Ми підтримуємо виробничі ініціативи, які проявляють співробітники будь-якого рівня відповідальності. Відповідальність: відповідаючи за якість нашої роботи, дотримуючись корпоративних норм, економно та ефективно використовуючи ресурси, а також зберігаючи чистоту довкілля, ми несемо відповідальність за тих, хто формує й забезпечує успіх нашої компанії. Прагнення вдосконалюватися: всі наші співробітники працюють в умовах максимального сприяння розвитку їхніх талантів і здібностей. Завдяки найбільш перспективним технологіям ми вдосконалюємо як виробничі, так і управлінські процеси. Разом ми робимо значний внесок у розвиток України. Відкритість: ми створюємо атмосферу довіри та ефективної співпраці, регулярно публікуючи новини про всі важливі події МХП Високі темпи зростання за всіма бізнес-напрямами — наша стратегічна мета. Наша стратегія — це: контроль за витратами виробництва; створення надсучасних підприємств; збільшення земельного банку; збільшення частки присутності на ринку; просування наших марок; розширення системи збуту

Компанія втілює концепцію енергонезалежності внаслідок зміни свого енергетичного балансу. Приймаються активні дії щодо використання альтернативної енергії, а саме технології конгенерації, переробки відходів життєдіяльності питці в теплову та електричну енергію, що свідчить про високу технологічність і складність виробничого процесу.

Щодо короткострокових перспектив, то підприємство ставить перед собою такі цілі:

• просування брендових продуктів;

• розвиток мережі дистрибуції з метою розширення присутності у більшості областей та міст України;

• зниження залежності від торговельних мереж шляхом продажу приблизно 40 % асортименту через мережу фірмових франчайзингових магазинів.

Можливості компанії дозволяють щотижня вирощувати понад 3,5 млн бройлерів для подальшого виробництва понад 27,5 тис. тонн м’яса птиці на місяць.

Питання для обговорення:

1. Охарактеризуйте передумови, що зумовили лідерські позиції ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» на вітчизняному агроринку.

2. Ідентифікуйте стратегічні активи компанії та дайте їх коротку характеристику.

3. Складіть стратегічний баланс компанії за результатами її SWOT-характеристик.

4. Спрогнозуйте стратегічні перспективи розвитку ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» як вертикально інтегрованої компанії повного виробничого циклу. Побудуйте стратегічну карту цілей компанії.

5. Запропонуйте збалансовану систему показників для ключових напрямів діяльності компанії.

КЕЙС 4 ТОП-МЕНЕДЖЕРИ ЯК СТРАТЕГІЧНИЙ АКТИВ СУЧАСНОЇ КОМПАНІЇ:

1

МІФИ ТА РЕАЛЬНІСТЬ

Професор бізнес-школи Бута при Чиказькому університеті Чад Сіверсон виокремлює 10 чинників, що зумовлюють високу продуктивність компаній: шість внутрішніх та чотири зовнішні (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

ВИЗНАЧАЛЬНІ ЧИННИКИ ВИСОКОЇ ПРОДУКТИВНОСТІ СУЧАСНИХ КОМПАНІЙ

Внутрішні чинники Зовнішні чинники
Управлінські таланти Структура компанії Наявність якісних трудових та капітальних ресурсів Успішність інновацій і розробок Ефект «навчання дією» Якісне регулювання Гнучкість ресурсних ринків Вплив інших компаній Рівень конкуренції

Управлінським талантом пояснюються від 5 % до 25 % досягнень компаній у сфері продуктивності. Решта припадає на удачу та особливості компанії, що не залежать від її топ-менеджера.

Група викладачів бізнес-шкіл Бута та Колумбійського університету вивчила результати діяльності 316 компаній, що брали участь на ринках акціонерного капіталу. Їх керівники були оцінені консалтинговою фірмою ghSMART, яка спеціалізується на атестації персоналу. За результатами чотиригодинних інтерв’ю топ-менеджери були оцінені за 30 характеристиками та здатностями. Виявилося, що для успіху угод важливими є такі якості, як старанність, рішучість та самовпевненість. Тоді як комунікативні навички та уміння працювати в команді особливої ролі не відіграють. У деяких дослідженнях розглядалася тема рівня освіти менеджерів. З’ясувалося, що й ця характеристика мало впливає на результати діяльності компанії. Найм нового топ-менеджера з дипломом МВА від бізнес-школи, що входить до двадцятки найкращих, призводить до короткострокового поліпшення фінансових результатів. Інша група дослідників (з бізнес-шкіл INSEAD і Колумбійського університету) використала базу даних усіх данських підприємств. Науковці довели, що прибутковість бізнесу зменшується, якщо топ-менеджер починає приділяти компанії менше часу. У разі смерті керівника операційна рентабельність фірми зменшується на 0,7 процентних пункти протягом двох років. Ще більш негативні наслідки має смерть дружини/чоловіка керівника: рентабельність зменшується на 0,8 пункти. У випадку госпіталізації топ-менеджера на 10 днів та більше компанія втрачає 0,4 пункти прибутковості.

Схожий результат отримали Ульріка Мальмендір з Каліфорнійського університету в Берклі та Джеффрі Тейт з Андерсоновської бізнес-школи Каліфорнійського університету в Лос-Анжелесі, які отримали інформації про керівників, що входять до списків найкращих менеджерів за версією BusinessWeek та Financial World. Виявилося, що протягом трьох років після отримання генеральним директором престижного звання фінансові результати компаній з поганим корпоративним управлінням погіршувалися на 15—26 % порівняно з періодом до отримання нагороди. Це може пояснюватися тим, що за умови поганого корпоративного управління зіркові керівники недостатньо уваги приділяють основній діяльності. Отримавши суспільне визнання, керівникихаризматики починають писати книги або стають незалежними членами ради директорів, від чого потерпає їхній основний роботодавець.

Отже, чим більш рішучий топ-менеджер та чим більше уваги він приділяє роботі, тим краще. Проте не варто применшувати роль їхніх близьких, акціонерів та органів влади.

1

Кейс підготовлено за матеріалами статті [Купе Т. Решительные трудоголики // Forbes Украина. — 2013. — Март. — С. 24].

Питання для обговорення

1. Сформулюйте компетенції, що мають бути притаманні успішному керівнику вітчизняною компанією.

2. Чи згодні ви, що комунікативні здатності та уміння працювати в команді не є визначальними чинниками керівника успішної компанії?

3. Які чинники, окрім зазначених у кейсі, є визначальними для підтримання високого стратегічного статусу підприємства, у тому числі в Україні?

4. Наскільки залежить успіх вітчизняних підприємств та компаній від особистості їх керівників? Наведіть приклади.

5. Визначте, які компетенції менеджера ви набуваєте під час вивчення цієї дисципліни.

КЕЙС 5

1

ПрАТ «РОСАВА»: УКРАЇНСЬКА КОМПАНІЯ НА ГЛОБАЛЬНИХ РИНКАХ

Побудований у 1972 р. та оснащений обладнанням італійської фірми «Pirelli», Белоцерківський шинний завод був ключовим постачальником шин для радянських автомобілів «Жигулі» виробництва Волзького автомобільного заводу.

Після розпаду СРСР завод двічі змінив назву, працював за бартерними схемами, накопичуючи борги перед постачальниками енергоносіїв та бюджетом. У 1998 р. контроль над «Росавою» отримала компанія «Амтел», а у 2005 р. власником шинного бізнесу став Костянтин Живаго.

На той час компанія була збитковою, оскільки своєму основному клієнту — АвтоВАЗу — «Росава» постачала шини з мінімальною націнкою, що розглядалося як «плата» за співпрацю з постійним та великим покупцем.

Для того, щоб випускати продукцію, відповідну зростаючим вимогам споживачів, у 2005— 2010 рр. компанією здійснено перший етап комплексної програми модернізації виробництва з впровадженням сучасних технологій, використанням нових екологічно чистих видів сировини. У модернізацію виробництва новий власник інвестував 30 млн дол. Це ще одна причина, чому досі підприємство залишається збитковим. Проте позитивне значення ЕDITDA дозволяє забезпечувати поточну діяльність підприємства та вчасно розраховуватися з кредиторами (рис. 4.10).

2008

Рис. 4. 10. Фінансові результати діяльності ПрАТ «Росава» в 2005—2011 рр.

Найскладніші часи для компанії настали в 2008 р. Ревальвація гривні призвела до повної збитковості співпраці з ВАЗом, який на той час також опинився в скрутному становищі та заборгував

1

Кейс складено за матеріалами офіційного сайту ПрАТ «Росава» (http://rosava.com/) та статтею [Заика А., Вербяный В. Из третьего мира в первый // Forbes Украина. — 2013. — Март. — С. 84—89.]

Новій команді «Росави» довелося виконувати складні завдання відновлення фінансової стійкості підприємства. У жовтні 2008 р. курс долара до гривні виріс більш ніж на 60 %, що сприяло прийняттю рішення про експорт продукції. Навесні 2009 р. компанія затвердила нову стратегію, спрямовану на активне засвоєння зовнішніх ринків.

З метою залучення клієнтів «Росава» почала брати участь у міжнародних виставках. У 2009 р. було укладено off-take-угоду з міжнародним торговцем шинами SYRON Tires, згідно з якою виробництво шин відбуватиметься на «Росаві» під брендом замовника та за його технологією. Для компанії такі угоди вигідні тим, що на ринку немає прямої конкуренції з торговою маркою самої «Росави» та всі проблеми реалізації продукції за контрактом бере на себе замовник. Сьогодні за аналогічними схемами «Росава» співпрацює з шинними заводами в Китаї та Індонезії, Німеччині та Турції, Великобританії та Росії тощо.

За підсумками 2012 р. близько 50 % від загального обсягу всього асортименту шин компанії реалізується на внутрішньому ринку, решта експортуються в понад 60 країн Європи, СНД, Азії, Африки, Північної та Південної Америки.

У збуті компанія орієнтується на країни з низьким та середнім рівнями доходу на душу населення, де попитом користуються недорогі машини, а темпи росту ринку вищі за загальносвітові. Стратегічною метою «Росави» є вихід на ринки Південної, Центральної та Східної Європи, а також Південної та Північної Америки та Південно-Східної Азії.

Одним з ключових ринків для компанії є ринок шин Бразилії. Перші поставки продукції в Бразилію відбулися в 2010 р. Усього за півроку продажів у структурі експорту продукції «Росави» цей ринок отримав найбільшу частку. Сьогодні поставки в Бразилію є другими в експорті за часткою після російського ринку.

Ще один з перспективних ринків для «Росави» — китайський. Конкурувати з китайськими виробниками на їхньому внутрішньому ринку можливо, оскільки дешевими китайські шини є тільки на зовнішніх ринках унаслідок субсидій з боку держави експорту цієї продукції.

Незважаючи на скорочення продажів в Україні в 2012 р., на зовнішніх ринках «Росава» зберігає позитивну динаміку. Експорт компанії збільшився на 15 %. У 2011 р. почався другий етап модернізації виробництва, який триватиме до 2014 р. та покликаний забезпечити можливість випуску продукції більш високого класу та налагодити партнерство з європейськими автоскладальними концернами.

Питання для обговорення

1. Визначте основні етапи розвитку загальної стратегії ПрАТ «Росава» та причини її коригування.

2. Наведіть власне бачення місії та генеральної мети компанії.

3. Проаналізуйте макросередовище ПрАТ «Росава», визначивши основні можливості та загрози щодо його подальшого розвитку.

4. Сформулюйте основні ключові фактори успіху компанії.

5. Охарактеризуйте альтернативні варіанти подальшого стратегічного розвитку ПрАТ «Росава».

українському партнеру кошти за два місяці. Контракт російським партнером з 36-річною історією взаємодії було розірвано.


< Попередня  Змiст  
Iншi роздiли:
Частина 2. РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення
РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення
ТРЕНІНГ-КУРС «СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМРОЗДІЛ 1 ІНДИВІДУАЛЬНО-ГРУПОВЕ ЗАВДАННЯ «КОНКУРЕНТНИЙ АНАЛІЗ ГАЛУЗІ» ТА МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ ЙОГО ВИКОНАННЯ
СТРАТЕГІЧНИЙ КОНСАЛТИНГ ЯК ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА МЕТА ВИВЧЕННЯ ТЕМИ
РОЗДІЛ 3 СПЕЦІАЛЬНІ СФЕРИ ТЕОРІЇ ТА ПРАКТИКИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki