Posibniki.com.ua Мікроекономіка Стратегічне управління підприємством Частина 2. РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення


< Попередня  Змiст  Наступна >

Частина 2. РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення


* Примітка. Уточнити перелік коефіцієнтів з урахуванням специфіки підприємства! ** Примітка. Необхідно зробити висновок про фінансово-економічний стан підприємства на основі величини (відповідність нормативним або плановим значенням) та динаміки відповідного показника.

Таблиця 2.8

СТРАТЕГІЧНІ АКТИВИ ТА ЗДАТНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Група стратегічних активів Ідентифікація стратегічних активів Ступінь важливості** Відносна сила (порівняно з найближчим конкурентом) ** Висновок про можливий розвиток активу
8.1 ПЕРЕВАЖАЮЧІ АКТИВИ
8.1.1 А1. Фінанси
8.1.2 А2.Технології
8.1.3 А3. Основні засоби
8.1.4 А4. Місце розташування
8.1.5 А5. Дистрибуція (мережі дилерів)
8.1.6 А6. Конкурентна позиція
8.1.7 А7. Знання підприємства
8.1.8 А8. Репутація
8.2 ВІДМІТНІ ЗДАТНОСТІ
8.2.1 З1. Розробка товарів
8.2.2 З2. Виробництво
8.2.3 З3. Інжиніринг
8.2.4 З4. Фінансовий менеджмент
8.2.5 З5. НДДКР
8.2.6 З6. Маркетинг і продаж
8.2.7 З7. Наявність протекціоністського захисту з боку держави

? Примітка. Склад груп стратегічних активів може бути змінений з урахуванням особливостей підприємства. ** Примітка. Оцінюєтьсяза10-бальною шкалою, де 1 — найгірша оцінка, 10 — найкраща оцінка.

Таблиця 2.9

КОМПЕТЕНЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА (скласти для підприємства-бази практики з використанням наведеної в таблиці інформації)

Ієрархічний рівень компетенцій Характеристика (ідентифікація) компетенцій (уточнити для підприємства!) Індикатори виявлення та оцінка становища (уточнити для підприємства!)
9.1 Професійні базові знання, вміння та здібності особистості, котрі є інваріантним компоненом особистості сучасного фахівця та сприяють успіху в його кількість фахівців; досвід роботи за фахом; кількість авторських свідоцтв; схильність та здібності до навчання; мотивація до професійного розвитку; знання, навички, які дозволяють виконувати професійні обов’язки з урахуванням специфіки бізнесу

професійній діяльності»

підприємства тощо

9.2 Рольові соціальна активність індивідуума в процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань досвід роботи на посаді; відповідність посадовим вимогам; кількість запропонованих та впроваджених новацій; кваліфікаційна оцінка менеджменту, інженерних служб і робочих кадрів; комунікабельність; ініціативність тощо
9.3 Функціональні характерні здібності підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом структура персоналу підприємства за функціональними напрямами роботи; структура матеріальних активів підприємства за функціональними напрямами; структура фінансових активів підприємства за функціональними напрямами; структура нематеріальних активів за функціональними напрямами; частка функціонального напряму в доданій споживчій цінності продукту значущість функціонального підрозділу в прийнятті стратегічних рішень тощо
9.4 Стратегічні відмітні характеристики ділової стратегії в контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а місце підприємства та його продукції в різноманітних рейтингах; новизна продукції, що випускається; новизна технологій та обладнання, що використовуються; конкурентоспроможність продукції підприємства; конкурентноздатність підприємства; еконо

мічність, адаптивність, гнучкість, оперативність системи управління тощо

не окремого його підрозділу)

9.5 Ключові забезпечувати потенційний доступ до різних ринків, визначають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтворені конкурентами, оскільки являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок унікальність для підприємства; вагомий внесок у переваги кінцевого продукту для покупця; забезпечення потенційного доступу до широкого набору ринків; важка повторюваність (імітація майже неможлива)

За результатами виявлених компетенцій підприємства (табл. 2.9) побудувати карту компетенцій підприємства на зразок:

Таблиця 2.10

ХАРАКТЕРИСТИКА СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ПІДПРИЄМСТВА

Групи факторів Фактори внутрішнього середовища, що зумовлюють «силу» підприємства Фактори внутрішнього середовища, що зумовлюють «слабкість» підприємства Висновок про можливі дії підприємства щодо реагування на виявлені фактори
характеристик а факторів * імовірніс т ь виникнення ( Р і ) сила впливу за 10-бальною шк алою (10 — найістотніш и й , 1 — неважливий ) ( Сі ) характеристик а факторів * імовірніс т ь виникнення ( Р і ) сила впливу за 10-бальною шкал ою (10 — найістотніш и й , 1 — неважливий ) ( Сл і )
9.1 Маркетинг
9.2 Виробництво
9.3 Фінанси
9.4 Управління
9.5 Персонал
ЗАГАЛЬНА ОЦІНКА** ? ?

? Примітка. Перелік факторів складається з урахуванням даних табл. 7—9. тора.

** Примітка. Розрахувати за формулами: 1) для можливостей: ?= іі

РСС; 2) для загроз: ?= іі

РСлСл, де і — індекс фак** Примітка. Розрахувати за формулами: 1) для можливостей: ? ?= іі

РСС; 2) для загроз: ? ?= іі

РСлСл, де і — індекс фак

Таблиця 2.11

МАТРИЦЯ СТРАТЕГІЧНОГО БАЛАНСУ (SWOT) * Можливості та загрози відображати з урахуванням інформації в табл. 6 ** Сильні та слабкі сторони відображати з урахуванням інформації в табл. 10.

Рекомендована література для виконання завдання

Рекомендована література для виконання завдання

1. Грант Р. Современный стратегический анализ. / Роберт Грант. — СПб. : Питер, 2008. — 560 с.

2. Горшкова Л. А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий / Л. А. Горшкова. — М. : Финансы и статистика, 2003. — 208 с.

3. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер. Дженстер, Дэвид Хасси ; пер. с англ. — М.: Вильямс, 2003.

— 368 с.

4. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон / пер. с англ. — М. : Олимп-Бизнес, 2004. — 416 с.

5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. — 2-е изд., испр. и доп. ; пер. с англ. —— М. : Олимп-Бизнес. — 2003. — 320 с.

6. Левицки Сирил. Как разработать стратегию : Практические рекомендации по созданию реально рабо тающей стратегии / С. Левицки ; Пер с англ. — Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003. — 328 с.

РОЗДІЛ 3

ДІЛОВА ГРА «РОЗРОБКА ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ» Ідея ділової гри. Метою цієї ділової гри є формулювання практичних навичок у розробці збалансованої системи показників діяльності підприємства. Завданнями ділової гри є:

• формування цілісного сприйняття процесу впровадження збалансованої системи показників у діяльність підприємства;

• оволодіння методикою розробки збалансованої системи показників;

• засвоєння принципів встановлення причинно-наслідкових зв’язків між стратегічними цілями у межах збалансованої системи показників.

Проведення бізнес-гри базується на моделі компанії Horvath&Partners щодо впровадження збалансованої системи показників. У загальному вигляді ця модель передбачає здійснення п’яти основних етапів по імплементації цієї системи в діяльності підприємства: 1) створення організаційних умов для впровадження; 2) проведення стратегічного аналізу; 3) розробку збалансованої системи показників (BSC); 4) управління каскадуванням цілей підприємства; 5) забезпечення послідовності використання BSC. У ході ділової гри передбачається відпрацювання гравцями переважно процедур третього етапу, а саме «Розробка збалансованої системи показників».

З метою підготовки до проведення ділової гри доцільно приділити час для ознайомленню з діловою ситуацією, яка є предметом гри, під час якої гравці знайомляться з основними характеристиками підприємства (організації), діагностують його фінансово-господарське становище та проводять комплексний стратегічний аналіз.

Зміст етапів ділової гри. Розробка збалансованої системи показників передбачає здійснення такого алгоритму процедур: 1) визначення стратегічних цілей підприємства; 2) складання «стратегічної карти»; 3) вибір показників для контролю за реалізацією цілей; 4) визначення цільових значень цих показників; 5) розробку стратегічних заходів щодо реалізації визначених цілей.

На етапі 1 «Визначення стратегічних цілей» ведучий гри має донести до гравців завдання цього етапу та нагадати про основні характеристики стратегічних цілей підприємства в контексті кон-

Гравці записують кожну пропозицію на окремій картці. Після завершення мозкового штурму картки прикріплюються до дошки. Після цього проводиться обговорення кожного із запропонованих формулювань для того, щоб виокремити приблизно 20 цілей. При цьому гравці можуть ставити запитання з метою уточнення, до якої саме проекції належить та чи інша сформульована ціль, осмислюють стратегічне значення цілей та визначають ступінь їхньої конкретизації. За результатами обговорення запропоновані формулювання цілей поділяються на такі категорії:

• «концептуальні цілі» — якщо запропоноване формулювання є занадто широким для збалансованої системи показників;

• «стратегічні цілі» — включають до BSC;

• «можливі стратегічні заходи» — для занадто конкретних формулювань;

• «поточні цілі» — досягнення яких забезпечує поточну господарську діяльність.

Отже гравці здійснюють структуризацію отриманих результатів. Після чого розробляється попередня система стратегічних цілей підприємства.

На етапі 2 передбачається складання «стратегічної карти», що супроводжується встановленням причинно-наслідкових зв’язків між визначеними цілями. Цей етап дозволяє покращити розуміння стратегії, провести відповідне корегування причинно-наслідкових зв’язків та уточнення визначеної стратегії підприємства.

Бажаним допоміжним методичним інструментом для складання «стратегічної карти» є спеціальний формуляр, у якому доцільно фіксувати стратегічні цілі. Інформація цього формуляру дублюється відповідним зображенням на мультимедійному проекторі, що дозволяє покращити візуалізацію процесу встановлення причинно-наслідкових зв’язків.

Процес визначення причинно-наслідкових зв’язків доцільно здійснювати із застосуванням індуктивного методу, заснованому на первинному розгляді цілей перспективи «Фінанси». Виділення такої перспективи як базової не є обов’язковим, але є найпоширенішим (особливо для прибуткових організацій).

Результатом дискусії про значення окремих зв’язків має стати «стратегічна карта» цілей підприємства. Розроблена «стратегічна карта» є варіантом представлення стратегії. У випадку великої кількості виділених причинно-наслідкових зв’язків, можна передбачити можливість їх групування, щоб спростити процес комунікації стратегії та зробити схему більш зрозумілою.

На основі розробленої системи цілей та причинно-наслідкових зв’язків на етапі 3 визначаються показники, що можуть використовуватися для контролю за досягненням цілей по кожній перспективі. Загальний алгоритм проведення цього етапу гри: 1) розробка варіантів показників; 2) вибір показників; 3) правильна інтерпретація показників. Представлення показників рекомендується здійснювати в табличній формі, що дозволяє унаочнити результати колективної роботи.

Кожна стратегічна ціль має бути оцінена як мінімум за одним показником, бажано щоб таких показників було не менше двох та не більше трьох. Важливим інструментом розробки показників збалансованої системи показників є формулювання відповідних коментарів по кожному з них. Для того, щоб показники могли бути використані в системі управління, необхідно скласти їхній детальний опис (визначення, формула для розрахунку, параметри значень). Обрані гравцями показники повинні бути перевірені на практичну придатність (джерела даних для розрахунку, наявність планових значень тощо). Гравці мають обговорити процедуру розрахунку показників. Це дозволяє уточнити призначення показника, можливу специфіку його обрахування, джерела отримання інформації та інше.

На етапі 4 встановлюються цільові значення показників, що є необхідною умовою повного та завершеного описання стратегічної мети. Цільові показники мають бути визначені з урахуванням ступеня напруженості їх досягнення, проте досяжними.

У ході встановлення цільових значень показників для контролю за реалізацією цілей гравці мають пройти такі основні кроки: визначити базу для порівняння; проаналізувати різноманітні зв’язки між цільовими значеннями показників; дослідити динаміку цільових значень; визначити граничні значення; задокументувати цільові значення показників. Результати цього етапу гри необхідно подати у вигляді таблиці, в якій зафіксовано: показник для кожної стратегічної цілі; одиницю його виміру; фактичне значення на момент проведення гри та цільове значення для встановленого часового інтервалу.

Визначення цільових показників з методичної точки зору може здійснюватися двома шляхами — інтерактивно безпосередньо в ході ділової гри або за результатами попередньої підготовки гравців

цепції системи збалансованих показників. Необхідно донести до гравців, що всі цілі мають бути визначені за чотирма проекціями: «фінанси», «клієнти», «процеси», «навчання та розвиток». Під час проведення мозкового штурму ведучий гри може уточнити питання, на які повинна давати відповідь кожна окрема проекція, а також розроблені в ході стратегічного аналізу елементи базової стратегічної орієнтації підприємства (організації), яке обране як ігровий об’єкт. Характеристики стратегічних цілей можуть бути викладені на фліп-чарті. Одразу після цього, кожен з гравців формулює найважливіші стратегічні цілі підприємства (організації).

Останній етап 5 присвячений розробці стратегічних заходів по досягненню визначених стратегічних цілей за чотирма перспективами. Процес розробки стратегічних заходів можна поділити на три кроки: 1) аналіз поточних проектів і «зв’язаних» у них ресурсах; 2) розробка ідей, що стосуються стратегічних заходів; 3) структуризація розроблених пропозицій.

Після проведення мозкового штурму щодо виявлення можливих стратегічних заходів задля досягнення кожної із запропонованих цілей, учасникам необхідно провести скорочення складеного переліку шляхом усунення другорядних заходів, а також через проведення предметно-логічного розподілу стратегічних заходів за стратегічними цілями. Методичним інструментом, що може бути при цьому використаний гравцями, є побудова матриці стратегічних цілей і заходів.

Важливою процедурою, яку мають виконати учасники гри, є визначення орієнтовних бюджетів для стратегічних заходів та встановлення пріоритетів виділення коштів і ресурсів. Алгоритм цієї роботи має відповідати класичним принципам проектного менеджменту: визначення відповідальних і команди проекту; робоча, організаційна, витратна структуризація проекту реалізації окремих стратегічних заходів; планування ресурсів; аналіз та оцінка ризиків тощо. Для кожного стратегічного заходу гравці мають заповнити відповідний формуляр, у якому мають бути вказані такі дані: зміст стратегічного заходу; відповідальний за його реалізацію; терміни реалізації; бюджет ресурсів.

Підбиття підсумків. Завершення ділової гри має бути присвячене обговоренню результатів, роз’ясненню незрозумілих процедур, можливої специфіки залежно від сфери функціонування підприємства, учасників, які реалізують проект тощо. Окремої уваги заслуговує питання визначення та усвідомлення учасниками гри місця та ролі збалансованої системи показників у стратегічному управлінні сучасним підприємством.

РОЗДІЛ 4

ПРАКТИЧНІ СИТУАЦІЇ (КЕЙСИ) ДЛЯ АНАЛІЗУ ТА ОБГОВОРЕННЯ

КЕЙС 1 ГРУПА КОМПАНІЙ «СКМ»:

1

СТВОРЕННЯ УКРАЇНСЬКОГО КОНГЛОМЕРАТУ СВІТОВОГО РІВНЯ

З моменту заснування у 2000 р. «Систем Кепітал Менеджмент» (СКМ) пройшла шлях від компанії регіонального масштабу до провідної національної фінансово-промислової групи, яка активно розширює свій бізнес в Україні й за кордоном. На переконання генерального директора компанії Олега Попова, СКМ — це професійний стратегічний інвестор для багатьох підприємств України і світу.

Рис. 4.1. Стратегічна ідея групи компаній СКМ

1

Кейс складено за матеріалами офіційного сайту Групи «СКМ» та статті [Давиденко Б. Обогатительная фабрика Ахметова // Форбс. Украина. — 2011. — октябрь. — С. 32

—38.] в у .

та подальшого обговорення вже в аудиторії. Ведучий гри повинен дотримуватися головного принципу: збалансованість цілей повинна відображатися в збалансованості цільових значень відповідних показників.

Стратегія. Сьогодні частка індустріальних компаній (насамперед, гірничо-металургійних і енергетичних) у складі бізнесу Групи СКМ становить приблизно 90 %. Для забезпечення сталого довгострокового зростання вартості бізнесу компанія дотримується стратегії розумної диверсифікації інвестиційного портфеля та розвитку бізнесу в нових сучасних галузях економіки. Найближчим часом планується збільшити частку неіндустріальних (фінансового, телекомунікаційного, медіа й інших) напрямів діяльності у складі Групи до 30 %. Для цього СКМ намагатиметься продовжувати зміцнювати свої позиції у вже існуючих перспективних секторах та інвестувати кошти в розширення наявних й придбання нових бізнесів. При цьому не передбачено скорочення своєї присутності в металургійній та енергетичній галузях, а навпаки, запланований подальший розвиток своїх індустріальних активів.

До 2020 р. керівництво Групи має наміри інвестувати в органічне зростання понад $ 10 млрд. За цей час має істотно розширитися географія бізнесу Групи, в основному за межами України, а вартість її активів збільшуватиметься як мінімум у три рази та загалом перевищить $ 50 млрд.

Організація та структура. Компанія «Систем Кепітал Менеджмент» заснована в 2000 р. для управління активами в гірничодобувній, металургійній і енергетичній галузях. У наступні роки в складі Групи СКМ з’являлися нові напрями бізнесу.

Перехід підприємств під контроль «СКМ» майже завжди здійснювався за однаковою схемою. Спочатку «СКМ» з’являлася в реєстрі як власник 20—30 % акцій, потім збори акціонерів вводили до наглядової ради когось із співробітників «СКМ», а незабаром Антимонопольний комітет видавав «СКМ» дозвіл на консолідацію контрольного пакета.

На цьому етапі складна, історично-сформована структура власності почала перешкоджати досягненню основних цілей, поставлених перед компанією — підвищенню рівня конкурентоспроможності й підвищенню вартості бізнесу СКМ. У 2005 р. керівництвом компанії СКМ було ухвалене рішення про проведення програми корпоративної реструктуризації. У процесі реалізації цієї програми активи Групи в межах окремих галузей були об’єднані в спеціалізовані холдинги. Також до складу Групи СКМ входить футбольний клуб «Шахтар» і п’ятизірковий стадіон ФК «Шахтар» «Донбас Арена».

Нова структура бізнесу (рис. 4.1), з одного боку, сприяє реалізації потенційних синергій у межах кожної галузі, а з іншого — робить бізнес групи СКМ зрозумілішим і прозорішим для всіх зацікавлених сторін — акціонерів, інвесторів, співробітників, партнерів і клієнтів Групи, представників місцевих громад і держави.

Рис. 4.1. Структура Групи СКМ

У 2011 р. було прийнято рішення про розділення функцій володіння й стратегічного управління бізнесом. У результаті проведених перетворень АТ «СКМ» (керівна компанія групи) сконцентрувалася на стратегічному управлінні бізнесом, а функцію володіння корпоративними правами всіх активів (як українських, так і закордонних) було передано до SCM Holdings limited. При цьому акції АТ «СКМ» і SCM Holdings limited із 2012 р. безпосередньо належать Рінату Ахметову (раніше Рінат Ахметов володів компанією SCM Holdings limited опосередковано, через АТ «СКМ»). Реалізовані заходи дозволять сформувати структуру, що відповідає міжнародним стандартам ведення бізнесу. Історія становлення й розвитку Групи СКМ має кілька визначальних етапів.

2000—2002 рр.: придбання. На початковій стадії свого розвитку Компанія СКМ зосереджує зусилля на розширенні свого інвестиційного портфеля й стає власником більшості підприємств, що входять сьогодні до Групи СКМ. Саме в цей період починається процес модернізації підприємств і запровадження на них єдиних стандартів управління.

2002—2004 рр.: інвестиції.У цей період основна увага приділяється впровадженню світових стандартів управління бізнесом у всіх ключових активах компанії. Триває процес модернізації підприємств, виробничі показники яких можна підвищити, використовуючи досвід і знання, накопичені співробітниками СКМ. Компанія починає реалізацію довгострокової стратегії розвитку й підвищення ефективності бізнесу, що включає в себе побудову вертикально-інтегрованої виробничої структури й формування команди менеджерів світового класу для управління такою структурою.

2004—2006 рр.: розвиток і диверсифікація.На цьому етапі Компанія СКМ починає реалізацію програми корпоративної реструктуризації, спрямованої на підвищення ефективності корпоративної структури та корпоративного управління Групи. Створено галузеві холдинги «Метінвест» і «ДТЕК», в управління яких переходять усі активи Групи СКМ у секторах ГМК та енергетики відповідно. До числа ключових напрямів діяльності СКМ входять банківський і страховий бізнеси. Компанія починає активно розвивати нові для себе напрями, такі як медіа, нерухомість і телекомунікації (фіксований і мобільний зв’язок). СКМ починає готувати консолідовану фінансову звітність відповідно до Міжнародних стандартів фінансової звітності (МСФЗ).

2007—2008 рр.: стійкість. Група СКМ формує чітку стратегію розвитку свого бізнесу. Розширення бізнесу забезпечується за рахунок внутрішнього зростання, а також шляхом здійснення нових придбань у стратегічно важливих галузях економіки та промисловості (металургія, енергетика, фінансовий сектор, телекомунікації, нерухомість, медіа, роздрібна торгівля та інше). Паралельно СКМ розпочинає процес виходу з непрофільних активів, які не відповідають затвердженій стратегії розвитку. Група СКМ накопичує достатній запас міцності, який забезпечує їй стійкість у період різких ринкових коливань. В основі такої стійкості лежить зважений підхід до аналізу ситуації, вміння швидко приймати ефективні рішення, консервативність у залученні позикових коштів, чітке розставлення пріоритетів і, насамперед, команда талановитих професіоналів.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
Частина 4. РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення
ТРЕНІНГ-КУРС «СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМРОЗДІЛ 1 ІНДИВІДУАЛЬНО-ГРУПОВЕ ЗАВДАННЯ «КОНКУРЕНТНИЙ АНАЛІЗ ГАЛУЗІ» ТА МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ ЙОГО ВИКОНАННЯ
СТРАТЕГІЧНИЙ КОНСАЛТИНГ ЯК ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА МЕТА ВИВЧЕННЯ ТЕМИ
РОЗДІЛ 3 СПЕЦІАЛЬНІ СФЕРИ ТЕОРІЇ ТА ПРАКТИКИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА НА ЗАСАДАХ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ (BSC)
ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)