2.4. ПОСЛІДОВНІСТЬ ЗМІНИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВА

Стратегічні зміни — це зміни в усіх сферах діяльності підприємства, пов’язані з упровадженням стратегії підприємства. Включають зміни в організаційній структурі управління підприємством, зміни організаційної культури, кадрові, зміни системи заохочення працівників, процесів і процедур.

Якщо до середини 1980-х років фахівці зі стратегічного управління переважно розглядали процедурні підходи до управління процесом упровадження стратегії підприємства, то з 1990-х

років усе більше уваги приділяється проблемам управління персоналом, його поведінкою, що пов’язано зі зростанням опору стратегічним змінам на підприємстві. Тому проблеми, пов’язані з упровадженням стратегічних змін на підприємстві, слід розглядати комплексно, як такі, що охоплюють усі сфери діяльності, а не лише зміни організаційної структури управління, процедур і звітності.

Назвемо найбільш відомі підходи до визначення послідовності впровадження стратегії підприємства.

С. Серто та А. Пітер [117] пропонують певну послідовність етапів реалізації стратегії: 1) визначення рівня стратегічних змін; 2) аналіз відповідності організаційної структури стратегії, що впроваджується; 3) аналіз відповідності організаційної культури стратегії, що впроваджується; 4) вибір управлінського підходу до впровадження стратегії; 5) оцінювання та контроль.

Дж. Д. Хангер та Т. Л. Вілен [118] зосереджуються на процедурних аспектах реалізації стратегії: для кожної стратегії слід розробити політики, програми, бюджети та процедури, після чого здійснювати стратегічний моніторинг і контроль.

Л. Дж. Гребіньяк [119] уважає, що стратегічні зміни слід здійснювати в такій послідовності: 1) приведення організаційної структури у відповідність зі стратегією; 2) визначення потреби в інтеграції, координації та розподілі інформації; 3) перегляд системи заохочення та контролю; 4) зміна організаційної культури; 5) використання влади та впливу; 6) оцінювання і контроль.

Крім того, існує модель 7 «S», автори якої звертають увагу на те, що зі зміною стратегії змінюється не лише організаційна структура, а й система заохочення, організаційна культура, навички тощо. Причому в цій моделі наголошується, що немає вихідної точки та кінцевого пункту: у різні періоди якась із складових може виходити на перший план і бути найбільш вагомою [120]. Ґрунтуючись на вказаних розробках, уважаємо, що впровадження стратегічних змін на підприємстві має відбуватися в наведеній нижче послідовності (рис. 1).

117 Certo S. C., Peter A. Strategic Management: Concept and Applications, Random House Business Division, 1988.

118 Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. Strategic Management and Business Policy, 4th ed., Prentice Hall, 1992.

119

Гребиньяк Лоуренс Дж. Как заставить работать вашу стратегию: Пер. с англ. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. — 352 с. 120 Robert H., Waterman, Jr., Thomas J. Peters, and Julien R. Phillips. Structure is not Organization. — Business Horizons, 1980.

Рис. 1. Послідовність процесу впровадження стратегічних змін на підприємстві

1. Ідентифікація рівня стратегічних змін. Виокремлюють нульові, рутинні, обмежені, радикальні зміни та зміну напрямку руху [1] (див. табл. 1).

Таблиця 1

РІВНІ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН НА ПІДПРИЄМСТВІ

Рівні змін

Галузь

1.1. Стратегія, що триває, передбачає нульовий рівень стратегічних змін. На підприємстві впроваджується раніше ухвалена стратегія. При цьому опір змінам є мінімальним, майже відсутнім. Управляти впровадженням такого рівня змін найпростіше, адже опір змінам є мінімальним, майже відсутнім. Менеджери можуть зосередитися на підвищенні ефективності діяльності за рахунок використання ефектів досвіду та навчання.

1.2. Рутинні стратегічні зміни пов’язані з виходом підприємства на нові ринки з тими самими продуктами. Основна діяльність підприємства залишається незмінною, зміни стосуються передусім служб маркетингу та збуту. Можливі зміни в оргструктурі управління підприємством, якщо відкриваються збутові підрозділи підприємства на нових ринках. Також можливі зміни в ціновій політиці, рекламній компанії тощо.

1.3. За обмежених стратегічних змін підприємство пропонує нові види продукції. Продукція може бути новою за різними ознаками, тому рівень стратегічних змін, пов’язаний з освоєнням

нової продукції, також може бути різним: від мінімальних змін у складових продукції до впровадження нових технологій. Відповідно, такі зміни спричинюватимуть різний рівень опору персоналу та потребу у втручанні менеджерів в управління процесом упровадження змін.

1.4. Радикальні стратегічні зміни зазвичай відбуваються під час упровадження стратегії горизонтальної інтеграції підприємств. Опір персоналу може бути суттєвим, особливо якщо приймається рішення про централізацію діяльності новоствореного об’єднання підприємств. Такі зміни супроводжуються змінами в оргструктурі управління підприємствами, можливе виникнення конфлікту різних організаційних культур.

1.5. Зміна напрямку руху відбувається в разі диверсифікації діяльності підприємства. Рівень змін при цьому є найбільш глибоким, адже процес супроводжується змінами в оргструктурі управління, необхідне наймання працівників з іншими навичками та досвідом роботи, опанування знань у новій сфері діяльності. Опір таким змінам максимальний.

2. Визначення складових змін на підприємстві за умов упровадження різних рівнів стратегічних змін (табл. 2).

Таблиця 2

СКЛАДОВІ ЗМІН НА ПІДПРИЄМСТВІ ЗА УМОВ

УПРОВАДЖЕННЯ РІЗНИХ РІВНІВ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

Складові змін			Рівні стратегічних змін
	Нульові зміни	Рутинні	Обмежені	Радикальні	Зміна напряму
Система заохочення та контролю	–+		+	+	+
Кадрові зміни	–+		+	+	+
Зміни організаційної культури	––		+	+	+
Зміни організаційної структури управління	––		+	+	+
Зміна місії та стратегічних цілей	––		–	+	+

3. Аналіз відповідності кожної складової стратегічних змін на підприємстві стратегії, що впроваджується (див. табл. 3).

Таблиця 3

НЕОБХІДНІСТЬ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН НА ПІДПРИЄМСТВІ

ЗАЛЕЖНО ВІД СТРАТЕГІЇ, ЩО ВПРОВАДЖУЄТЬСЯ

Складові змін		Види стратегії

Зростання шляхомСтабілізаціяСкорочення

	горизонтальної інтеграції	вертикальної інтеграції	диверсифікації діяльності
Система заохочення та контролю	–+		+	–	+
Кадрові зміни	++		+	–	+

Зміни організацій

управління +++++ ної структури управління +++++

Зміни організаційної культури

++

+

–

+

3.1. У разі зростання шляхом горизонтальної інтеграції підприємство активно розвивається за рахунок власних коштів або шляхом об’єднання з іншими підприємствами цієї ж галузі.

3.1.1. Система заохочення та контролю при цьому залишається незмінною, бо основна діяльність підприємства не зазнає змін.

3.1.2. Кадрові зміни спричинені потребою централізації та координації діяльності новоствореного об’єднання підприємств. Можливі скорочення управлінців усіх рівнів, а також набір додаткових працівників для забезпечення зростання виробництва.

3.1.3. Якщо поставлено мету централізації діяльності новоствореного об’єднання підприємств, необхідно внести відповідні зміни до організаційної структури управління підприємством. За умов децентралізації діяльності певні зміни в організаційній структурі управління підприємствами спричинені потребою координації їх діяльності.

3.1.4. Під час створення об’єднань підприємств можливі конфлікти різних організаційних культур. Тому необхідно проаналізувати організаційні культури учасників об’єднання з погляду узгодженості їхніх організаційних культур і відповідності організаційних культур стратегії, що впроваджується.

3.2. Зростання шляхом вертикальної інтеграції можливе за рахунок власних коштів або шляхом об’єднання (придбання, злиттів і поглинань) з підприємствами інших галузей, які задіяні в ланцюжку створення продуктів або послуг.

3.2.1. Система заохочення та контролю може зазнавати змін, пов’язаних з потребою координації діяльності різних підрозділів підприємства, а також у зв’язку з опануванням нових навичок та вмінь у нових для підприємства видах діяльності.

3.2.2. Кадрові зміни необхідні для централізації та координації діяльності новоствореного об’єднання підприємств. Можливі набір додаткових працівників у нові підрозділи підприємства для забезпечення зростання виробництва та перестановки серед управлінців усіх рівнів і підрозділів.

3.2.3. Для централізації та координації діяльності всіх підрозділів підприємства необхідно внести відповідні зміни до організаційної структури управління підприємством.

3.2.4. У разі об’єднання підприємств різних галузей може виникнути конфлікт різних організаційних культур. Тому необхідно проаналізувати організаційні культури учасників об’єднання з погляду узгодженості їхніх організаційних культур та відповідності організаційних культур стратегії, що впроваджується.

3.3. Зростання шляхом диверсифікації діяльності відбувається за рахунок власних коштів або шляхом об’єднання з підприємствами інших галузей.

3.3.1. Система заохочення та контролю при цьому змінюється, бо відбуваються зміни в основній діяльності підприємства, тому необхідно контролювати та заохочувати працівників набувати нові навички, знання та вміння.

3.3.2. Для забезпечення координації діяльності диверсифікованого підприємств потрібні кадрові зміни. Можливі скорочення працівників у тих видах діяльності, які стають менш перспективними, а також набір додаткових працівників з необхідними знаннями та досвідом роботи в нових сферах діяльності.

3.3.3. Зміни організаційної структури управління підприємством є наслідком диверсифікації його діяльності. У новій організаційній структурі управління потрібно показати місце нових видів діяльності та координацію діяльності всіх підрозділів підприємства.

3.3.4. Під час диверсифікації діяльності підприємства може виникнути конфлікт різних організаційних культур або з’явиться потреба змінити існуючу організаційну культуру. Тому необхідно проаналізувати організаційні культури різних видів діяльності підприємства на предмет узгодженості їх організаційних культур та відповідності організаційної культури стратегії, що впроваджується.

3.4. У разі впровадження стратегії стабілізації підприємство зберігає свої позиції на ринках певних продуктів.

3.4.1. Кадрові зміни якщо й відбуваються, то незначні, пов’язані зазвичай з призначенням управлінців усіх рівнів на відповідні ділянки роботи.

3.4.2. Система заохочення й контролю залишається майже без змін, можливі лише зміни, які стосуються контролю основних показників діяльності підприємства.

3.4.3. Організаційна культура майже не потребує змін. Можливе фокусування уваги на дотриманні ключових показників діяльності підприємства.

3.4.4. Зміни стосуються впорядкування організаційної структури управління підприємством після певного періоду бурхливого зростання для контролю утримання досягнутих ринкових позицій.

3.5. У разі скорочення діяльності підприємства зменшуються обсяги виробництва та реалізації продукції або ліквідуються певні види діяльності.

3.5.1. Відбуваються відповідні скорочення персоналу.

3.5.2. Здійснюється перегляд посадових обов’язків, системи заохочення та контролю працівників, які залишаються.

3.5.3. Зміни організаційної структури управління підприємством пов’язані з відмовою від певних напрямів діяльності, а також перерозподілом обов’язків між тими працівниками, які залишаються.

3.5.4. Організаційна культура має змінюватись у зв’язку з новими пріоритетами в діяльності підприємства та посадовими обов’язками працівників.

4. Визначення необхідних змін за кожною складовою для відповідності та сприяння впровадженню стратегії підприємства.

4.1. Зміна системи заохочення та контролю включає зміну показників діяльності, за які відбувається заохочення працівників, та які контролюються (табл. 4).

4.2. Можливі кадрові зміни (див. табл. 5).

Таблиця 4

ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА,

ЯКІ МАЮТЬ КОНТРОЛЮВАТИСЯ ТА ДОСЯГНЕННЯ ЯКИХ МАЄ

ЗАОХОЧУВАТИСЯ ПІД ЧАС УПРОВАДЖЕННЯ РІЗНИХ СТРАТЕГІЙ

Стратегія, що впроваджується	Показники для заохочення та контролю
Зростання • шляхом горизонтальної інтеграції • шляхом вертикальної інтеграції • через диверсифікацію діяльності	• Обсяг випущеної продукції, наданих послуг • Ринкова частка • Скорочення витрат • Зростання прибутку

Закінчення табл. 4

Стратегія, що впроваджується	Показники для заохочення та контролю
Стабілізація діяльності	• Ринкова частка • Скорочення витрат • Зростання прибутку
Скорочення діяльності	• Скорочення витрат
Диференціювання продукції	• Якість продукції •Обсяг випущеної продукції, наданих послуг
Лідирування за рахунок низьких витрат	• Обсяг випущеної продукції, наданих послуг • Скорочення витрат

Таблиця 5

МОЖЛИВІ КАДРОВІ ЗМІНИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

В РАЗІ ВПРОВАДЖЕННЯ РІЗНИХ СТРАТЕГІЙ

Стратегія, що впроваджується	Кадрові зміни
Зростання шляхом горизонтальної інтеграції	• Набір додаткового персоналу для збільшення обсягів виробництва • Скорочення або оптимізація управлінських посад, які дублюються
Зростання шляхом вертикальної інтеграції	•Набір додаткового персоналу з навичками та досвідом роботи в інших видах діяльності •Набір та/або призначення управлінців для координації різних видів діяльності
Зростання через диверсифікацію діяльності	•Набір додаткового персоналу з навичками та досвідом роботи в інших галузях •Набір та/або призначення управлінців для різних стратегічних напрямів діяльності та для координації різних видів діяльності
Стабілізація діяльності	• Призначення управлінців для забезпечення досягнення цілей підприємства
Скорочення діяльності	• Скорочення працівників • Перерозподіл посадових обов’язків працівників, які залишилися
Диференціювання продукції	•Набір додаткового персоналу з навичками та досвідом роботи в сфері досліджень і розробок, маркетингу
Лідирування за рахунок низьких витрат	•Набір додаткового персоналу з навичками та досвідом роботи в масовому або серійному виробництві та контролю витрат

4.3. Зміни організаційної структури управління підприємством відбуваються за декількома напрямами (див. табл. 6).

Таблиця 6

МОЖЛИВІ ЗМІНИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

ПІДПРИЄМСТВОМ У РАЗІ ВПРОВАДЖЕННЯ РІЗНИХ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

Стратегія, що впроваджується	Зміни організаційної структури управління підприємством
Зростання шляхом горизонтальної інтеграції	• Створення централізованого управління новоствореним об’єднанням підприємств •Створення об’єднання підприємств з органом координації діяльності
Зростання шляхом вертикальної інтеграції	• Створення нових стратегічних напрямів діяльності (підрозділів) підприємства • Створення централізованого управління новоствореним об’єднанням підприємств •Створення об’єднання підприємств (холдингової структури) з органом координації діяльності
Зростання через диверсифікацію діяльності	• Створення нових стратегічних напрямів діяльності (підрозділів) підприємства •Виділення стратегічних напрямів діяльності для забезпечення отримання синергійного ефекту • Створення централізованого управління диверсифікованим підприємством • Створення об’єднання підприємств (холдингової структури) з органом координації діяльності
Стабілізація діяльності	•Формування та впорядкування оргструктури управління підприємством
Скорочення діяльності	• Ліквідація певних стратегічних напрямів діяльності (підрозділів) • Перегляд та впорядкування оргструктури управління підприємством
Диференціювання продукції	• Створення нових стратегічних напрямів діяльності (підрозділів) підприємства • Створення або посилення підрозділів досліджень, розробок і маркетингу • Перегляд і впорядкування оргструктури управління підприємством
Лідирування за рахунок низьких витрат	• Перегляд і впорядкування оргструктури управління підприємством • Створення або посилення підрозділів, які забезпечують контроль витрат

4.4. Зміни організаційної культури підприємства стосуються декількох аспектів (див. табл. 7).

Таблиця 7

МОЖЛИВІ ЗМІНИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВА

В РАЗІ ВПРОВАДЖЕННЯ РІЗНИХ СТРАТЕГІЙ

Стратегія, що впроваджуєтьсяЗміни організаційної культури підприємства

Зростання шляхом горизонтальної інтеграції	• Формування культури, спрямованої на зростання •Подолання конфлікту різних організаційних культур учасників об’єднання • Формування інтегрованої культури об’єднання підприємств
Зростання шляхом вертикальної інтеграції	• Формування культури, спрямованої на зростання та координацію діяльності •Подолання конфлікту різних організаційних

культур учасників об’єднання

• Формування інтегрованої культури об’єднання підприємств

Зростання через диверсифікацію діяльності	• Формування культури, спрямованої на зростання та отримання синергійного ефекту від координації діяльності •Подолання конфлікту різних організаційних культур стратегічних напрямів діяльності підприємства • Формування інтегрованої культури підприємства
Стабілізація діяльності	• Формування культури, спрямованої на впорядкування організації діяльності підприємства
Скорочення діяльності	• Формування культури, спрямованої на економію витрат та оптимізацію діяльності підприємства
Диференціювання продукції	• Формування культури, спрямованої на креативність у дослідженнях, розробках і маркетингу, максимальне задоволення потреб споживачів
Лідирування за рахунок низьких витрат	• Формування культури, спрямованої на контроль та економію витрат

5. Розроблення плану впровадження стратегічних змін на підприємстві. План упровадження стратегічних змін на підприємстві містить кілька розділів:

5.1. Зміни системи заохочення та контролю на підприємстві.

5.2. Зміни в наборі, навчанні та призначенні персоналу.

5.3. Зміни організаційної структури управління підприємством.

5.4. Зміни в організаційній культурі підприємства.

Запропонована послідовність упровадження стратегічних змін на підприємстві дасть змогу охопити всі сфери діяльності та управління, зробити процес керованим та узгодженим.