СУЧАСНОГО ПІДПРИЄМСТВА ?????? 3 ????? ?? ?????? ???????? ??????????? ? ????????????? ?????????? ??????????????
3.1. ФОРМУВАННЯ КОМПЛЕКСУ СТРАТЕГІЙ РОЗВИТКУ ДИВЕРСИФІКОВАНОГО ПІДПРИЄМСТВА (Смолін І. В.)
Вагомість і змістовність безлічі досліджень у сфері стратегічного менеджменту, до яких долучилися провідні вчені світу й відомі топ-менеджери, свідчить не тільки про науковий інтерес до проблем стратегічної ідеології, а й про відчутну потребу суб’єктів ринкового простору в результатах наукового пошуку, які можуть бути використані в практиці управління підприємствами.
На етапі становлення стратегічної ідеології, а також у подальших дослідженнях поняття стратегії поширювалося на різноманітні довгострокові плани та програми, які дали змогу досягти конкурентного успіху. У науковому середовищі точилися дискусії щодо сутнісного розуміння стратегії, методологій її формування, визначення необхідного рівня деталізації стратегічних цілей і детермінації завдань, механізму взаємодії прийнятої стратегії та організаційної структури підприємства тощо. І скрізь стратегія розглядалась як засіб досягнення конкурентного успіху з тим чи іншим змістовним наповненням і розумінням сутності. Тільки в 1980 році Майкл Портер одним з перших застосував поняття конкурентної стратегії й розробив методологію вибору їїбазових детермінант, опублікувавши книгу, яка в україномовному варіанті мала назву «Стратегія конкуренції» [124]. Тим самим учений дав зрозуміти, що стратегія підприємства як інструмент управління має декілька змістовних форм, які зумовлені різними сферами цільового призначення кожної зі стратегій. Йдеться про корпоративну (загальну), конкурентні, функціональні, операційні, територіальні стратегії, які не лише мають свої виокремлені цілі, а й відмінні від конкурентних стратегій ідеологію і методики формування. За результатами подальших досліджень було досягнуто майже консенсусне розуміння їх сутності та призначення.
Корпоративна (загальна) стратегія визначає напрями діяльності, навколо яких координуються всі функціональні види діяльності диверсифікованого підприємства. Вона повинна мати свою архітектоніку, що відображає розуміння її розробниками сутності стратегічного підходу в управлінні.
Найпоширенішим є підхід, згідно з яким корпоративна стратегія вміщує такі складові: визначення ринкової сфери, у якій підприємство планує вести конкуренцію; особливості потреб споживачів, які слід задовольнити, технології, необхідні для задоволення цих потреб; масштаб видів діяльності щодо ланцюга цінностей; канали, за допомогою яких планується забезпечити доступ до ринкової сфери діяльності. Зазначений елемент корпоративної стратегії визначає масштаб і характер диверсифікації підприємства (корпорації); стратегічна спрямованість, яка визначає, у який спосіб корпорація має забезпечувати прибутковість усіх підрозділів, намір отримати й підтримувати конкуренту перевагу; тип інвестицій і грошових потоків, які необхідні для виконання цієї стратегії; перетворення елементів внутрішньої відповідності видів діяльності на синергійну конкурентну перевагу; установлення інвестиційних пріоритетів і перерозподіл ресурсів на користь найперспективніших підрозділів.
Зазначені елементи складають основу корпоративної стратегії, яка не повинна змінюватися доволі часто, якщо тільки обставини не зміняться щодо головних припущень, на основі яких ця стратегія була свого часу сформована.
У диверсифікованих підприємствах загальна стратегія є портфельною об’єднує декілька конкурентних стратегій. У вузькопрофільних підприємствах конкурентна стратегія є водночас і загальною.
124
Портер М. Стратегія конкуренції. — К.: Основи, 1997.
— 390 с.
Конкурентні стратегії спрямовані на окремі сфери діяльності й ґрунтуються на діях і прийомах, що мають забезпечити досягнення бажаної конкурентоспроможності на цільовому ринку.
За дуже лаконічним висловом Дж. Дея, у якому не можна знайти неточностей або помилкових суджень, конкурентна стратегія — це «сукупність інтегрованих дій призначених для забезпечення конкурентної переваги» [125, с. 57].
Конкурентна стратегія може передбачати як наступальні, так і оборонні дії, які застосовуються залежно від змін ситуації на ринку. Крім того, конкурентна стратегія об’єднує короткострокові заходи, від яких залежать майбутні конкурентні можливості компанії та її позиція на ринку.
Деякі автори поряд з конкурентною стратегією виокремлюють ділову, або бізнес-стратегію. Але переважна більшість з них конкурентну й бізнес-стратегії ототожнюють [126, с. 80], інші вважають, що остання більш широка за масштабом, порівняно з конкурентною [127, с. 205]. На їхню думку, бізнес-стратегія спрямована не лише на забезпечення ефективних системних конкурентних дій, а й відображає сутність функціональних стратегій, дії та плани керівництва щодо роботи в різних умовах середовища.
Таке протиставлення виглядає суперечливим, оскільки неможливо реалізувати конкурентну стратегію й отримати конкурентні переваги лише на основі механізму конкуренції без удосконалення функціональних сфер діяльності — планування, аналізу, фінансування та ін. Слід підкреслити, що конкурентна стратегія може стосуватись усієї організації або одного з видів бізнесу корпорації (конкурентна бізнес-стратегія).
Функціональні стратегії розробляються для кожного функціонального напряму діяльності підприємства (науково-дослідні та конструкторські роботи, виробництво, маркетинг, збут, фінанси, кадри тощо) і носять підпорядкований корпоративній стратегії характер.
Основною вимогою до системи функціональних стратегій є відсутність суперечностей між ними й забезпечення умов для взаємного посилення. Функціональні стратегії слугують конкретизації конкурентних стратегій, оскільки останні планомірно ві
125
Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. — 640 с.
126
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2011. — 928 с.
127
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. ред. А. П. Градова, Б. И. Кузина. — СПб.: Спец. литература, 1996. — 512 с.
дображають вплив на окремі функції підприємства. Водночас функціональні стратегії виконують координуючу роль, установлюючи взаємоприйнятні принципи й правила прийняття рішень і дій усередині окремих підрозділів підприємства та між ними. Функціональні стратегії можуть розроблятися частково як самостійні стратегії за умови їх підпорядкованого зв’язку з конкурентними стратегіями.
Операційні стратегії визначають принципи управління елементами організаційної структури (відділами продажу, центрами розповсюдження, виробничими підрозділами) і стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, транспортування, реклама). Вони носять підпорядкований конкурентним стратегіям характер і деталізують бізнес план роботи підприємства.
Територіальні стратегії також мають підпорядкований характер і призначені для територіальних підрозділів, сфера бізнесу яких збігається із загальним корпоративним рівнем. Підприємства, які мають лінійні підрозділи, розробляють регіональну стратегію, орієнтовану на принципові підходи щодо досягнення специфічних цілей на різних регіональних ринках.
Перелічені стратегії спрямовано на всі сфери діяльності й структурні підрозділи підприємства. Кожна з них має своє призначення, цілеорієнтацію і засоби досягнення стратегічної мети. Але є окремий аспект організаційної діяльності підприємства, який набув особливої актуальності в умовах непередбачуваних змін середовища. Якщо раніше стратегічне діяльність підприємства мала змогу бути цілком детермінованою, а стратегічне планування відігравало роль домінуючої методології управління стратегічним розвитком підприємства, то нині на перший план виступають методології (школи стратегій), які не передбачають здійснення структурованого планування майбутнього. Ідеології стратегічного управлінні й особливо стратегічного підприємництва орієнтовані на принципологічне і навіть ситуативне управління.
На перший погляд, за таких умов функція планування може втратити свою значущість, а прийняття рішень не потребуватиме попереднього розгляду, аналізу ретроспективи та формулювання аналітичних висновків.
Дійсно, за умов високого рівня непередбачуваності змін середовища довгострокове планування параметрів розвитку підприємства недоцільне. Єдиним запобіжним засобом адекватного реагування підприємства є його готовність до протистояння нега-тивним та ефективного використання позитивних зовнішніх зрушень. Планування й досягнення такої готовності підприємства має бути зосереджене в спеціальній організаційній стратегії підприємства. Її призначенням є створення певної моделі підприємства, яка відповідала б визначеним цільовим критеріям стану й поведінки певного підприємства в різноманітних і, що особливо важливо, у непередбачуваних умовах середовища. Зазначена модель виключає доцільність детермінованих майбутніх характеристик підприємства й має поєднувати певні якісні ознаки, які забезпечили б йому адекватне сприйняття завчасно непередбачених змін середовища. Цільовим спрямуванням організаційної стратегії має бути забезпечення стратегічної компетентності підприємства — системно організованої сукупності базових професійних компетенцій та організаційних характеристик, комбінація яких зумовить можливість досягнення стратегічної конкурентоспроможності суб’єкта ринку.
Зазначені види стратегій формують комплекс стратегій підприємства, які мають забезпечити досягнення визначених стратегічних цілей розвитку певного підприємства. Реалізація цього здійснюється засобами системи стратегічного планування, спрямованих на формування комбінації конкурентних, функціональних та регіональних стратегій, яка дала б змогу оптимальними методами досягти зовнішніх і внутрішніх(організаційних) цілей (рис. 1).
Рис. 1. Взаємозв’язок функціональних, регіональних, конкурентних і операційних стратегій з організаційною та корпоративною стратегією підприємства
Слід підкреслити роль організаційної стратегії у визначеному комплексі стратегій підприємства. На перший погляд, вона спрямована на створення організаційних умов виконання корпоративної, конкурентних, функціональних і територіальних стратегій. Однак досягнення тих чи інших характеристик підприємства, які формують його внутрішнє середовище, залежить від цілей та засобів їх реалізації в конкурентній, функціональній, регіональних сферах і рівень диверсифікації підприємства, що визначається на корпоративному рівні. Тому організаційна стратегія виконує ключове завдання створення таких якісних ознак підприємства, які слугували б організаційною основою розробки та реалізації всього комплексу стратегій його розвитку.
Під час формування корпоративної стратегії розглядають загальну сферу діяльності, що представлена портфелем полів бізнесу, до якого можуть бути включені нові напрями діяльності й ліквідовані старі. Формування ж конкретних стратегій здійснюється з погляду інтересів окремих полів бізнесу, але в межах загальних корпоративних цілей.
При розробці конкурентних стратегій оцінюються конкурентні позиції підприємства на окремих товарних ринках і необхідний для цього потенціал. У межах корпоративної стратегії здійснюється зведення з урахуванням оберненого зв’язку всіх конкурентних стратегій і потенціалу полів бізнесу, тим самим установлюються бажані, з погляду корпорації, напрями розвитку. Таким чином, на обох рівнях управління — корпоративному й конкурентному, вирішуються однакові завдання планування сфер діяльності та потенціалу, хоча з різним рівнем агрегації та ступенем детермінації. При цьому нові для підприємства поля бізнесу з відповідними ресурсами повинні плануватися виключно в складі корпоративної стратегії. Крім того, конкурентні стратегії інтегруються з функціональними й регіональними. На корпоративному рівні об’єднуються й гармонізуються функціональні, регіональні та конкурентні стратегії окремих полів бізнесу, що особливо важливо для багатопрофільних підприємств.
Якість взаємозв’язку цих стратегій визначається системою узгоджених стратегічних рішень, підпорядкованим принципам взаємодії між окремими видами стратегій підприємства (табл. 1).
Таблиця 1
МАТРИЦЯ ПРИНЦИПІВ УЗГОДЖЕННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА
Принцип підпорядкованості має стосунок до узгодженості між конкурентними, функціональними, регіональними стратегіями підприємства. Цілі корпоративної стратегії є беззаперечними і в разі ознак дисгармонії із стратегічними цілями нижчого рівня, останні мають бути переглянуті та узгоджені з корпоративною ціллю.
Принцип пріоритетності має місце в співвідношенні між конкурентними стратегіями, якщо визнано, що одна або кілька сфер бізнесу мають виключне значення для підприємства загалом, а також серед регіональних стратегій, коли ставиться корпоративна ціль посилення конкурентної присутності в певному регіоні.
Принцип паритетності означає рівнозначний підхід до стратегій, і за наявності суперечностей між ними необхідно знаходити компромісне рішення проблеми. Він реалізується у стосунках між конкурентними та функціональними стратегіями, а також між різними функціональними стратегіями.
Принципу методологічної єдності дотримуються під час розроблення функціональних, регіональних і корпоративної стратегії. Він означає, що методологічні основи вибору форм стратегічного управління на функціональному, регіональному та корпоративному рівнях мають бути однаковими.
Принцип комплексності лежать в основі узгодження конкурентних, функціональних і регіональних стратегій з корпоратив-
ною, оскільки цільові суперечності між ними неприпустимі. Крім того, комплексність необхідна під час формування системи функціональних і конкурентних стратегій.
Особливо слід зупинитися на узгоджені конкурентних стратегій, що реалізується у взаємовідносинах між полями бізнесу.
Дотримання такої узгодженості створює передумови для зниження поточних витрат підприємства на основі оптимального розподілу ресурсів або об’єднанні зусиль у відповідних конкурент-підрозділах, можливості використання єдиного бренда. Чим більша економія від узгодженого поєднання полів бізнесу, тим вищий потенціал корпорації щодо створенню конкурентних переваг на відповідних ринках.
Головною умовою досягнення такої економії є диверсифікація діяльності у сферах, які мають стратегічну відповідність, що зумовлена ринковою, виробничою та управлінською узгодженістю напрямів стратегічного розвитку.
Ринкова відповідність досягається завдяки об’єктивній можливості реалізувати товари або надавати послуги тим категоріям споживачів, які обслуговуються в інших полях бізнесу підприємства. Крім того, дуже важливою ознакою ринкової відповідності є спільність методів і каналів реалізації окремих товарних груп.
Виробнича відповідність зумовлюється можливістю передачі досвіду в матеріально-технологічному забезпеченні, створення нових технологій продажу товарів, здійснення наукових досліджень і розробок, у сфері ділового адміністрування. Чим вищою буде частка витрат, що припадає на спільну діяльність, тим більше буде загальна економія й тим значущішою буде конкурентна перевага.
Управлінська відповідність виникає тоді, коли різні види діяльності мають подібні проблеми в організації своєї діяльності: управлінні персоналом, упровадженні технологій. Це дає змогу передавати управлінський досвід від одного товарного підрозділу до іншого.
Забезпечення узгодженості між напрямами діяльності підприємства реалізується завдяки реструктуризації товарного портфеля. Потреба в ній виникає за таких обставин: стратегічний аналіз дав змогу зробити висновок про те, що довгострокові перспективи підприємства втратили свою привабливість унаслідок наявності в товарному портфелі великої кількості збиткових або слабких в конкурентному аспекті напрямів товарної спеціалізації; один або декілька ключових напрямів зазнають глибокого спаду; нове керівництво підприємства прийняло рішення переглянути основи корпоративної стратегії; з’явилися нові технології реалізації, які вимагають змін у товарній структурі підприємства.
Дотримання принципів узгодження стратегій підприємства створює теоретичне підґрунтя до практичних дій у цьому напрямі.
У зв’язку з цим дуже важливо з’ясувати форми та рівень деталізації узгодження стратегій підприємства (табл. 2).
Цільова узгодженість поширюється передусім на зв’язки корпоративної стратегії з конкурентними, функціональними та регіональними стратегіями. Оскільки корпоративні цілі зазвичай мають узагальнену форму, суперечність з ними цілей нижчого рівня не допускається.
Ресурсна узгодженість поєднує кадрове, фінансове, матеріально-технічне та інформаційне забезпечення стратегій підприємства. Найбільшу значимість ресурсне узгодження має між конкурентними та регіональними стратегіями, оскільки внутрішні інтереси системи регіональних і товарних підрозділів мереживного підприємства можуть мати антагоністичний характер.
Часова узгодженість забезпечує синхронізацію функціональних стратегій і поточну відповідність реалізації конкурентних і функціональних стратегій.
Технологічна узгодженість не має виняткової значимості, але врахування технологічних особливостей має місце під час реалізації конкурентних і функціональних, конкурентних і регіональних, регіональних і функціональних стратегій. Крім того, передбачається технологічна узгодженість між конкурентними та функціональними стратегіями.
Запропонований порядок узгодження стратегій підприємства забезпечить підвищення керованості стратегічним процесом на підприємстві в умовах прискорення соціально-економічних зрушень і зростання непередбачуваності змін в організаційному середовищі.
