Posibniki.com.ua Мікроекономіка Стратегія підприємства 2.3. ІДЕНТИФІКАЦІЯ МЕТОДИЧНОГО ПІДХОДУ ДО ОЦІНЮВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ


< Попередня  Змiст  Наступна >

2.3. ІДЕНТИФІКАЦІЯ МЕТОДИЧНОГО ПІДХОДУ ДО ОЦІНЮВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ


ПІДПРИЄМСТВА (Кібук Т.М.)

Ринкові умови господарювання надають безліч можливостей для функціонування промислового підприємства. У ринковій економіці підприємство може самостійно визначати й обсяги виробництва, і номенклатуру продукції, і постачальників. Саме самостійність вимагає від керівництва спочатку визначити цілі, стратегію, оцінити відповідність існуючого стратегічного потенціалу встановленій стратегії, а вже потім нарощувати цей потенціал.

Аналіз існуючих теоретико-методичних підходів до оцінювання стратегічного потенціалу підприємства [115] показав, що найбільш поширеною є оцінювання останнього на основі фактично досягнутих значень фінансово-економічних показників підприємств. На наш погляд, такі підходи не відповідають економічній сутності досліджуваної категорії, оскільки об’єктом оцінювання має бути не тільки внутрішні, а й зовнішні ресурси та компетенції підприємства, які не завжди можна оцінити за цими показниками.

115

Федонін О. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник / Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. — К.: КНЕУ, 2003. — 316 с.; Параконный А. В. Классификация методов оценки экономического потенциала предприятия / А. В. Параконный, С. В. Параконный // Вісник Східноукраїнського національного університету ім. В. Даля: Зб. наук. праць. — 2006. — Ч. 1. — № 4 (98).

— С. 174–178; Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник / [О. К. Добикіна, В. С. Рижико, С. В. Касьянюк та ін.]. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 208 с.; Репіна І. М. Підприємницький потенціал: методологія оцінки та управління / І.М. Репіна // Вісник Української академії державного управління при Президентові України. — 1998. — № 2.

— С. 262–271.; Бидик А. Г. Визначення стратегічного потенціалу конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств / А. Г. Бидик // Економіка АПК. — 2002.

— № 4.

— С. 105–110; Микитенко В.В. Діагностика стратегічного потенціалу підприємства / В. В. Микитенко, І. А. Ігнатієва // Вісник економічної науки України. — 2005.

— № 2. — С. 77–80; Сущенко Е. А. Формирование стратегического потенциала предприятия в условиях априорно агрессивной внешней среды / Е. А. Сущенко // Прометей: Региональный сборник научных трудов по экономке.

— 2002. — № 3(9).

— С. 152–162; Сутиріна С. Визначення місця стратегічного потенціалу в управління підприємством / С. Сутиріна // Економіст. — 2007. — № 2.

— С. 45–47.

Для оцінювання СПП уважаємо за доцільне використовувати цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню встановленої загальної стратегії підприємства, який визначатиме величину досліджуваної категорії як рівень відповідності окремих складових СПП необхідному уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, що знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах проблем») з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів і взаємозв’язків [116, с. 102].

Тому важливими є аналіз та оцінювання рівня відповідності СПП установленій загальній стратегії підприємства. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеного оцінювання нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісного погляду. Цільове оцінювання досліджуваної категорії — якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій і ресурсів за виконавцями й термінами для якісного та своєчасного отримання необхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечує досягнення встановленої загальної стратегії підприємства.

У зв’язку з багатоаспектністю категорії «СПП» і необхідністю всебічного аналізу останнього пропонується використовувати бальний метод за кожною структурною складовою досліджуваної категорії (див. рис. 1), що дасть змогу звести всі показники до єдиної системи оцінювання. Завдання оцінювання СПП при цьому полягає в дослідженні ринкових можливостей, які визначаються не тільки внутрішніми ресурсами та компетенціями підприємства, а й впливом зовнішніх факторів (споживачів, постачальників, конкурентів, посередників та інших партнерів).

Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використовуються окремі елементи СПП. Це, своєю чергою, залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин досліджуваної категорії, а також прийнятої стратегії розвитку підприємства загалом. Результати цільового аналізу СПП, а також окремих його елементів є основою для:

— вибору стратегії та визначення термінів її виконання;

116

Шершньова З. Є. Стратегічне управління / З. Є. Шершньова, С. В. Оборонська. — К.: КНЕУ, 1999. — 384 с.

— визначення напрямів і швидкості нагромадження, зміни структури СПП і його окремих складових;

— формування конкурентоспроможності підприємства;

— прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.

Задля отримання більш узагальнюючого значення СПП, за яким можна робити висновки та давати рекомендації щодо розвитку підприємства, пропонується використовувати узагальнюючий коефіцієнт стратегічного потенціалу підприємства (К

СПП ), що визначається на основі бального методу аналізу. За допомогою цього коефіцієнта доцільно визначити відповідність досліджуваної категорії встановленій стратегії підприємства, робити висновок про можливості останнього щодо ринкових умов. Отже, як критерій оцінювання вважаємо за доцільне використовувати ступінь відповідності СПП установленій стратегії підприємства.

Зважаючи на те, що К

СПП показник комплексний, його оцінювання має ґрунтуватись на таких принципових положеннях: ураховувати структуру конкурентних переваг підприємства; брати до уваги важливість забезпечення його діяльності необхідними ресурсами; ураховувати узагальнену структуру досліджуваної категорії; звертати увагу на рівень розвинутості основних складових СПП; ураховувати рівень впливу структурних елементів досліджуваної категорії на розвиток останньої; бути диференційованою залежно від ступеня відповідності загальній стратегії підприємства.

Загальний алгоритм оцінювання СПП з використанням його узагальненої структури пропонуємо проводити за певними етапами (рис. 1).

1. Визначення переліку структурних елементів СПП. З урахуванням узагальненої структури досліджуваної категорії, останню може бути представлено у вигляді такої залежності:

СПП = f(ВПП; ЗПП), (1) де СПП — стратегічний потенціал підприємства; ВПП — внутрішній потенціал підприємства; ЗПП — зовнішній потенціал підприємства.

Останні, своєю чергою можна представити як залежності від структурних складових другого рівня:

ВПП = f(ВП; ІП; ТП; МП; ФП),(2) де ВП — виробничий потенціал підприємства; ІП — інноваційний потенціал підприємства; ТП — трудовий потенціал підпри-

ємства; МП — маркетинговий потенціал підприємства; ФП — фінансовий потенціал підприємства. де П

С — потенціал споживачів; П

С — потенціал споживачів; П

Пост — потенціал постачальників; П

К — конкурентний потенціал; П

Посер. — потенціал посередників; П

Партн. — потенціал інших партнерів.

Рис. 1. Загальний алгоритм оцінювання СПП

Рис. 1. Загальний алгоритм оцінювання СПП

2) Проведення кількісного оцінювання кожної складової СПП з використанням бального методу. Згідно з останнім елементам призначаються відповідні кількість балів, які встановлюються за допомогою методу експертного опитування. Уважаємо за доцільне використовувати п’ятибальну систему оцінювання, в основу якої покладено такі ознаки: ? незначний ступінь розвинутості складової СПП — 1 бал; ? помірний (несуттєвий) ступінь розвинутості складової СПП — 2 бали; ? середній ступінь розвинутості складової СПП — 3 бали; ? суттєвий (добрий) ступінь розвинутості складової СПП — 4 бали; ? значний (відмінний) ступінь розвинутості складової СПП — 5 балів.

3. Визначення ступеня впливу кожного елемента досліджуваної категорії на стан СПП (вагові коефіцієнти). З метою узагальнення системи бального оцінювання під час експертного опитування оцінювання проводиться також за п’ятибальної шкалою, в основу якої покладено такі ознаки: ? незначний вплив цієї складової СПП на його стан — 1 бал; ? помірний (несуттєвий) вплив даної складової СПП на його стан — 2 бали; ? середній вплив цієї складової СПП на його стан — 3 бали; ? суттєвий (добрий) вплив цієї складової СПП на його стан — 4 бали; ? значний (відмінний) вплив цієї складової СПП на його стан — 5 балів.

4. Установлення ступеня впливу кожної складової СПП на реалізацію обраної стратегії підприємства, що відбувається за допомогою методу балів, який установлюється експертним методом. Щодо цього використовується п’ятибальна система оцінювання, в основу якої покладено такі ознаки: ? відсутність впливу складової СПП на досягнення обраної підприємством стратегії — 0 балів; ? незначний вплив складової СПП на досягнення обраної підприємством стратегії — 1 бал; ? помірний (несуттєвий) вплив складової СПП на досягнення обраної підприємством стратегії — 2 бали; ? середній вплив складової СПП на досягнення обраної підприємством стратегії — 3 бали; ? суттєвий (добрий) вплив складової СПП на досягнення обраної підприємством стратегії — 4 бали;

? значний (відмінний) вплив складової СПП на досягнення обраної підприємством стратегії — 5 балів.

5. Усереднення індивідуальних оцінок рівню розвитку кожного елемента СПП (p i ): p m j ? де p j — рівень розвитку складової СПП, установлений j-м експертом; m — кількість опитаних експертів.

6. Усереднення індивідуальних оцінок ступеня впливу кожної складової СПП на його стан (с i ): c m j ? де c j — ступень впливу складової СПП на його стан, установлений j-м експертом; m — кількість опитаних експертів.

6. Усереднення індивідуальних оцінок ступеня впливу кожної складової СПП на його стан (с i ): c m j ? де c j — ступень впливу складової СПП на його стан, установлений j-м експертом; m — кількість опитаних експертів.

7. Усереднення індивідуальних оцінок ступеня впливу кожної складової СПП на реалізацію обраної стратегії аналізованого підприємства (в i ): в m j ? де в j — ступінь впливу складової СПП на реалізацію обраної стратегії аналізованого підприємства, установлений j-м експертом; m — кількість опитаних експертів.

7. Усереднення індивідуальних оцінок ступеня впливу кожної складової СПП на реалізацію обраної стратегії аналізованого підприємства (в i ): в m j ? де в j — ступінь впливу складової СПП на реалізацію обраної стратегії аналізованого підприємства, установлений j-м експертом; m — кількість опитаних експертів.

8. Розрахунок вагових коефіцієнтів за кожним структурним елементом СПП (k i ): ? = і і с

8. Розрахунок вагових коефіцієнтів за кожним структурним елементом СПП (k i ): ? = і і с

1 де n — кількість складових СПП, яка з урахуванням його узагальненої структури дорівнює 10.

1 де n — кількість складових СПП, яка з урахуванням його узагальненої структури дорівнює 10.

9. Розрахунок узагальненого показника за кожною складовою досліджуваної категорії (К

Пі ):

10. Визначення узагальненого показника внутрішнього потенціалу підприємства (К

ВПП ): ,(9) де К

ВП — узагальнений показник виробничого потенціалу підприємства; К ІП — узагальнений показник інноваційного потенціалу підприємства; К

ВП — узагальнений показник виробничого потенціалу підприємства; К ІП — узагальнений показник інноваційного потенціалу підприємства; К

ТП — узагальнений показник трудового потенціалу підприємства; К

МП — узагальнений показник маркетингового потенціалу підприємства; К

ФП — узагальнений показник фінансового потенціалу підприємства.

11. Розрахунок узагальненого показника зовнішнього потенціалу підприємства (К

ЗПП ): де К

Пс — узагальнений показник потенціалу споживачів підприємства; К

Пс — узагальнений показник потенціалу споживачів підприємства; К

Ппост — узагальнений показник потенціалу постачальників підприємства; К

Пк — узагальнений показник конкурентного потенціалу підприємства; К

Ппосер . — узагальнений показник потенціалу посередників підприємства; К

Ппартн. — узагальнений показник потенціалу інших партнерів підприємства.

12. Визначення узагальненого показника СПП (К

СПП ): ,(11)

Результати розрахунків пропонується виконувати у табличній формі (табл. 1). Представлену зведену таблицю розрахунків доцільно використовувати як для аналізу СПП окремого підприємства, так і для групи підприємств, що функціонують в єдині галузі України.

Результати розрахунків пропонується виконувати у табличній формі (табл. 1). Представлену зведену таблицю розрахунків доцільно використовувати як для аналізу СПП окремого підприємства, так і для групи підприємств, що функціонують в єдині галузі України.

13. Установлення рівня відповідності СПП обраній стратегії підприємства за допомогою інтервальної шкали, визначеної в таблиці 1.

Задля постійного відслідковування змін у структурі СПП і прийняття швидких рішень щодо корегування стратегії підприємства в зв’язку зі змінами в зовнішньому середовищі пропонується проводити анкетування управлінського персоналу щомісячно із занесенням результатів останнього до відповідних баз даних. Отримані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності СПП обраній на підприємстві стратегії як загалом, так і за окремими його складовими. Ураховуючи ступінь впливу цих складових на досліджувану категорію, що визначається експертами у відповідних коефіцієнтах, доцільно розрахувати загальну цільову оцінку СПП. Отримані значення дають змогу визначити заходи, які потрібно здійснити на підприємстві для забезпечення виконання стратегії.

Назва підприє м ства Пі дп р иємс тво n ( обрана стр а тегія ) n i П
n i в
n i p
Пі дп р иємс тво 2 ( обрана стр а тегія ) 2 i П
2 i в
2 i p
Пі дп р иємс тво 1 ( обрана стр а тегія ) 1 i П
1i в
1i p )— )— )—

85

Таблиця 2

ШКАЛА ОЦІНЮВАННЯ РІВНЯ ВІДПОВІДНОСТІ СПП

ОБРАНІЙ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Інтервал значень для узагальнюючого показника СПП Назва рівня відповідності Характеристика рівня відповідності
0–5 Відсутній Спостерігається лише професійна орієнтація в галузі, у якій діє підприємство; перед визначенням будь-яких конкретних цілей необхідні попередні заходи з формування відповідного СПП
6–10 Низький Рівень відповідності СПП дає змогу починати співвиконання робіт під керівництвом (або за наданням певної матеріальної чи інформаційної допомоги) партнера; СПП у

процесі виконання робіт потребує нарощування за допомогою партнера (партнерів)

11–15 Середній Рівень відповідності СПП дає змогу починати роботи з освоєння обраного напряму діяльності; для забезпечення відповідного саморозвиткуСПП у процесі виконання робіт треба поновити окремі його складові за допомогою партнера (партнерів)
16–20 Високий СПП відповідає умовам самостійного вирішення основних проблем, пов’язаних з переходом до нового напряму діяльності та може забезпечити потрібний саморозвиток і посилення відповідності потенціалу цілям, що планується досягти в процесі виконання робіт
21–25 Повна відповідність СПП достатній для успішного досягнення встановленої загальної стратегії в установлені терміни

Тож запропонований нами алгоритм оцінювання СПП дає змогу більш повно врахувати конкурентні стратегічні можливості підприємства, оскільки він охоплює всі сфери внутрішньої та зовнішньої діяльності підприємства, ураховує його видатні компетенції та дає можливість більш чітко регулювати вектор розвитку цих компетенцій у майбутньому. На підставі результатів дослідження структурних елементів СПП і механізму їх взаємодії можна встановлювати оптимальні пропорції витрат підприємства на формування, підтримку та розвиток окремих складових досліджуваної категорії.

Перевагою запропонованого алгоритму є те, що він дає змогу, з одного боку, використовувати традиційні підходи до оцінювання СПП, а з іншого — його можна легко використовувати в існуючій системі стратегічного планування та управління підприємством. Такий підхід дає можливість скорегувати існуюче стратегічне бачення проблем і перспектив розвитку об’єкта дослідження на конкретних ринкових сегментах.

Таким чином, дані, отримані у результаті аналізу, дають змогу встановити: який з елементів СПП потребує першочергового забезпечення певним ресурсом; вплив на яку складову досліджуваної категорії сприятиме ефективному посиленню всього СПП; який структурний елемент категорії, що аналізується, потребує першочергового нарощування; яку складову СПП доцільно нарощувати з погляду реалізації обраної стратегії підприємства; який структурний елемент стримує нарощування досліджуваної категорії; як впливають на рівень стійкості підприємства фактори зовнішнього та внутрішнього середовища; які стратегічні рішення щодо розвитку СПП приймати.

Отже, запропонований нами методичний підхід до оцінювання стратегічного потенціалу підприємств дає змогу всебічно проаналізувати ступінь відповідності досліджуваної категорії встановленій загальній стратегії підприємства, виявити елементи СПП, які потребують першочергового нарощування та прийняти відповідні обґрунтовані стратегічні рішення.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
2.5. ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОЇ АДАПТАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ ДО СУЧАСНИХ УМОВ БІЗНЕС-СЕРЕДОВИЩА
НАПРЯМИ ТА УПРАВЛІНСЬКИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ СТРАТЕГІЧНОГО ВИБОРУ
3.2. НЕСТАБІЛЬНІСТЬ ЗОВНІШНЬОГО ОРГАНІЗАЦІЙНОГО СЕРЕДОВИЩА ТА ЙОГО ВПЛИВ НА ВИБІР СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
3.3. КОНТИНУУМ ФОРМ ВЗАЄМОДІЇ ПІДПРИЄМСТВ У СТРАТЕГІЧНИХ ПАРТНЕРСТВАХ
3.4. ВІТЧИЗНЯНА ПРАКТИКА РЕАЛІЗАЦІЇ ВЕРТИКАЛЬНИХ ОБМЕЖЕНЬ КОНКУРЕНЦІЇ
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki