Чинники успіху ініціації проектів розвитку його відкриття, яким у компанії має бути відповідний наказ чи розпорядження.
Планування проекту розвитку ? доволі тривалий процес, який потребує фінансового та ресурсного забезпечення, бо спрямований на обґрунтування плану реалізації проектної ідеї і потребує достовірної інформації, аналітичної роботи, узгодження всіх аспектів його реалізації як активними, так і пасивними учасниками. Визначення глибини опрацювання проекту та ресурсного забезпечення є важливою складовою процесу планування, адже від якості підготовки проекту залежить досягнення обраних цілей. Кореляція між рівнем підготовленості проектних рішень та ризиком невдалих проектів підтверджується невтішною статистикою недосягнення цільових установок проектів розвитку. За результатами міжгалузевих досліджень, проведених професором К. Хомбургом, міра досягнення цілей у проектах змін не перевищує 50 % [див.: 6].
Визначення вартості етапу планування та джерел фінансування витрат на розроблення проектів розвитку є одним з актуальних питань для вітчизняних компаній. Як правило, бюджетами компаній не передбачено цільових ресурсів на дослідження й розроблення проектів розвитку на рівні компанії. Наявність у компаніях бюджету на розроблення проектів розвитку є радше винятком, ніж правилом. Функціональні та інші підрозділи, які ініціюють проект, вимушені розробляти його без належної ресурсної підтримки, у вільний від виконання основних обов’язків час.
Багатоманіття проектів розвитку за спрямуванням, масштабами, тривалістю практично внеможливлює наведення повного переліку ресурсів, необхідних для підготовки проектів. Ключовим ресурсом процесу планування є часові ресурси фахівців, експертів, консультантів, членів проектної команди та керівництва компанії, спрямовувані на пошук інформації, аналітичну роботу, розроблення, комунікацію, узгодження проектних рішень. До процесу обговорення й прийняття проектних рішень залучають фахівців, які є безпосередніми учасниками проекту, так і зовнішніх експертів. Ідентифікувати альтернативну вартість залучення їх до розроблення проекту важко, але це необхідно для розуміння не тільки обсягу ресурсів для підготовки проектної ідеї, а й для калькулювання повної вартості проекту розвитку. Ця альтернативна вартість враховує не лише
Особливості планування проектів розвитку
винагороду фахівцям, а й витрати на соціальні нарахування, обладнання та утримання його робочого місця, які витрачає компанія, а також неотриманий дохід упродовж участі фахівця у проекті розвитку.
Звісно, обсяг робіт і глибина розроблення на етапі планування трансформаційних проектів з масштабними змінами суттєво відрізняється від підготовки проекту з підвищення кваліфікації персоналу відділу продажу. Але спробуймо визначити обов’язкові елементи процесу планування проекту розвитку.
Етап планування є другим етапом життєвого циклу проекту, його призначення ? подальше поглиблене обговорення й аналіз ідеї, виходячи з позитивного рішення
Мета і принципи планування проектів розвитку
щодо його реалізації. Сутність процесу планування проекту розвитку полягає в уточненні й фіксації мети проекту і механізму її досягнення, визначенні й формуванні всього комплексу заходів і робіт, які слід виконати, з конкретизацією їх тривалості, послідовності, ресурсного забезпечення, фіксації ризиків, вимог щодо якості проекту й узгодження дій учасників проекту.
На етапі планування проекту, відповідно до загальних принципів проектного менеджменту, при підготовки проектів розвитку необхідно:
1) сформувати єдине уявлення про проект, узгодити цілі та спланувати шляхи її досягнення, структурувати й описати основні елементи проекту;
2) формалізувати систему управління проектом, визначити команду проекту й організаційну структуру, адекватну структурі проекту та умовам його реалізації;
3) забезпечити функціонування процесів управління проектом і взаємодію учасників.
Планування є безперервним процесом визначення найкращого механізму досягнення обраних цілей з урахуванням динамічного середовища. Найважчим завданням для проектів розвитку є визначення цілей, результатів і структуризація робіт, декомпанування проекту на складові (етапи, модулі), що дає змогу ефективніше здійснювати процес управління проекту в інтересах усіх його учасників.
Як уже зазначалося, більшість проектів розвитку можна ідентифікувати як активні, відкриті проекти, для яких вкрай важко чітко визначити результат і життєвий цикл. Формулювання мети проекту є вихідним завданням аналітиків і розробників проекту, оскільки на визначенні рівню досягнення запланованих проміжних і підсумкових параметрів проектів базується завершальна оцінка.
У проектах розвитку, як правило, дуже важко всі виміряти завдання проекту певними кількісними показниками. Так для проектів організаційного розвитку, спрямованих на вдосконалення системи управління, основними результатами має стати підвищення якості прийняття управлінських рішень унаслідок покращення інформаційного забезпечення менеджменту. Для успішної реалізації проекту необхідно не тільки визначити бажаний результат, а й дати характеристику якісних і кількісних його параметрів, встановити умови (вимоги й обмеження) його функціонування. Цілі проекту слід чітко сформулювати, вони мають бути вимірюваними, мати часові й ресурсні обмеження досягнення результатів. Тому цілі проектів розвитку, сформульовані як «покращення фінансового управління» або «підвищення оперативності обслуговування клієнтів» потребують уточнення.
Спробуймо проілюструвати формалізацію цільових установок проекту розвитку компанії на прикладі проекту «Впровадження системи CRM (управління взаємовідносинами з клієнтами)», спрямованого на посилення ринкової позиції, підвищення продуктивності й тривалої взаємодії з клієнтами. Метою цього проекту є створення системи продажу, базованої на можливості управління обсягами продажу на обраних ринках у встановлені терміни, за усунення негативного впливу людського чинника (залежність від конкретних людей, плинності кадрів, відпусток і хвороб персоналу). Декомпозиція цілей такого проекту має три напрями: управління маркетингом, управління продажу, управління обслуговування.
Підвищення якості управління маркетингом. Результати підвищення якості управління маркетингом: підвищення віддачі від маркетингових витрат, зростання продуктивності співробітників відділу маркетингу, підвищення якості управління процесами маркетингу. Механізм досягнення цього результату: розроблення регламентів діяльності служби маркетингу («Положення про систему управління маркетингом», «Положення про відділ маркетингу»), оптимізація бізнес-процесів управління маркетингом, упровадження оцінних показників управління маркетингом та визначення їхніх цільових значень (ефе
Особливості планування проекту впровадження CRM ктивність маркетингових кампаній, рекламних джерел, каналів просування), формування системи мотивації співробітників відділ маркетингу, впровадження інформаційної підтримки бізнес-процесів управління маркетингом.
Поліпшення управління продажу. Результати покращення продажу: гарантоване зростання обсягів продажу, підвищення продуктивності співробітників відділу продажу, зростання прибутковості угод та клієнтів, незалежність від комерційного персоналу. Механізм досягнення результатів: розроблення регламентів управління продажу («Положення про систему управління продажем», «Положення про відділ продажу»), оптимізація бізнеспроцесів та інформаційна підтримка їх, оптимізація добору й адаптації комерційного персоналу, розроблення системи планування продажу, впровадження системи показників та визначення їхніх цільових значень для оцінювання ефективності системи продажу (кількість предметних звернень, кількість результативних дзвінків клієнтам, зустрічей, повторних продажів, рентабельність угод), розроблення системи мотивації співробітників відділу продажу, налагодження автоматизованої системи управління продажем.
Поліпшення управління обслуговуванням. Результати підвищення якості управління обслуговуванням: підвищення лояльності й задоволення клієнтів, підвищення якості управління процесами обслуговування, зростання кількості повторних та кроскродажів. Механізм досягнення цих результатів: розроблення регламентів методики управління обслуговуванням (Положення про систему управління обслуговуванням клієнтів), оптимізація бізнес-процесів управління обслуговуванням та інформаційна підтримка їх, упровадження системи показників з метою оцінювання управління обслуговуванням та визначення їхніх цільових значень (нормативи обслуговування клієнтів, задоволення клієнтів рівнем обслуговування, кількість повторних продажів), розроблення системи мотивації співробітників відділу обслуговування, запровадження автоматизованої системи управління обслуговуванням.
Як бачимо, такий формат формулювання мети проекту неможливо здійснити на етапі його ініціації, адже чітке уявлення результатів проекту, на які мають спрямовуватися дії команди, розуміння механізму їх досягнення та обсягу необхідного ресурсного забезпечення потребує значного обсягу підготовчих робіт та інформаційно-аналітичної підтримки.
Важливим моментом при уточненні результатів проекту є розроблення й оцінювання альтернативних стратегій досягнення цілей. На підставі порівняльного оцінювання, обирають найпривабливішу альтернативну стратегію проекту, на основі якої готують попередній план проекту, розробляють досягнення проектних завдань.
Відповідно до стандартів управління проектами РМВоК планування проекту передбачає:
• фіксування мети проекту та способу її досягнення;
• визначення результату (продукту) проекту та його специфікацію;
• розподіл проекту на фази, стадії, пакети робіт та окремі роботи;
• визначення стандартів діяльності, показників якості, необхідних ресурсів для всіх елементів проекту;
• оцінювання часу, необхідного для виконання кожного елемента проекту (за наявності й доступності ресурсів);
• формування послідовності виконання елементів проекту, підготовка розкладу проекту;
• ідентифікацію контрольних точок та послідовності виконання елементів проекту із розрахунком критичного шляху;
• визначення ресурсів за кожним елементом проекту, розрахунок вартості окремих робіт та сукупних витрат за проектом;
• уточнення складу команди, посад, відповідальності й обов’язків усіх членів команди, визначення необхідності навчання проектної команди;
• оцінювання ризиків проекту й підготовку застережних заходів;
• розроблення планів управління комунікаціями, якістю, поставками;
• формування єдиного плану управління проектом.
Затверджений єдиний або базовий план проекту передбачає розроблення структуризації проекту із кодуванням робіт, календарно-сітьового графіка з уточненням критичних точок, матрицю розподілу відповідальності і робіт за виконавцями, список ресурсів із вартісними оцінками їх, плановий бюджет, розподіл витрат у часі, план фінансування, організаційну структуру проекту.
Такий зміст базового плану є типовим для бізнес-проектів розвитку, спрямованих на реалізацію інвестиційних проектів, пов’язаних із капітальним будівництвом. Саме для таких проектів використання сітьових графіків є надійним інструментом
Види робіт на етапі планування проекту розвитку планування реалізації проекту. Але для відкритих проектів розвитку, за умов мінливості середовища й значного впливу гравців ринку використання календарного планування з чітким визначенням дат досягнення проміжних та кінцевих результатів проекту майже неможливе. Відтак для планування проектів розвитку доцільно використовувати інструменти сценарного планування, моделювання, принципи теорії ігор. Наприклад, у таких проектах зовнішнього зростання як злиття й поглинання, в яких доволі важко дотримуватися технологічної послідовності, бо необхідно враховувати ймовірну поведінку партнерів та інших зацікавлених осіб, зокрема профспілок. Саме розроблення сценаріїв, альтернативних варіантів розвитку подій значною мірою ускладнюють визначення конкретних видів робіт й чітку послідовність їх виконання.
Структуризація проекту (рис. 14.5) потрібна для узгодження розуміння всіма учасниками цілей, масштабу, проміжних і кінцевих результатів, обґрунтування виділення обсягів ресурсів і розподілу відповідальності, організації планування і контролю за здійсненням проекту.
Рис. 14.5. Види структурних уявлень про проект розвитку
Обрана структура проекту формує основу системи управління, на базі якої забезпечується взаємодія всіх учасників проекту, регламентується прийняття управлінських рішень, формується документообіг.
Структуризація проектів розвитку Структуризація робіт у проектах розвитку, на відміну від інвестиційно-будівельних, може бути не такою глибокою. Декомпозицію робіт за проектом при побудові ієрархії структури робіт можна проводити за різними критеріями (за продуктами, технологією робіт, життєвим циклом, функціональним спрямуванням). Так, проект будівництва готельного комплексу можна структурувати за окремими продуктами (результатами), на реалізацію яких спрямовані зусилля команди: будівництво готелю, паркінгу, spa-комплексу, казино; за життєвим циклом: розроблення проекту, будівництво, здача в експлуатацію, експлуатація; за функціональною ознакою учасників проекту: департамент проектування, департамент будівництва, департамент постачання, фінансовий департамент.
Формування ієрархії виконання структури робіт та структурної схеми проекту дає змогу визначити й узгодити із замовником основні стадії проекту, ідентифікувати їх початок і завершення для подальшого контролю виконання проекту. Власне, саме проміжні результати із визначенням дат їх досягнення є календарним планом, який керівник проекту самостійно, без узгодження із замовником, не має права змінювати.
Оскільки проекти розвитку передбачають багатоаспектні види робіт, які виконуються різними учасниками проекту, необхідно скоординувати їх виконання та узгодити їх виконання в часі з метою вчасного завершення усього проектного комплексу робіт із дотриманням бюджету. Зазвичай у плануванні взаємопов’язаних робіт за проектом використовують сітьові або динамічні моделі.
