13.4. УЧАСНИКИ ПРОЕКТІВ РОЗВИТКУ

Розроблення адекватної організаційної структури та команди проекту спрямоване на створення умов делегування влади і відповідальності за досягнення цілей проекту. Складність формування тимчасової системи управління, яка має функціонувати разом із постійно створеною системою управління компанією, має інтегрувати учасників, об’єднувати їх інтереси, дії для досягнення обраних цілей розвитку та запланованих результатів проекту. Запорукою успішної реалізації проекту розвитку має стати баланс відповідальності, повноважень та реальної влади основних учасників проекту.

У теорії проектного менеджменту є різні підходи щодо визначення учасників проекту. У керівництві PMBoK [7] до учасників проекту відносять осіб або організації, які активно залучені до проекту, або інтереси яких впливають на цілі, результати виконання і завершення проекту. Фахівці консалтингової проектної практики вважають за необхідне учасниками проекту розвитку

Типи учасників проектів розвитку вважати осіб, які безпосередньо залучені до реалізації проекту, або інтереси яких суттєво змінюються при здійсненні проекту. За рівнем залучення до проекту розрізняють три типи учасників: основна команда (спеціалісти, які безпосередньо працюють над здійсненням проекту в тісному контакті); розширена команда (включає осіб, які здійснюють допомогу або сприяють діям основної команди проекту, але не беруть безпосередньої участі в реалізації проекту та його цілей); зацікавлені особи (особи, що справляють безпосередній вплив на учасників основної та розширеної команди, на перебіг робіт за проектом, але не вступають у пряму співпрацю з ними).

Як свідчить практика, учасників проекту розвитку розрізняють за такими ключовими параметрами: а) за рівнем залучення (участі) до процесів підготовки та реалізації проектів (активні та пасивні учасники); б) за спрямованістю інтересів (особи, інтереси яких заторкує проект, які впливають на результати проекту, та особи, інтересів яких проект не заторкує); в) за критерієм відношення до проекту (внутрішні та зовнішні учасники проекту розвитку). Учасники, які беруть безпосередню участь, залучені до реалізації проекту, характеризуються здатністю до активної поведінки ? мають власні цілі, самоорганізацію, працюють з різною ефективністю, спотворюють інформацію на користь власних інтересів. Учасники, які справляють непрямий вплив на проект розвитку, є носіями власних інтересів, тому можуть лобіювати певні рішення, що можуть суттєво вплинути на реалізацію проекту, призвести до відчутних змін у проектах, а інколи — до їх закриття.

Внутрішні учасники проекту розвитку (ініціатор, керівник, члени команди, залучені фахівці та керівники функціональних підрозділів) ? всі, хто безпосередньо бере участь в ініціації, відборі, розробленні проектів розвитку компанії, впливає на розподіл ресурсів та створення інфраструктури реалізації проекту. Зовнішніми щодо проекту розвитку, але внутрішніми стосовно компанії учасниками є внутрішній замовник, внутрішній спонсор проекту та інвестор, куратор проекту, власник та майбутній споживач результатів проекту, власники ресурсів, керівники та співробітники функціональних підрозділів, які залучаються епізодично, співробітники Проектного офісу (комітету, служби управління проектами), члени робочої групи, що ініціюють та відбирають проекти розвитку. Ця група учасників досить часто справляє суттєвий вплив на створення умов реалізації проекту, оскільки при формуванні принципів під-тримки, розподілу ресурсного забезпечення значною мірою може як сприяти успішній реалізації проекту, так і перешкоджати їх здійсненню.

Зовнішніми стосовно компанії та проектів розвитку є зовнішній замовник, підрядники, консультанти, органи влади, постачальники товарів та послуг, зовнішній спонсор або інвестор, зовнішні споживачі результатів проекту. Їх вплив на проекту може мати як безпосередній, так і опосередкований ха- рактер, тому на етапі підготовки необхідно проаналізувати інтереси всіх стейкхлдерів і врахувати їх при розробленні проекту.

Залежно від рівня організації виконання і управління проектами розвитку учасники проекту можуть об’єднуватися за операційним рівнем (рівень управління окремого проекту), тактичним рівнем (управління проектом та програмою) та стратегічним рівнем (управління проектами або портфелем проектів розвитку фірми). На операційному рівні учасниками проектів розвитку є його куратор, керівник, команда проектів, експертів, зовнішніх та внутрішніх консультантів і партерів. Учасниками тактичного рівня мають стати керівники та співробітники проектного офісу компанії, керівники програм проектів. До учасників стратегічного рівня належать керівник і топ-менеджмент компанії, Рада директорів, стратегічний комітет або особи, що приймають стратегічні рішення.

Незважаючи на різноманіття класифікаційних ознак учасників проектів розвитку, у практиці управління виокремлюють учасників, які безпосередньо виконують роботи в проектах розвитку, і тих, хто ініціює, контролює та координує проекти розвитку.

Перелік учасників, їхні ролі та інтереси щодо проекту розвитку можуть суттєво змінюватися залежно від фази його життєвого циклу. Моніторинг динаміки інтересів учасників дає можливість урахувати інтереси всіх зацікавлених осіб для планування дій, аби посилити позитивний та послабити негативний вплив на проект. На фазі реалізації проекту необхідно здійснювати моніторинг зацікавлених осіб та відстежувати їхній вплив за допомогою зворотного зв’язку.

Формалізація проекту передбачає на першому етапі визначення учасників ідентифікувати їхні ролі, функції, завдання, конкретні обов’язки, права та комунікації, що мають бути закріплені у відповідних регламентах і положеннях компанії, стандартах виконання відповідних робіт. Відповідальність керівника проекту розвитку перебуває у межах трьох сфер:

• відповідальність за проект перед власною організацією (за правильне використання ресурсів, дотримання графіка реалізації проекту, досягнення результатів встановлених параметрів, своєчасне звітування перед керівництвом компанії);

• відповідальність за ефективну організацію реалізації проекту, комунікацію з керівництвом компанії, функціональними менеджерами, зовнішніми учасниками проекту;

• відповідальність перед членами команди проекту розвитку, узгодження їхніх інтересів, своєчасне забезпечення їх необхідними ресурсами.

Характеризуючи роль та відповідальність керівника проектів розвитку, зазначимо, що це має бути особа, котра, як правило, є співробітником компанії, повністю відповідає за досягнення цілей проекту, виконання обсягу робіт за проектом та досягнення встановлених результатів, яка керує всіма процесами проекту впродовж його життєвого циклу. Разом із тим останнім часом можна спостерігати тенденцію аутсорсинга чи аутстафінга (передання управління проектом зовнішньої організації, наприклад, підрядникові) або найняття керівника проекту із зовнішньої компанії на час підготовки й реалізації проекту. Серед переваг зовнішнього керівника проектів можна зазначити високий професійний рівень, який передбачає знання й володіння специфічними методами управління проектами, чималий досвід реалізації багатьох проектів, що вможливлює вирішення завдань компанії у стислий термін, підвищення рівня управління в компанії, а також допомагає раціоналізувати бізнес-процеси та роботи виконання проектів, оптимізувати витрати, сприяє виявленню та підготовці внутрішніх керівників проектів шляхом їх навчання методології проектного менеджменту та передання досвіду управління проектами. До того ж більшість компанії, що реалізують проекти розвитку, вважають, що знання специфіки бізнесу та особливостей його ведення у компанії, розуміння її організаційної культури, лояльність внутрішніх керівників проектів мають суттєві переваги над професійним досвідом зовнішніх проектних менеджерів. Тому сьогодні понад 85 % таких проектів виконуються власними силами без залучення зовнішніх керівників чи підрядників.

Відповідно до стандартів РМВоК, керівник проекту має особисто здійснювати окремі види робіт за проектом та управляти

Роль і відповідальність керівника проекту розвитку роботами, що їх виконують члені команди. Дослідники ефективного управління проектами поряд з такими функціями керівника проекту як виконання робіт та управління підлеглими членами команди, пропонують вирізняти функцію лідирування ?здатність впливати на окремих індивідів і групи, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення поставлених цілей. Останнім часом практика реалізації проектів підтверджує вагому роль лідирування керівника проекту як передумови успішного виконання цього проекту.

Разом із тим зазначимо, що баланс функцій керівника проектів може змінюватися залежно від масштабу та інноваційності змін розвитку компанії. З огляду на складність та інноваційність проектів розвитку співвідношення часу, що його керівник проектів витрачає на виконання цих функцій, суттєво відрізняється (рис. 13.4).

Баланс часу керівника проекту розвитку Лідер5
1 234Функції керівника проекту розвитку:— виконання робіт за проектом — управління роботами членів команди проект— лідирування в колективі команди				вник онавець
	Рівень інноваційності проекту розвитку

Рис. 13.4. Залежність балансу часу керівника проекту розвитку від рівня його інноваційності

Як бачимо, при реалізації стандартних проектів розвитку левову частку зусиль керівник проекту приділяє безпосеред-ньому виконанню певних видів робіт за проектом, а мірою ускладнення завдань проекту розвитку найбільш затребуваними стають його здібності лідера, здатною «вести за собою» команду до встановлених цілей, долати опір нововведенням, бути гнучким, знаходити компроміс у розв’язанні конфліктів та проблем. У складних інноваційних проектах розвитку основними джерелами лідирування керівника проектів є його технічні й організаційні знання, управлінський досвід, комунікаційні вміння встановлювати контакти, проводити переговори, управляти конфліктами, обстоювати власну правоту у розв’язанні проблемних питань тощо.

Окрім керівника, команда проекту, як правило, складається з ініціатора проекту, адміністратора, координатора, спонсора та/або інвестора, власника, користувачів результатів проекту, виконавців проектних заходів. Ініціатором проекту розвитку може бути фізична особа або представник юридичної особи, які запропонували ідею розвитку, що має бути реалізована у формі проекту розвитку. У практиці бізнесу трапляються як жорсткі механізми формалізації ініціації проекту, так і неформалізовані принципи виникнення ідей розвитку. Зазвичай ініціатор має ретельно підготувати для розгляду ідею проекту, обґрунтувати доцільність та можливість її реалізації, захистити її перед керівництвом компанії або Проектним комітетом. Ініціатор може діяти за дорученням керівництва функціонального менеджера або керівництва компанії. Головним завданням ініціатора такого проекту має бути забезпечення керівництва необхідною і достатньою інформацією для прийняття оптимального та об’єктивного рішення з відкриття проекту, його термінів, змісту та бюджету. До обов’язків ініціатора проектів розвитку відносять такі:

• збирання інформації, аналіз та структурування інформації для формулювання і розроблення ідеї проекту, його цілей та результатів;

• узгодження ідеї проекту розвитку та його параметрів зі спеціалістами для підготовки документів для здійснення процедури ініціювання проекту;

• подання інформації про перебіг підготовки проекту до його відкриття, підготовка необхідних матеріалів для презентації ідеї проекту розвитку функціональним керівникам, відділам, які будуть залучені до реалізації проекту, Службі (Офісу) управління проектами, керівництву компанії тощо.

Роль і обов’язки членів проектної команди Практика функціонування успішних компаній демонструє посилення ролі динамічних здібностей компанії, таких її складових, як інноваційна активність персоналу, що виявляється, зокрема й у генеруванні ідей проекту розвитку. Отже, наявність культури обміну знаннями і відкритість, мотивація ініціативності працівників компанії є запорукою появи нових проектних ідей, ініціатив, які забезпечують подальший розвиток компанії.

За умов реалізації масштабних проектів для забезпечення координаційної, інформаційної й організаційної підтримки їхніх учасників у проектах розвитку можуть з’явитися посади адміністратора та координатора проекту. Адміністратори (секретарі) проекту відповідають за повноцінний обмін інформацією між членами команди, між командою проекту і замовником, між учасниками проекту і організацією в цілому. Налагоджені канали комунікації дають можливість відстежувати поточний стан проекту, виявляти наявні або потенційні проблеми. Координатор проекту призначається у функціональній чи матричній організаційній структурі проекту для координування роботи персоналу функціональних підрозділів при виконанні робіт за проектом. Він безпосередньо підпорядковується керівникові проекту, а його статус залежно від типу організаційної структури проекту коливається від координаційних функцій у функціональній структурі до повноважень розв’язання конфліктів подвійного підпорядкування у матричних структурах.

Залежно від особливостей, цілей проектів розвитку та рівня їх відкритості перетворення у компанії можуть здійснювати як управлінські команди на постійній основі, так і проектні команди, що діють на тимчасових засадах. Так, проекти розвитку компанії, метою який є трансформація бізнесу, впровадження нової інформаційної системи управління компанією, розроблення і впровадження нових методів управління компанією (стратегічного, бюджетного, проектного, процесного управління тощо) мають бути реалізовані в обмежений час, а команда проекту по досягненню встановлених завдань має бути розформована. Такі процеси на підприємстві, як управління розвитком нових продуктів, упровадження й підтримка системи тотального управління якістю, моніторинг діяльності компанії та її суперників, виявлення проблемних зон функціонування та їх усунення, як правило, здійснюється управлінською командою підприємства на постійних засадах і не потребує чіткої ідентифікації життєвого циклу проведення цих змін. Неза-лежно від тривалості роботи проектної команди її учасники мають володіти значним арсеналом знань та навичок (табл. 13.2), які сприятимуть їх раціональній поведінці та забезпечуватимуть ефективне виконання проектних завдань.

Таблиця 13.2

МАТРИЦЯ ОБОВ’ЯЗКОВИХ ЗНАНЬ ТА НАВИЧОК

УЧАСНИКІВ ПРОЕКТНОЇ КОМАНДИ

Знання	Учасники проектної команди
	КК	СП	КПО	КФП	КП	АП	УПК
Стратегічне управління	х	х	х
Розуміння й інтерпретація проектних даних	х	х	х	х	х	х	х
Ролі, обов’язки та повноваження		х	х	х	х	х	х
Прийняття рішень за проектом	х	х	х	х	х	х	х
Найкращий досвід реалізації проектних рішень	х	х	х	х	х	х	х
Лідирування в проекті (мотивація, комунікації, управління конфліктами)			х		х
Підготовка та проведення нарад		х	х	х	х
Організаційні структури проекту	х	х	х	х	х	х	х
Управління предметною цариною проекту		х	х		х		х
Структуризація проекту	х	х	х	х	х	х	х
Календарне планування проекту		х	х		х	х
Управління постачанням			х		х
Налагодження комунікацій у проекті			х		х	х
Управління якістю проекту			х		х
Управління вартістю проекту			х		х	х
Управління ризиками проекту			х		х
Умовні позначення: КК — керівництво компанії; СП — спонсор проекту; КПО — керівник проектного офісу; КФП — керівник функціонального підрозділу; КП — керівник проекту; АП — адміністратор проекту; УПК — учасники проектної команди

На успішну реалізацію проектів розвитку суттєвий вплив справляють зовнішні стосовно проектів, але внутрішні щодо до компанії учасники. До них належать внутрішніх замовники проекту ? посадова особа, яка визначає цілі, завдання та вимоги щодо продукту (результату) проекту, а після впровадження проекту приймає його результати.

Як правило, внутрішнім замовником проектів розвитку виступають директор підприємства, топ-менеджери, керівники підрозділів. На перший погляд здається, що внутрішній замовник з’являється тільки при визначенні завдань за формалізації проектів розвитку й при отриманні результатів проекту після його впровадження. Але для ефективної реалізації проекту необхідно створити систему комунікаційних зв’язків, яка забезпечуватиме постійне інформування замовника про перебіг реалізації проекту, узгодження змін, що формує певну лояльність замовника до проекту. Відповідальність внутрішнього замовника проекту розвитку (керівництва компанії) полягає в підтриманні системи проектного управління відповідно до визначених стандартів, системи мотивації проектних команд, делегування повноважень на рівень проектних команд та їхніх керівників.

Власниками чи користувачами проектів розвитку компанії можуть бути підрозділи компанії або компанія загалом. Їхня роль є вирішальною в оцінюванні результатів проекту, тому залучення їх до робочих груп, проведення опитувань стосовно очікувань сприяють підвищенню лояльності їх до проекту, оскільки їхня думка й ставлення до проекту є критичними для втілення та репутації проекту.