Залежно від того, на кого покладається відповідальність за результати діяльності, які критерії встановлюються для виконання, яким чином здійснюється оцінка виконання та як будується система винагородження менеджерів, розрізняють три типи систем обліку відповідальності:
- функціонально орієнтовану;
- орієнтовану на процеси або діяльність;
- стратегічно орієнтовану.
Організація має обрати ту з них, що відповідає вимогам і економічним умовам бізнессередовища, в якому вона функціонує. Зокрема, для організацій , що працюють у стабільному середовищі зі стандартизованою продукцією та процесами і незначним конкурентним тиском , найпридатнішою є функціонально орієнтована система обліку відповідальності. В міру зростання організаційної складності і підсилення динамізму конкурентного середовища більш придатними будуть системи обліку відповідальності за процесами (на основі діяльності) і стратегічно орієнтована, система.
Поперше, системи обліку відповідальності відрізняються призначенням відповідальності. Зокрема, при функціонально орієнтованій системі, яка зосереджується на функціональних підрозділах організації та окремих працівниках, центром відповідальності виступають такі організаційні одиниці, як підрозділ (цех, відділ) або виробнича лінія. Незалежно від виду функціональної одиниці відповідальність покладається на посадову особу , що відповідає за даний підрозділ. При цьому відповідальність визначається у фінансових показниках (наприклад, витратах).
В обліку відповідальності за процесами центр уваги від структурних одиниць та індивідів переміщується до процесів і команд. Проте фінансова відповідальність при цьому залишається життєво необхідною.
Процеси вибираються як центр уваги, адже вони є вирішальним фактором у досягненні організацією своїх фінансових цілей (прикладами процесів є закупівля, розробка продукту, залучення нових клієнтів та обслуговування клієнтів). У середовищі, що безперервно вдосконалюється, фінансова перспектива трансформується в постійне збільшення доходів, зменшення витрат і поліпшення використання ресурсів.
Подруге, системи обліку відповідальності відрізняються встановленням показників виконання. Зокрема, у функціонально орієнтованій системі наріжними каменями еталонної діяльності виступають бюджетне та нормативне калькулювання. Ці показники є об’єктивними, фінансовими й відносно стабільними.
Зовсім інша ситуація спостерігається з організаціями, що працюють у середовищі безперервного вдосконалення (виробництво комп’ютерної техніки, програмне забезпечення тощо). Тут критерії виконання зорієнтовані на процеси, а отже, мають стосуватися таких їх параметрів, як тривалість, якість та ефективність. При цьому стандарти оцінки діяльності мають бути динамічні за своєю природою. Їх необхідно змінювати, щоб вони відбивали нові умови , нові цілі і допомагали підтримувати будьякий прогрес, якого вже досягнуто.
Третя відмінність полягає в оцінці виконання. Зокрема, у межах функціонально орієнтованої системи виконання оцінюється шляхом порівняння фактичних результатів з плановими. В принципі, на працівників покладена відповідальність лише за ті статті, які вони повинні контролювати, особливо наголошується на дотриманні бюджетного рівня витрат.
У середовищі, яке безперервно вдосконалюється, виконання оцінюється не лише за фінансовою перспективою. Вирішальними показниками діяльності стають час, якість та ефективність. Разом з тим, удосконалення процесів має поліпшити фінансові результати. Отже, зменшення витрат, тенденції у витратах і витрати на одиницю продукції є корисними показниками того, чи вдосконалено процес.
Почетверте, існують відмінності у системах винагородження, де спостерігається перехід від принципів індивідуального винагородження до групового (командного), при чому не тільки за фінансові результати, але й за досягнення певних нефінансових показників.
Незважаючи на те, що облік відповідальності за процесами (на основі діяльності або ABC) є значно ефективнішим у середовищі безперервного вдосконалення, він має певні недоліки. Зокрема, основним недоліком став той факт, що зусилля, спрямовані на безперервне вдосконалення, мали фрагментарний характер і виявили неспроможність поєднатись із загальною стратегією та місією організації. Для усунення цих недоліків була розроблена стратегічно орієнтована система обліку відповідальності (Збалансована карта бальних оцінок), за якою менеджери організації повинні точно встановити місію й стратегію для своєї організації та визначити цілі, критерії виконання і стимули, необхідні для досягнення загальної місії та стратегії. В цій системі показники виконання повинні бути інтегровані таким чином, щоб вони були взаємно сумісними й справляли підсилюючий вплив один на одного, тобто вони мають бути збалансованими та пов’язаними зі стратегією організації.
Стратегічна орієнтація обліку відповідальності спричинила виникнення нового виду управлінського обліку — стратегічного управлінського обліку.
