Звітність центрів витрат, менеджери яких, як правило, відповідають за ті витрати , що знаходяться під їх контролем, залежить від категорій центрів витрат:
— центру нормативних (технологічних) витрат;
— центру дискреційних витрат.
Для центрів нормативних витрат характерний той факт, що результат їх діяльності може бути виміряний і можна визначити ресурси, потрібні для випуску кожної одиниці продукції. До них відносяться виробничі підрозділи підприємства (цехи основного й допоміжного виробництва) . Оцінка діяльності таких центрів ґрунтується на попередньому нормуванні їх витрат. При цьому контроль здійснюється шляхом порівняння нормативних витрат з фактичними витратами центру. Різниця між фактичними і нормативними витратами визначає відхилення, які підлягають детальному аналізу (див. розділ 6).
Центри дискреційних витрат — це такі центри відповідальності, в яких результат не може бути виміряний відповідним фінансовим показником і немає чіткої залежності між ресурсами та результатами. Тут управління виступає у вигляді забезпечення того, щоб фактичні витрати по кожній категорії витрат відповідали кошторисним, і завдання, покладені на центр, успішно виконувалися. Прикладами дискреційних центрів можуть бути відділи реклами, відділи досліджень і розробок, адміністративні відділи тощо. Однак, слід мати на увазі, що в дискреційних центрах менші витрати коштів порівняно з кошторисними показниками не обов’язково є позитивним фактором, оскільки це може свідчити про нижчий рівень виконання планових завдань або обслуговування споживачів (клієнтів), ніж попередньо планувалося керівництвом. Тобто суттєва проблема дискреційних центрів — це вимірювання ефективності витрачання ними виділених коштів.
Висновок про ефективну роботу певного підрозділу слід робити з урахуванням досягнення запланованої мети. Наприклад, якщо відділ досліджень і розробки нових продуктів має економію витрат, але при цьому дослідження і розробка виконані не повністю, то він не заслуговує на винагороду.
У жодному центрі витрат від менеджерів не вимагають, щоб вони просто витрачали кошторисні кошти . Від них чекають розумного підходу до витрачання ресурсів з метою виконання різних, раніше узгоджених завдань. Для цього необхідно застосовувати методи контролю результатів, за допомогою яких можна здійснювати моніторинг доцільності витрат, а також їх ефективність . Таким методом виступає складання періодичних (щомісячних) звітів про виконання кошторису витрат підрозділу. Прикладом є зразок звіту, наведеного в табл.9.2.
А. Апчерч (1, с.649) зазначає , що джерелом проблем у питанні контрольованості витрат є розподіл витрат, наприклад, у випадку, коли первинні центри одержують « рахунки» за централізовані послуги (адміністрування, охорону, комп’ютерне обслуговування тощо) . Може статися так, що віднесені подібним чином на центри відповідальності витрати дійсно будуть базуватися на фактичному споживанні, але більш імовірною є присутність елемента довільного розподілу витрат. Відображення таких витрат у контрольних звітах центрів відповідальності (навіть віднесених шляхом розподілу) може бути виправдано тим, що воно дає певне уявлення про вартість обслуговування або підтримку первинних центрів відповідальності з боку центрального апарату і не дозволяє забути про те , що централізовані послуги не є безкоштовними. Навіть коли керівники первинних центрів відповідальності не можуть безпосередньо контролювати витрати обслуговуючих відділів, вони можуть чинити тиск на керівників останніх у випадку, коли розподілені витрати переходять межі розумного. З іншого боку, можна заперечити, що розподілені витрати не піддаються прямому контролю, і тому включення їх у звіти є безпідставним.
Якщо ж розподілені витрати все ж включаються у звіти про виконання бюджетів, необхідно чітко вказати, які дані включені на підставі розподілу. Контрольовані й неконтрольовані чинники можуть встановлюватися також відокремленням тих статей у кошторисі, що класифікуються як контрольовані і неконтрольовані. Неконтрольовані статті можуть виключатися зі звітів про показники діяльності або розміщуватися в окремому розділі цього звіту і тим самим не змішуватися з контрольованими статтями. Останній підхід є ефективнішим, оскільки дозволяє привертати увагу менеджерів до тих витрат, які організація несе для забезпечення всіх своїх видів діяльності.
