8.2. Організаційні аспекти та функції бюджетування

Дії по підготовці бюджетів на основі оцінки майбутніх результатів операцій за різними альтернативними рішеннями одержали назву бюджетування. За визначенням І.А. Бланка (2), бюджетування — це система узгодженого управління підрозділами підприємства в умовах диверсифікованого бізнесу, який динамічно розвивається. Даний термін має подвійне трактування. З одного боку, його розглядають як інструмент фінансового менеджменту, оскільки він охоплює всі функції управління — планування, контроль, прийняття рішень і оцінку результатів які інтегровані в процес підготовки бюджетів та порівняння їх даних з фактичними результатами. З іншого боку, бюджетування являє собою процес, певну управлінську технологію, яка «виступає показником якості управління підприємством, відповідності рівня її менеджменту та прийнятих управлінських рішень сучасним вимогам» (17, с.14).

Призначення певного предмета визначається його функціями. В економічній літературі виділяють такі функції бюджетування як інструмента управління:

• аналітичну роботу;

• фінансове планування;
• критерій результативності;
• контроль;
• мотивацію;
• координацію;
• комунікацію;
• сприяння прийняттю рішень.

Управління підприємством потребує чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їх досягнення та чіткої оцінки параметрів роботи шляхом вимірювання конкретних результатів на різних етапах досягнення поставлених цілей. Цілі господарюючого суб’єкта звичайно являють собою описані у формальному вигляді показники, досягнення яких передбачається у короткостроковому й довгостроковому періодах. Осмислення бізнесідеї, окреслення додаткових цілей, розробка та аналіз альтернатив для формування основи стратегічного планування — такі завдання охоплює аналітична частина роботи по підготовці бюджетів.

Планування є однією з основних функцій управління. Реалізація цієї функції охоплює встановлення нормативів та складання зведеного бюджету і зумовлює необхідність оцінити майбутні умови діяльності, враховуючи як зовнішні, так внутрішні фактори: виробничі потужності, рівень витрат діяльності, процентні ставки за кредити, попит на продукцію, рівень конкуренції тощо. Тим самим збільшується поінформованість керівництва підприємства й окремих структурних підрозділів стосовно зовнішнього економічного середовища. Формування бюджетів дозволяє підготуватися до вирішення проблем, які можуть виникнути у майбутньому, оцінити наслідки тих чи інших дій та обрати найефективніший з альтернативних варіантів. Наприклад, одержавши інформацію про нестачу грошових коштів протягом літніх місяців для забезпечення поточної діяльності на підставі даних відповідного бюджету, керівництво заздалегідь має можливість запобігти негативним тенденціям або шляхом скорочення витрат на цей період, або залучивши додаткове фінансування.

За допомогою бюджетування здійснюється оцінка одержаних за період результатів. Бюджети містять інформацію як про очікувані витрати кожного підрозділу, так і про передбачуваний випуск продукції та доходи від її реалізації. Тому такі показники можна розглядати як критерії, з якими слід порівнювати фактичні результати діяльності. Отже, бюджет є засобом, за допомогою якого оцінюється ефективність роботи підприємства (підрозділу).

Бюджетування передбачає здійснення контрольної функції, яка полягає в наступному. В регулярному оцінюванні результатів діяльності, можна визначити ланки, де фактичні наслідки події не збігаються з тими, що планувалися. Якщо відхилення є суттєвими, то здійснюються відповідні коригуючі дії, які реалізуються через так званий зворотний зв’язок. Тому керівництво може своєчасно вжити необхідних заходів, спрямованих на усунення цих розбіжностей, і тим самим поліпшити показники роботи у цілому по підприємству. Тобто за допомогою порівняння бюджетних та фактичних даних можна виявити джерела неефективності, зобов’язати співробітників усунути виявлені недоліки і відстежувати процес їх виправлення. Ця функція бюджетування є передумовою впровадження системи управління за відхиленнями. Але для цього слід чітко визначити сфери відповідальності керівників відповідних рівнів.

Бюджетування як засіб мотивації передбачає залучення працюючих на підприємстві до процесу формування бюджетів. Чітке встановлення цілей та задач , своєчасне доведення їх до виконавців, застосування грошових і негрошових стимулів забезпечують усвідомлене виконання бюджетів, що значно підвищує ефективність та результативність роботи.

Координування дій — це виявлення та збалансування всіх факторів діяльності кожного структурного підрозділу для досягнення визначеної мети . Узгодити поведінку можна за допомогою описання формальних зв’язків і методів взаємодії менеджерів різних підрозділів . Це дозволяє викрити «слабкі» місця бюджетів та максимально попередити можливість виникнення негативних наслідків від неузгоджених дій керівників різних рівней шляхом пошуку компромісів ще на стадії планування. Наприклад, складений у письмовій формі бюджет показує директору з виробничих питань, що необхідно зробити для забезпечення у кількісному й грошовому вимірі, рівня продажу, встановленого керівником відділу збуту.

Бюджетування можна розглядати як засіб формування комунікаційного середовища, оскільки за його допомогою поширюється інформація про виробничофінансову діяльність підприємства серед його робітників. Бюджети розробляються як у цілому для підприємства, так і для окремих структурних підрозділів або функціональних сфер діяльності господарюючого суб’єкта. Тому бюджетування звичайно розглядають як двосторонній потік інформації:

― низхідний — визначення цілей та завдань для кожного підрозділу підприємства, виходячи із загальних цілей. Складання бюджету за таким принципом вимагає від керівництва підприємства чіткого розуміння основних особливостей організації діяльності останнього і своєї спроможності сформувати реалістичний прогноз. Цей підхід забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів та дозволяє доводити до них контрольні показники щодо обсягу продажу, величини витрат на зарплату, рекламу тощо для оцінки ефективності їх роботи в майбутньому;

― висхідний — інтеграція бюджетів окремих підрозділів у єдиний бюджет. Такий підхід передбачає нагромадження та відбір інформації від виконавців до менеджерів нижнього рівня і в подальшому її передачу до вищого керівництва підприємства. При цьому багато часу й зусиль вимагається на узгодження бюджетів різних окремих підрозділів.

Бюджетування сприяє прийняттю управлінських рішень, оскільки завдяки формуванню бюджетів відбувається визначення доходу та витрат, необхідних для його одержання. Зокрема бюджети дозволяють оцінити інвестиційну привабливість операцій, які підприємство планує виконувати у майбутньому; підвищити обґрунтованість виділення додаткових ресурсів для окремих напрямків діяльності; надати допомогу у виборі найперспективніших сфер інвестування. При цьому рівень деталізації бюджетів буде різний залежно від рівня прийняття рішень (див. рис.8.4).

Крім вище розглянутих функцій бюджетування, можна виділити такі завдання цього процесу, як удосконалення розподілу ресурсів, підвищення ефективності використання ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства та його окремих структурних підрозділів, а також відповідальності за них керівників відповідного рівня; зміцнення фінансової дисципліни; планування постачання; засіб навчання менеджерів; засіб зворотного зв’язку тощо.

Як управлінська технологія, бюджетування містить три складові.

• технологію;
• організацію;
• автоматизацію.

Технологія бюджетування спрямована на вирішення таких питань , як визначення мети та завдань цього процесу, розробка видів і форматів бюджетів, встановлення методики консолідації бюджетів різних рівнів, накреслення принципів бюджетування. Так, у роботі над побудовою формату того чи іншого бюджету їх структуру слід по можливості максимально наблизити до затверджених форм фінансової звітності, оскільки це дозволить підвищити ефективність нагромадження та обробки інформації, яка формується в системі бухгалтерського обліку. При цьому в окремі рядки доцільно включати лише суттєві показники, питома вага яких не менше певного визначеного відсотка (наприклад, 5%) від валюти балансу (щодо показників балансу) або виручки від реалізації (стосовно витрат). В свою чергу, сформульовані принципи бюджетування мають передбачати конфіденційність, уніфікованість бюджетних форматів і процедур тощо.

Організація бюджетування пов’язує його технологію з організаційною структурою підприємства; формалізує процедури складання бюджетів, їх подання й узгодження, нагромадження та обробки даних про виконання бюджетів; встановлює розподіл обов’язків між посадовими особами в бюджетному процесі; визначає графік документообороту; розробляє систему внутрішніх організаційнорозпорядчих і нормативних документів.

За допомогою автоматизації процесу бюджетування спрощується складання фінансових прогнозів та одержання оперативної інформації про виконання раніше затверджених бюджетів. Проте для її впровадження необхідно не тільки детально вивчити можливості існуючих прикладних комп’ютерних програм, але й переглянути вимоги щодо збору та передачі первинної інформації, яка підлягатиме обробці.

Таким чином, бюджетування являє собою динамічний процес, який об’єднує цілі, плани, рішення для їх досягнення, оцінку їх виконання та внесення у разі необхідності змін як у стратегічні плани, так і в бюджети на наступний рік (див. рис.8.5).

Традиційне бюджетування передбачає проходження таких підготовчих процедур:

• стратегічний аналіз розвитку підприємства, тобто визначення мети діяльності й здійснення аналізу загальної ситуації на ринку та відповідних його сегментах, прогнозування основних економічних показників діяльності підприємства;

• встановлення оптимальної організаційної структури підприємства;
• обчислення оптимальної фінансової структури підприємства;
• визначення та оцінка альтернативних шляхів для досягнення поставленої мети;

• розробка системи заходів на випадок, якщо затверджений план не забезпечить очікуваних результатів (19).

• розробку методики формування альтернативних планів;
• ідентифікацію можливих подій, що вплинуть на зміст і часові характеристики плану;
• розрахунки технікоекономічних показників, які характеризували б параметри можливих подій для кожного з випадків, що мають високу ймовірність;
• моніторинг ситуацій, контроль діючих планів та в разі потреби введення альтернативного плану (20).

При бюджетуванні важливо обрати його об’ єкт, оскільки бюджети можуть розроблятися для підприємства у цілому, окремого структурного підрозділу, окремої виробничої програми чи для інвестиційного проекту тощо.

Процес складання бюджету відокремленого підрозділу підприємства в межах загального бюджетного процесу показано на рис.8.6.

Ефективна організація бюджетного процесу безпосередньо залежить від роботи бюджетного комітету, який являє собою консультаційну групу, сформовану із представників вищої ланки керівництва, а також зовнішніх консультантів. Цьому постійно діючому органу делегують виконання таких функцій:

• перевірку стратегічних планів;
• формування операційних бюджетів на базі стратегічних планів;

• формування функціональних бюджетів;
• складання зведеного бюджету;
• аналіз суттєвих відхилень;
• здійснення необхідних коригувань щодо діяльності підприємства;

• консультування виконавців бюджетів;
• вирішення конфліктів інтересів;
• розробку й оновлення порадника бюджетування щодо строків, порядку подачі та затвердження бюджетів;