В економічній літературі не існує єдиного визначення бюджету. Різні автори трактують його, акцентуючи увагу на ті чи інші аспекти його сутності. Так, К. Друрі вважає, що бюджет являє собою «проект бажаного майбутнього та шляхів його ефективного досягнення » (6, с.518). На думку А. Апчерча (1), бюджет слід розглядати як кількісний план , який орієнтує на досягнення мети підприємства. В.Є. Хруцький зі співавторами (17) визначає, що бюджет — це фінансовий план, який охоплює всі аспекти діяльності підприємства і дозволяє зіставляти всі понесені витрати та отримані доходи у фінансових термінах на майбутній період часу у цілому і по окремих періодах. Найбільш докладний підхід стосовно сутності бюджету розроблений американським Інститутом дипломованих бухгалтерів з управлінського обліку. На їх думку бюджет — це «кількісний план у грошовому виразі, який підготовлений та затверджений до певного періоду часу, що звичайно показує заплановану величину доходу, що має бути досягнута, та/або витрати, які необхідно понести протягом цього періоду, і капітал, що необхідно залучити для досягнення даної мети» (10, с.120). Незважаючи на різнобічність визначень поняття «бюджет», усі вони містять такі основні аспекти. Поперше, бюджет — це документ, спрямований на майбутнє. Подруге, він не має самостійної цінності, оскільки виступає лише засобом досягнення певних цілей . Потретє, бюджет застосовується з метою оцінки досягнутих результатів. Таким чином, бюджет являє собою створений за певними правилами фінансовий план, який пояснює майбутні операції й оцінює очікуваний напрямок дій для досягнення стратегічних та оперативних цілей підприємства. Обґрунтований бюджет виступає основою для формування ефективної системи обліку, аналізу і контролю на підприємстві.

Розрізняють кілька видів бюджетів, класифікацію яких здійснюють за такими ознаками (див. рис.8.1).

Функціональні бюджети являють собою окремі складові зведеного бюджету, які стосуються відповідальності окремого менеджера. Вони складаються для кожної функції підприємства або структурного підрозділу. Але при цьому функціональні бюджети охоплюють лише найвагоміші групи показників.

Під зведеним бюджетом, який також часто називають повним, генеральним або мастербюджетом, розуміють узагальнюючий план роботи підприємства, що відображає майбутні операції всіх його підрозділів протягом бюджетного періоду. Його формат залежить від розміру підприємства та характеру його діяльності. Фактично зведений бюджет можна охарактеризувати як деталізований план роботи господарюючого суб’єкта на майбутнє. Звичайно процес його формування здійснюється протягом шести місяців до початку бюджетного року.

Операційні бюджети — це сукупність бюджетів, які відображають доходи і витрати підприємства. Тобто вони описують усі види діяльності підприємства, завдяки яким формується фінансовий результат. Призначення операційних бюджетів полягає в переведенні натуральних вимірників запланованих показників у грошові. Важливою особливістю складання операційних бюджетів є той факт, що витрати різного виду мають відображатися в розрахунку на одиницю продукції, що дозволить у бюджеті доходів і витрат здійснити класифікацію витрат на групи залежно від їх поведінки. Слід зазначити, що операційні бюджети відрізняються від операційних кошторисів завдяки своїм формі та формату. Крім того, на відміну від кошторисів вони мають чітке визначення строків їх здійснення.

Фінансові бюджети, які інколи називають також основними, являють собою бюджети, що містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

Бюджет капітальних інвестицій відображає плани підприємства стосовно модернізації (реконструкції, капітального ремонту) існуючих і створення нових засобів праці, а також величину коштів, необхідних для їх здійснення. Цей документ відображає розподіл протягом бюджетного періоду фінансових ресурсів, які планується отримати на здійснення всіх видів капітальних інвестицій. Звичайно бюджет капітальних інвестицій складають на досить тривалий період, щоб мати можливість показати ефект обраної керівництвом господарської політики, але при цьому досить короткий, щоб оцінки були здійсненні з достатньою точністю. Це правило передбачає складання кількох видів бюджетів — стратегічних, тактичних та поточних, які відрізняються один від одного бюджетним періодом. Бюджетним періодом вважається часовий інтервал, на який поширюється дія бюджету.

Стратегічний (довгостроковий)  бюджет має значний бюджетний період і охоплює основні напрямки розвитку підприємства, але визначені при цьому цілі докладно не висвітлюються. Він спрямований на вирішення таких завдань, як розширення та розміщення виробництва, впровадження нових виробів, дослідження і розробка тощо. Прикладом такого документа можна вважати бюджети капітальних інвестицій, які звичайно розраховані на період від п’яти до десяти років. У свою чергу, тактичні (середньострокові) та поточні (короткострокові) бюджети розглядають лише деякі аспекти діяльності підприємства, але їх зміст є більш деталізованим. Середньострокове планування присвячено фінансовому плануванню, проблемам реалізації продукції та формування політики стосовно запасів, планування контрактів тощо. Завдання, що вирішуються за допомогою поточних бюджетів, охоплюють питання завантаження виробничих потужностей, пропускної здатності на рівні «вузьких місць», кадрової політики та ін. До складу документів такого виду входять операційні та фінансові бюджети, які складають на рік з подальшим профілюванням на менш тривалі інтервали: квартал, місяць, два тижні або декаду. Але чим коротший бюджетний період, тим складніше сформувати бюджет, оскільки зростає роль непередбачених факторів. Наприклад, визначити обсяг продажу за кожний тиждень набагато важче, ніж установити його величину в цілому на місяць. Проте такий поділ зумовлений тим, що значно простіше контролювати процес виробничої діяльності та оцінювати виконання плану згідно з поставленими цілями, якщо вони охоплюють менш тривалі періоди.

Між зазначеними видами бюджетів існує тісний зв’язок, оскільки поточні бюджети є засобом реалізації стратегічних і тактичних бюджетів і одночасно надають інформацію про можливі зміни, які слід внести до первісних даних стратегічних бюджетів. Але інколи між ними може виникати певна неузгодженість. Наприклад, рішення про вихід на новий ринок, що передбачено на рівні стратегічного та тактичного бюджетів, не знаходить відповідного відображення в поточних бюджетах, оскільки такий крок вимагає залучення додаткових виробничих потужностей. Більше того, при узгодженні різних видів бюджетів виникає проблема релевантного діапазону діяльності, що висвітлювалася раніше. Так, стратегічні плани можуть передбачати скорочення діяльності певного сегмента, що призведе до необхідності побудови нової функції витрат за нових умов при складанні поточних бюджетів на наступний звітний період.

Залежно від способу групування витрат бюджети можуть будуватися у двох форматах:

1) виходячи з їх елементів (матеріальні витрати, амортизація, заробітна плата, соціальне страхування, та ін.), дані про які нагромаджуються на рахунках восьмого класу Плану рахунків). Це — так звані постатейні бюджети;

2) на основі видів діяльності (виробництво управління, збут), інформацію про які можна одержати з рахунків дев’ятого класу Плану рахунків. Такі бюджети називаються програмними.

Слід підкреслити, що на думку деяких авторів (1, 6), сутність постатейних бюджетів не повністю узгоджується з метою бюджетного планування, оскільки вони показують лише «що» було витрачено, але не розкривають « навіщо». Проте в практичній діяльності підприємства часто об’єднують можливості обох способів і застосовують комбінований підхід, який дозволяє показати напрямок використання коштів, а також склад таких витрат.

Звичайно бюджети вважають завершеними, тобто такими , які відображають майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Проте в умовах невизначеності, що супроводжують діяльність підприємства в сучасному ринковому середовищі, часто застосовують інший метод бюджетування — формування так званих безперервних бюджетів. Такий підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого річного бюджету після його закінчення так, щоб кожного разу в наявності був бюджет, складений на рік. Це дозволяє прогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів щодо їх попередження. Але водночас така техніка бюджетування є надзвичайно трудомісткою й вимагає значних додаткових витрат.

При вирішенні питання, як планувати, тобто що брати за основу при розрахунку показників, практика пропонує два таких методи. Бюджетування від досягнутого передбачає використання як точки відліку поточного стану речей, який у подальшому збільшують або зменшують на певний відсоток. Такий бюджет фактично має вигляд шаблона, в який при наступному бюджетному процесі лише вносять певні коригування, що відображають поточні зміни. Перевагою цього методу є той факт, що він, поперше, дозволяє позначити зміни, які повинні відбутися в майбутньому порівняно з минулими звітними періодами, а подруге, значно знижує зусилля та час, які витрачаються на бюджетний процес. Але бюджетуванню від досягнутого властивий один суттєвий недолік. При перенесенні результатів минулих періодів на майбутнє, у тому числі в питанні стосовно фінансування діяльності підрозділів, можуть скопіюватися всі нагромаджені до того часу недоліки. Звідси небезпека створення «застійних ланок», які необхідно проаналізувати й оптимізувати.

Усунути проблемні зони можна за допомогою другого методу — бюджетування «з нуля» (або бюджетування на основі пріоритету). Бюджет з нульовим рівнем — це бюджет, який кожного разу формується заново. Зазначений метод дозволяє врахувати всі «помилки» минулого і здійснює пошук найраціональніших шляхів досягнення мети діяльності підприємства. При цьому відбувається перегляд існуючих рівнів витрат, що дає можливість скоротити їх невиправдано велике значення для окремих підрозділів, які могли б зберегтися при бюджетуванні від досягнутого. Основні питання, які звичайно ставляться при застосуванні такого підходу: чи потрібен взагалі підприємству цей вид діяльності? чи можна досягти того самого результату економічнішим шляхом? В узагальненому вигляді послідовність дій у процесі формування бюджету за принципом «з нуля» показано на рис. 8.3 (1).