12.3. МОДЕЛІ СПІВПРАЦІ З КЛІЄНТСЬКОЮ КОМПАНІЄЮ З МЕТОЮ ЇЇ РОЗВИТКУ

Процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством-замовником фактично стає процесом створення нових знань, які сприяють підвищенню професіоналізму та компетенції працівників, що, своєю чергою, підвищує ефективність діяльності підприємства загалом. У процесі співпраці з консультантами формується певний інформаційний простір компанії, в якому консалтингові компанії стають активними співучасниками продукування імпліцитних знань підприємства, комунікаторами в процесі трансферту їх у середовищі компанії. Сучасний консалтинг досить часто виконує роль каталізатора трансформаційних процесів на підприємстві. Як свідчить практика, власні знання і минулий досвід керівництва компанії сьогодні не завжди забезпечують бажаний рівень ефективного управління. Залучення ззовні «інтелектуальної підтримки» управлінських рішень стає поширеною практикою не тільки для транснаціональних корпорацій — світових лідерів бізнесу.

Нині управлінське консультування серйозно посилило свою роль у світовому бізнес-середовищі, розширило сфери своєї присутності на ринку. Співпраця консультантів та клієнтських організацій відбувається за різними напрямах й набуває різноманітних форм. Консультаційні послуги надаються та є затребуваними в різних функціональних сферах діяльності підприємств, державних, комерційних і неприбуткових організаціях. Але попри визнання консультування як провідної інтелектуальної складової бізнесової інфраструктури, в зоні дискусій фахівців залишаються питання вибору консалтингового партнера, оцінювання ефективності співпраці з ним, вибору форм і методів взаємодії під час консультування, розподілу сфери повноважень і зон відповідальності для досягнення обраних цілей.

Механізм консалтингової підтримки розвитку підприємств слід визначати як сукупність таких елементів, як цілі та об’єкти консалтингової підтримки, методи, ресурси консалтингової підтримки та форми взаємодії консультанта і клієнта.

Консалтингова підтримка розвитку підприємств спрямована на формулювання й реалізацію управлінських рішень, що мають забезпечити якісні зміни в організації та/або діяльності підприємства з метою набуття ним неповторної відмітності та прибутковості в довгостроковій перспективі.

Створення сприятливого для розвитку менеджменту інформаційного простору стало пріоритетним завданням усіх без винятку консалтингових компаній. Активна участь консультантів в організації й проведенні професійних і науково-практичних конференцій та навчальних семінарів стало невід’ємним аспектом їхньої професійної діяльності. Для ознайомлення по

Механізм консалтингової підтримки розвитку компаній тенційних клієнтів із новими управлінськими інструментами і технологіями консалтингові компанії спрямовують значні зусилля на популяризацію власних продуктів, проводять відкриті майстер-класи, на яких висвітлюють досвід упровадження консалтингових продуктів.

Узагалі серед найголовніших завдань управлінського консультування самими професійними асоціаціями визнається створення інформаційного середовища, яке має сприяти набуттю підприємствами знань щодо ефективних управлінських технологій та інструментів, котрі за умов інформаційної асиметрії забезпечують довгостроковий успіх. Можливості сучасного управлінського консультування в забезпеченні досягнення цієї цільової установки надзвичайно широкі. Як потужна науково-дослідницька сфера управлінське консультування має унікальну можливість стосовно узагальнення практичного досвіду використання моделей розвитку підприємств. Багатоманіття клієнтів консалтингових компаній за ознаками належності до різних галузей, національних економік, із різним конкурентним статусом, на різних фазах життєвого циклу дають змогу сформувати широкомасштабну репрезентативну вибірку для дослідження тен- денцій і передумов розвитку компаній.Історія становлення управлінського консультування дає нам змогу визначити два основні методи консалтингового забезпечення розвитку підприємства:

1) супровідний, за яким консалтингова компанія здійснює опосередкований вплив на зміни в організації, наприклад унаслідок науково-дослідної й інформаційно-просвітницької діяльності;

2) проектний, за яким консультант бере безпосередню участь в розробленні та впровадженні змін в організації у форматі проекту.

Незважаючи на значну роль опосередкованого впливу управлінського консультування на розвиток підприємств, консалтингова співпраця є і залишаться найбільш результативним чинником якісних поліпшень у функціонуванні компаній. Прямий вплив на клієнтську компанію пов’язаний з безпосереднім втручанням в її управлінську діяльність, коли консультанти виступають активними учасниками змін.

Для визначення специфіки кожного із двох методів консалтингового забезпечення розвитку підприємства (супровідного та проектного) вважаємо за важливе висвітлити сутність консалтин

Методи консалтингового забезпечення розвитку компаній гового проекту як форми реалізації проектного методу консалтингового процесу.

Складний процес співпраці з консультантами потребує жорсткої організаційної формалізації за принципами проектного менеджменту. Підвищенню результативності консалтингової підтримки проектів розвитку компанії сприятиме застосування методології проектного менеджменту.

Методологія управління консалтинговим проектом передбачає формування методів і принципів ідентифікації цілей консалтингового проекту, його результатів, ресурсів, сфери повноважень та відповідальності між консультантом та клієнтом. Визначені аспекти (слід зазначити, що перелік їх далекий від усеохоплення повного спектра відносин між організаціями-клієнтами та консалтинговими фірмами й компаніями) безпосередньо впливають на ефективність консалтингової бізнес-сфери і зрештою — на успішність довгострокового розвитку підприємств та компаній, що визначає конкурентоспроможність не тільки окремих економічних організацій, а й країн загалом. Результативним способом розв’язання зазначених проблем може стати розроблення єдиного підходу щодо визначення консультаційного проекту та ідентифікації його класифікаційних ознак, що дасть можливість створювати «каталоги» консультаційних проектів у різних їх учасників з метою систематизації консультаційної історії компанії, врегулювання економічних аспектів взаємодії консалтингових фірм та організацій-клієнтів (зокрема, в питаннях визначення формата консультаційного продукту, встановлення вартості консалтингової послуги тощо).

Однією з визначальних ознак проекту, зокрема й консультаційного, є унікальність його результату або продукту. Тому варто виокремити таку класифікаційну ознаку консультаційного проекту, як рівень його інноваційності для компанії-клієнта і консалтингової фірми, й пропонуємо відповідно вирізняти три види консультаційних проектів — унікальні, високоіндивідуалізовані та стандартні.

Реалізація унікальних консультаційних проектів передба- чає створення неповторних і таких, що не мають аналогів, консалтингових продуктів, які розробляються на засадах індивідуального підходу до вирішення проблеми клієнтів. Консалтингові компанії, які позиціонуються як виробники унікальних продуктів, пропонують клієнтам методологічно нові підходи

Види консалтингових проектів розвитку компаній щодо розвитку їхнього бізнесу. Такі проекти потребують залучення найкращих фахівців, проведення унікальних маркетингових заходів. Вартість таких проектів дуже висока, адже в результаті створюються принципово нові, інноваційні ідеї та методи їх реалізації.

Принцип роботи консалтингових компаній, які реалізують високоіндивідуалізовані консультаційні проекти, полягає в адаптації вже розробленого консалтингового продукту до умов і особливостей конкретного бізнесу. Високопрофесійні консультанти у співпраці з менеджерами клієнтської організації пристосовують нові технології та управлінські рішення до конкретного підприємства. Досвід роботи консультантів у схожих проектах дозволяє вдосконалювати технологічні прийоми їх реалізації та створювати своєрідні «моделі» консалтингових рішень, застосування яких дозволяє несуттєво, але зменшує вартість послуг.

Стандартні консультаційні проекти ґрунтуються на використанні відпрацьованих процедур, типових консалтингових інструментів, апробованих консалтинговими компаніями на практиці. Яскравим прикладом таких проектів є семінари й тренінги для працівників компанії-клієнта з підвищення їхньої кваліфікації в різних аспектах (стратегія, процесне управління, бюджетування тощо). Оскільки методологія надання таких продуктів відпрацьована, технологія роботи консультантів чітко визначена, до участі в консалтинговому проекті залучають фахівців різних рівнів підготовки. Вартість таких проектів порівняно низька, що значно підвищує рівень доступності їх для клієнтів. Але такі проекти не створюють «проривних» інструментів, інноваційних ідей, які б забезпечували випередження конкурентів.

Традиційно ресурси як предмети і засоби, що залучаються для здійснення діяльності зі створення кінцевого продукту, поділяють на дві групи — матеріальні та нематеріальні. У контексті розгляду управлінського консультування з урахуванням інтелектуального характеру цієї діяльності неабиякої уваги потребує сама друга група — нематеріальні ресурси.

Ресурси, що використовуються в процесі консалтингової підтримки, також можна поділити на дві групи: 1) первинні — професійні знання та досвід консультантів; 2) вторинні — ті, що є продуктом попередньої роботи консультантів (наприклад

Ресурси консалтингової підтримки розвитку компаній управлінські концепції, подібні до збалансованої системи показників (BSC) та реінжинірингу бізнес-процесів).

Щодо характеристики первинних нематеріальних ресурсів, то їхня якість визначається рівнем професійної підготовки консультантів, досвідом їх роботи в управлінському консультуванні та здатністю до безперервного навчання.

Неабиякий інтерес становлять вторинні нематеріальні ресурси консалтинговою підтримки, до яких передусім слід віднести: а) управлінські технології, доведені до рівня методичних розробок та опубліковані у вигляді наукових і методичних концепцій; б) управлінські інструменти, які є унікальними розробками фірми-консультанта. Отже, можна припустити, що вторинні нематеріальні ресурси консалтингової підтримки залежно від міри відокремленості від свого розробника поділяються на універсальні та спеціальні.

Джерелом універсальних вторинних нематеріальних ресурсів — нових управлінських ідей і технологій — є публікації провідних консалтингових гуру-авторів таких концепцій, як, наприклад, реінжиніринг корпорації, яка спричинила появу цілого напряму консультування в операційному й інформаційному менеджменті, сформувавши попит на такі консалтингові продукти, як розроблення бізнес-моделі підприємства, моделювання бізнеспроцесів та автоматизація їх.

Спеціальні вторинні нематеріальні ресурси є результатом активної дослідницької роботи консалтингових компанії або спеціально створених інститутів. Від 1963 року власні дослідження проводить Інститут стратегії (The Strategy Institute)

— лідер консультування з питань стратегічного управління компанії The Boston Consulting Group. Найважливіші аналітичні інструменти стратегічної діагностики були згенеровані консультантами цієї компанії.

Той факт, що серед найпопулярніших і найчастіше застосовуваних у практиці сучасних підприємств є інструменти, розроблені в консалтингових компаніях, підтверджує тезу щодо важливої ролі управлінського консультування в розвитку теорії і практики менеджменту.

Яскравим прикладом активної наукової діяльності є функціонування спеціалізованих Центрів бізнес-інтеграції відомої консалтингової компанії Accenture, які були створені у США, Європі, Японії, Австралії. Основним завданням роботи цих інституцій є розроблення перспективних ідей і технологій, які мають допомогти керівникам клієнтських організацій ознайо-митися з новітніми підходами у забезпеченні ринкового лідирування.

Значний внесок у розвиток управлінського консультування робить співпраця консалтингових компаній із провідним и бізнес-школами. Таке стратегічне партнерство вирішує кілька завдань. Передусім запрошення відомих консультантів до викладацького складу сприяє набуттю майбутніми топ-менедже- рів компаній актуальних знань і навичок, необхідних для розв’язання складних управлінських завдань за умов стрімких змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Спілкування з консультантами формує уявлення майбутніх керівників про нові тенденції у функціональних напрямах менеджменту, дає їм можливість ознайомитися з досвідом упровадження нових управлінських інструментів. Як свідчить практика, більшість консалтингових компаній активно залучає випускників бізнесшкіл до лав своїх співробітників, оскільки має змогу ще в перебігу навчання помічати найкращих студентів, запрошувати їх на стажування.

Як свідчить практика, взаємодія консультантів і клієнтських організацій відбувається за різними напрямами й набуває різноманітних форм.

Залежно від об’єкта консультуван- ня вирізняють цілеорієнтоване консультування, спрямоване на досягнення конкретних результатів розвитку компанії (упровадження системи управління якістю, розроблення стратегії, залучення інвестицій у компанію); ціннісно-орієнтоване консультування ? сфокусоване на здійснення заходів, що змінюють цінності компанії, філософію й ідеологію прийняття управлінських рішень, сприяють запровадженню нових принципів роботи; особистіснор-орієнтоване консуль- тування ? спрямоване на розвиток персоналу, окремих працівників, зміну їх ролі в організації; проблемно-орієнтоване консультування призначене для діагностування проблем- них зон функціонування і розвитку компанії, пошуку альтернативних шляхів розв’язання проблеми, обґрунтування ва- ріант подолання проблеми й упровадження формованих рекомендацій.

Така структуризація консультування доволі умовна, адже, традиційно процес співпраці із клієнтами передбачає комплексний підхід консультантів до змін у компанії і спрямований на всі перелічені об’єкти розвитку компанії.

Напрямки і моделі консалтингової співпраці Залежно від рівня залучення консультанта до управлінського процесу розвитку компанії можна констатувати широку палітру варіантів співпраці консультантів із клієнтськими організаціями (рис. 12.3). Клієнтська організація може залучати консультантів на тимчасовій основі з метою розв’язання певних проблем або виконання завдань розвитку (виконання на аутсорсингу певних управлінських завдань) або на постійній основі у процесі процесу трансформації, який здійснює клієнтська організація.

Рис. 12.3. Діапазон залучення консультантів до процесу розвитку компанії

У процесі консультування по-різному розподіляються сфери повноважень і відповідальності між консультантом та клієнтом. Такий розподіл суттєво залежить передусім від обраної моделі взаємовідносин у парі «клієнт

—консультант».

Домінантним принципом виокремлення форм консультування є рівень залучення й відповідальності за результати між клієнтом і консультантом на різних фазах (етапах) праці. Виокремимо три моделі співпраці консультантів із клієнтами: експертна модель, модель «лікар-пацієнт» і «співпраці» (табл. 12.4).

За експертною моделлю залучення консультанта відбувається тільки на етапі розроблення консалтингових рекомендацій. Такий формат консультування має переваги за критеріями мінімізації, як часових, так і фінансових витрат на консультування, оскільки значну частку робіт у процесі консультування клієнт виконує самостійно. Але така модель має високий ризик помилковості у ви-значенні генеральної проблеми і причин її виникнення. Нагадаємо, що визначальним чинником появи консультаційної допомо- ги є незалежний об’єктивний погляд на причинно-наслідкові зв’язки, що формують проблемну ситуацію клієнтської компанії. Виключення з цього процесу консультантів може спричинитися до серйозних ризиків хибного позиціювання проблемних зон, що посилить ризик небезпеки й невідповідності проблематиці консалтингових заходів.

Таблиця 12.4

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПРИВАБЛИВОСТІ МОДЕЛЕЙ

ВЗАЄМОВІДНОСИН КОНСУЛЬТАНТА І КЛІЄНТА

Так звана модель консультування «лікар — пацієнт» передбачає активну участь консультантів як на фазі діагностування, так і розроблення рекомендацій, але впровадження інноваційних заходів клієнт здійснює самостійно. Серед зон ризику реалізації цієї моделі — відсутність можливості консультантів супроводжувати впровадження, контролюючи і коригуючи механізм внесення змін в культурну, організаційну і технологічну складові.

Оскільки імперативом економічного зростання є зміщення акцентів з матеріальних на інтелектуальні активи, спробуймо визначити організаційний механізм співпраці консалтингових компаній із клієнтськими організаціями. Процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством замовником фактично стає процесом у створенні нових знань, які ведуть до підвищення професіоналізму й компетенції працівників, що, своєю чергою, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства загалом.

Передання знань між консультантами і клієнтами підвищує компетенцію та професіоналізм як перших, так і других. Безперечним фактом успішного консалтингу є ознайомлення з досвідом організації бізнеса клієнта, розуміння принципів і технології прийняття управлінських рішень, обґрунтування вибору операційних і стратегічних завдань. Трансфер знань від консультантів до працівників компанії дозволяє працювати з ними в одному напрямі, що підвищує ефективність партнерства. Організаційну модель співпраці, побудовану на ідеї трансформації компетенцій консультантів у нематеріальні інтелектуальні активи клієнтської організації, унаочнює рис. 12.4.

Перелічені моделі консультаційного процесу передбачають повний цикл співпраці консультантів із клієнтами від пошуку принципів і методів взаємодії, встановлення проблемних зон функціонування організації клієнта до спільної роботи з упровадження запропонованих рекомендацій (рис. 12.4). Такий формат переліку видів робіт не завжди трапляється у практиці консультування.