Posibniki.com.ua Маркетинг Економічний механізм маркетингу 5.2. Аналіз внутрішнього та зовнішнього потенціалу підприємства


< Попередня  Змiст  Наступна >

5.2. Аналіз внутрішнього та зовнішнього потенціалу підприємства


Зі збільшенням динаміки та складності середовища, в якому діє підприємство, зростає роль системного аналізу. Його результати дають можливість адаптуватися до швидкоплинних умов діяльності на ринку. Метою системного аналізу є визначення довгострокових перспектив роботи підприємства на ринку, яке ґрунтується на тенденціях розвитку внутрішнього потенціалу підприємства та розвитку зовнішнього середовища за минулий період.

Для стратегічного управління економічним механізмом маркетингу потрібна інформація про ресурси підприємства, дії та наміри конкурентів, розвиток ситуації на ринку, а також про потенціал підприємства.

Під потенціалом розуміють сукупність матеріальних і трудових можливостей підприємства, які можуть бути використані для реалізації його місії разом з економічними ресурсами.

Виробничий потенціал

— це сукупність виробничих, матеріальних і трудових ресурсів підприємства. Визначення виробничого потенціалу пов’язане з такими економічними поняттями, як виробнича функція та виробнича потужність. Промислове підприємство в умовах ринку вирішує кількісні пропозиції виробництва задля задоволення пропозицій ринку. Визначення ефективності кількісних можливостей підприємства обумовлене ефективним (чи неефективним) об’єднанням факторів виробництва, що не змінюються (або повільно змінюються) у короткостроковому та середньостроковому періодах, але істотно змінюються в довгостроковому.

Основна мета виробництва — перетворення факторів виробництва в готову продукцію. До факторів виробництва відносять робочу силу, матеріальні ресурси та капітал. Зміст виробничої функції полягає в тому, що певну кількість готової продукції можна виготовити за робочий день за певної комбінації робітників, матеріалів та устаткування. Розгляд співвідношення цих ресурсів показує, як одні фактори виробництва можуть комбінуватися з іншими без зміни результату. Тобто виробнича функція визначає максимум продукції, яку можна виготовити, задіявши технічно ефективну комбінацію факторів виробництва, а також обумовлює мінімальну кількість факторів виробництва, необхідних для виготовлення певної кількості продукції. Тому виробнича функція може використовуватись як інструмент вибору розміру виробництва у стратегічних бізнес-одиницях на довгостроковий термін, тобто період, достатній для того, щоб змінити технічний рівень виробництва, запровадити нову технологію, нову техніку та використати функцію виробництва для визначення ефективної комбінації ресурсів, що їх необхідно застосувати у виготовленні певної кількості продукції відповідно до потреб ринку.

Причини зростаючих, постійних і спадних доходів підприємства як функції співвідношення масштабів ресурсів і продукції полягають у тому, що спочатку позитивно діють фактори спеціалізації ресурсів, які сприяють збільшенню випуску продукції, потім на певному інтервалі ці фактори забезпечують пропорційність масштабів залучених ресурсів та виготовленої продукції, і,

нарешті, за певного насичення ресурсами та значного збільшення масштабів виробництва підприємства доходи починають зменшуватися, оскільки темпи випуску продукції відстають від темпів зростання ресурсів та управлінських витрат. У довгостроковій перспективі потрібно змінити структуру ресурсів.

Підприємство може змінити величину виробничих потужностей, збільшивши чи зменшивши їх та управлінські витрати.

Отже, виробничу потужність підприємства чи стратегічної бізнес-одиниці можна розглянути як потенційну здатність (за наявності попиту на неї на ринку) випускати максимальну кількість продукції за одиницю часу роботи на встановлену дату з використанням організованої сукупності наявних знарядь праці за досягнутого рівня їхньої досконалості та освоєння. Тобто виробнича потужність — це сукупний механізм, побудований на основі принципу пропорційності альтернативних комбінацій різних машин та робочих місць і виробничих підрозділів.

Класифікацію факторів впливу на використання виробничих потужностей підприємства наведено на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Класифікація факторів впливу на використання виробничих потужностей підприємства

Рис. 5.2. Класифікація факторів впливу на використання виробничих потужностей підприємства

Формування виробничих потужностей підприємств, досконалість організаційної побудови системи машин значною мірою залежать від рівня узгодженості пропускної здатності машин в окремій підсистемі та між підсистемами в межах системи машин підприємства. Отже, за кількістю, структурою та продуктивністю машини в підсистемах на довгостроковий період з урахуванням прогнозів попиту та пропозиції продукції на ринку має бути підібрано так, щоб за одиницю часу вони могли виготовляти однакову кількість продукції. Цей принцип пропорційності має бути збережений і для визначення пропускної здатності між окремими підсистемами, які функціонують на всіх рівнях ієрархічної структури підприємства, особливо для допоміжних систем у внутрішній інфраструктурі підприємства. Від цього залежать фронт робіт системи в цілому та виробнича потужність підприємства (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Модель формування виробничої потужності

Рис. 5.3. Модель формування виробничої потужності

Техніко-організаційна модель формування виробничої потужності має орієнтуватися на ринкові параметри виробничої системи, такі як конкурентоспроможність продукції, попит на неї, можливість часткових чи потреба докорінних змін, виходячи із завдань стратегічного управління підприємством у довго- та середньостроковому періодах його діяльності. Тобто в середньо- та довгостроковому періодах на ефективність використання системи

машин впливають такі фактори, як: зміна номенклатури й обсягів виробництва певної продукції, застосування нових, досконаліших машин та устаткування, матеріалів і технологічних процесів тощо. Усе це зумовлює необхідність кількісної та якісної зміни окремих елементів системи, модернізації підсистем та системи в цілому, її відтворення за допомогою додаткового інвестування капіталу.

Під відтворенням системи виробничого устаткування підприємства розуміють запланований процес відновлення елементів цієї системи — верстатів, машин, агрегатів та їхніх ефективних з погляду забезпечення попиту та пропозиції товару на ринку взаємозв’язків у процесі виробництва. Просте відтворення системи забезпечується своєчасним ремонтом та заміною фізично зношеного устаткування новим. У довгостроковому періоді, коли виробництво розвивається на новій основі, на більшості підприємств має відбуватися розширене відтворення системи машин за рахунок якісних (інтенсивне відтворення) та кількісних (екстенсивне відтворення) змін у системі машин підприємства (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Модель розвитку системи машин підприємства

Рис. 5.4. Модель розвитку системи машин підприємства

Визначаючи особливості формування системи машин на підприємствах з різним характером виробництва, слід виходити з орієнтації на види ринків. Промислово-виробничі підприємства, які мають обмежений вихід на світовий ринок, змушені орієнтуватися на ринок монопольної (чистої) конкуренції, характернийдля великої кількості продавців і покупців продукції, де виробники діють у широкому діапазоні цін і на різних варіантах номенклатури продукції (на ринку це асортимент товару). Олігополістичний ринок менш характерний для закритої економічної системи країни. Існуючи в умовах чистої монополії, підприємство може за певних обставин виходити на будь-який характер виробництва та керуватися монопольною політикою ціноутворення.

Незалежно від того, що саме виготовляє підприємство, на розбудову системи машин та формування виробничих потужностей вирішальний вплив справляють конструкторсько-технологічні особливості продукції та масштаб її виробництва. Зміна цих факторів на стадії проектування нових, розширення та реконструкції діючих підприємств дає можливість визначити структуру й технічні параметри окремих машин системи, а також обґрунтувати оптимальну технологічну та просторову розбудову системи машин виробничого підприємства в цілому та досягнення на цій основі максимального значення потужності.

Організаційна постановка та моделювання процесу дослідження внутрішніх резервів виробничих потужностей є ітеративними, постійними та такими, що ґрунтуються на оптимізації виробничої програми з урахуванням кон’юнктури ринку. У цьому разі потрібно підрахувати та обрати такі напрями, при використанні яких поліпшаться економічні показники діяльності підприємства за умов збільшення (зменшення) обсягів продажу певної продукції, стануться зміни в цінах, збільшиться кількість конкурентів чи споживачів тощо. Такі зміни враховуються за допомогою впровадження у практику планування роботи економічного механізму маркетингу сценаріїв типу «що відбудеться, коли…?» та врахування результативності капітальних вкладень на довгостроковий період.

Рис. 5.5. Внутрішній та зовнішній потенціал підприємства

Для довгострокового управління стратегічно зорієнтованим на ринок підприємством ситуаційний та трендовий аналіз мають окрім виробничого потенціалу підприємства охоплювати майже всі сфери його діяльності — як усередині підприємства, так і поза ним (рис. 5.5). Тобто необхідно проаналізувати за кілька років та оцінити менеджмент, науково-дослідну роботу й розвиток підприємства, маркетинг, кадри та фінанси. Це має бути аудит підприємства в цілому для визначення слабких і сильних сторін його діяльності. Предметом ревізії мають стати як організаційні, так і функціональні питання, зокрема інформаційна база планування та прийняття рішень, цілі та стратегії, функціональні заходи, які б мали забезпечити виконання цих завдань у стратегічному періоді, організаційні процеси та структури.

Рис. 5.5. Внутрішній та зовнішній потенціал підприємства

Результативність роботи підприємства на ринку та результативність внутрішнього механізму забезпечення вимог ринку можна дослідити за допомогою проведення фінансового аналізу поточного становища підприємства. Результатом такого аналізу має стати визначення сильних і слабких сторін у фінансовій сфері діяльності підприємства, бо гроші — це інструмент такого аналізу, в якому віддзеркалюється картина діяльності цього підприємства. Основним завданням такого аналізу вважається аналіз ресурсного (грошового) забезпечення роботи підприємства, але деякі показники визначають ефективність усієї роботи підприємства, його бізнесову активність або пасивність і результати такої роботи в грошовому еквіваленті. Висновки щодо фінансового становища підприємства відразу орієнтують його на вибір певної стратегії: можливого зростання, утримання становища (його стабілізації) або виходу з бізнесу.

До головних критеріїв оцінки діяльності підприємств фахівці відносять, у першу чергу, фінансові показники. Основними джерелами інформації для проведення фінансового аналізу як частини ситуаційного аналізу та аналізу сильних і слабких сторін підприємства (SWОТ-аналізу) є баланс підприємства, звіт про фінансові результати (прибутки та збитки), звіт про рух коштів (розрахунковий рахунок, каса), звіт про джерела грошових коштів та напрями їх використання (активи та пасиви підприємства).

Показники ліквідності характеризують здатність підприємства погасити заборгованість за своїми зобов’язаннями за заданими строками, визначають швидкість конвертації активів підприємства у грошових засобах. Це основні показники для кредиторів з погляду додаткового залучення коштів через запозичення. До них належать коефіцієнт покриття (поточна ліквідність), який дає загальну

оцінку ліквідності підприємства та показує, якою мірою кредиторські зобов’язання забезпечуються обіговими коштами підприємства; швидка ліквідність — ступінь достатності найліквідніших засобів (грошові засоби, дебіторська заборгованість); миттєва (абсолютна) ліквідність, що відображає достатність грошових засобів для погашення заборгованості перед кредиторами; коефіцієнт критичної ліквідності («кислотний тест»), що характеризує здатність підприємства розрахуватися за поточними пасивами.

Показники автономності підприємства

— це коефіцієнт автономії (показує, яку частину активів підприємства сформовано за рахунок власного капіталу); частка власних обігових коштів у сумі власних активів (показує автономність щодо власних обігових коштів).

До показників ділової активності відносять тривалість періоду погашення дебіторської заборгованості (показує кількість днів, за яку може бути повернена дебіторська заборгованість); тривалість обороту товарно-матеріальних цінностей та витрат (показує кількість днів, за яку відбувається оборот матеріальних запасів і витрат); тривалість обороту кредиторської заборгованості (показує кількість днів, за яку може бути відновлена платоспроможність підприємства).

Щодо інвестиційної привабливості підприємства, то вона характеризується такими показниками, як норма прибутку на акцію (показує прибутковість інвестицій в акції підприємства); показник виплати дивідендів (показує, яка частина чистого прибутку спрямовується на сплату дивідендів); норма прибутку на капітал (показує, наскільки ефективно використовується капітал); коефіцієнт котирування акцій (показує співвідношення ринкової вартості акцій до їхньої облікової вартості); дохідність акцій (показує суму чистого прибутку на одну акцію в розрахунку до ринкової вартості акції); коефіцієнт стійкого зростання (це показник можливості збільшення в майбутньому власних активів завдяки власним джерелам фінансування).

До показників платоспроможності підприємства, які використовуються для визначення джерел фінансування стратегічних рішень підприємства, належать коефіцієнт заборгованості (відображає ступінь залежності фінансування підприємства від залученого капіталу в цілому та у структурі залучених коштів); коефіцієнт покриття відсоткових виплат (відображає вигідність залучених коштів для розвитку підприємства).

Показники прибутковості діяльності підприємства характеризують результати діяльності підприємства на конкретних рин-ках (рентабельність окремих видів продукції) та ефективність використання ресурсів підприємства (рентабельність активів). До них належать такі: норма валового прибутку (відображає метод розрахунку собівартості та здатність підприємства знижувати витрати на виготовлення одиниці продукції); норма поточного прибутку до вирахування витрат на експлуатацію й управління (віддзеркалює ефективність управління підприємством у цілому); норма чистого прибутку після сплати відсотків і податків (відображає ефективність управління залученими коштами); норма поточного прибутку на вкладений капітал (загальна оцінка ефективності управління підприємством у певному бізнесі); норма чистого прибутку на вкладений капітал (ROI) (відображає основний інтерес участі головних власників у бізнесі).

Останній показник інтегрує в собі прибутковість бізнесу, динаміку зростання ринку та інвестиційну привабливість і може розраховуватись за такою формулою:

У цьому разі динаміка ринку відображається за допомогою швидкості обороту сукупних активів, рентабельність бізнесу — у нормі поточного прибутку, інвестиційна привабливість — через частку чистого прибутку в обсязі поточного прибутку.

У цьому разі динаміка ринку відображається за допомогою швидкості обороту сукупних активів, рентабельність бізнесу — у нормі поточного прибутку, інвестиційна привабливість — через частку чистого прибутку в обсязі поточного прибутку.

В усіх цих показниках, які характеризують фінансові результати бізнесу, базовими є витрати, що визначає необхідність управління ними у вигляді витрат як на виробництво, так і на маркетингову діяльність.

Аналіз на момент розроблення проекту стратегічного управління підприємством за допомогою діагностики всіх ланок діяльності підприємства та його потенціалу для досягнення обраних цілей дає змогу своєчасно визначити можливість досягнення стратегічних завдань на довгострокову перспективу.

Найактуальнішим є зосередження уваги на розв’язанні таких проблем:

• між зовнішнім середовищем та виробничою орієнтацією підприємства (конкурентоспроможність продукції, цільова політика на ринку);

• між маркетинговою діяльністю як керівною функцією та діяльністю маркетингу як однією з функцій управління підприємством.

Стратегічною проблемою може бути як виявлення слабких сторін діяльності підприємства, так і розвиток його можливостей. Так, японський фахівець Р. Омае запропонував схему проведення діагностики стратегічних проблем, що орієнтована на ринкові можливості підприємства та забезпечує комплексний аналіз його стратегічних ресурсів, до яких належать фінансові, кадрові, інформаційні, технічні, технологічні, управлінські та організаційні.

До напрямів використання стратегічного потенціалу підприємства Р. Омае відніс такі характеристики:

— макроекономічний аналіз у країні та за кордоном;

— виявлення потреб, запитів потенційних споживачів;

— аналіз кон’юнктури ринку та прийняття управлінських рішень;

— урахування інтересів заінтересованих осіб;

— гнучкість виробництва;

— оновлення продукції;

— гнучкість управління;

— конкурентоспроможність підприємства;

— частку ринку;

— інвестиційні можливості;

— інші важливі складники.

У результаті проведення діагностики підприємства за схемою Р. Омае можна отримати висновки щодо покращання обліку й організації поліпшення якості, зменшення постійних витрат і нерентабельних закупівель, організації й облаштування робочих місць, обслуговування виробничого процесу, кваліфікації та майстерності основних робітників тощо.

Одним з дієвих інструментів стратегічного аналізу діяльності підприємств є так званий проект РІМS. Це скорочення походить від перших літер англійських слів Profit Impact of Market Strategy та в перекладі означає «вплив ринкової стратегії на прибуток». У результаті аналізу даних про санкціонування значної кількості підприємств у Кембриджському інституті стратегічного планування було визначено фактори виробництва й ринку та їхній вплив на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємства. Основні з них такі:

капіталомісткість. За однакових умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та прибутковості, ніж менш капіталомісткі;

відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і ліпші фінансові результати діяльності;

продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці, виміряною показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за однакових умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов’язане з інвестиціями, передусім капітальними;

конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка ринку стосовно основних конкурентів забезпечує і вищий відносний прибуток і потік прибутків;

низькі витрати на одиницю продукції. Це так званий ефект кривої досвіду;

вертикальна інтеграція. За умов стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність, і навпаки, за нестабільного ринку (за різких змін ринкової кон’юнктури) підприємства з розвиненішою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними;

інновації. Збільшення вкладень у НДДКР, дослідження ринку, розвиток торговельної мережі поліпшують результати господарської діяльності тільки тоді, коли підприємство має сильну позицію на ринку. Інтерпретація отриманої інформації дає змогу використати один зі зручних і дієвих методів зіставлення даних для вибору альтернатив розвитку — так званий SWOТ-аналіз, тобто матрицю можливостей і загроз зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства взагалі як єдиного механізму, що працює на певному ринку.

Сама матриця складається з чотирьох квадрантів, кожний з яких має своє значення та назву. По вертикальній осі матриці розміщують фактори внутрішнього середовища підприємства, по горизонтальній — зовнішнього. Перший квадрант показує, чи може підприємство використати сприятливу ситуацію на ринку для свого розвитку, чи достатньо в нього ресурсів. Другий квадрант описує, чи є в підприємства можливість пристосуватися до ринкових умов, або як воно може, використовуючи свої сильні сторони (компетенції та навички), протистояти загрозам зовнішнього середовища. Третій квадрант фахівці називають так: «що змінити?». Він показує, чи можливо, використовуючи можливості середовища, компенсувати свої вразливі місця. Четвертий квадрант — це перелік стратегічних загроз. Він відповідає на таке запитання: «що заважає підприємству розвиватися та досягти цілей, які поставлено в першому квадранті?» У результаті можна отримати системний опис ситуації (табл. 5.1).

Фахівці переконані, що основні можливості середовища полягають у тому, що існує високий потенціал як професійного, так і

прикінцевого ринку. Головною загрозою є брак джерел інвестицій. Найсильнішою стороною підприємства є забезпечення високої якості продукції за прийнятної собівартості, а найслабшою — брак ринкової орієнтації в управлінні підприємством. Якість внутрішнього та зовнішнього аудиту впливає на якість складання матриці SWOT-аналізу. Зазвичай цей метод використовують як процедуру експертної діагностики, що дає можливість визначити основні тенденції розвитку підприємства, сформулювати базові гіпотези щодо перспектив діяльності підприємства та визначити поле альтернативних напрямів його подальшого розвитку.

Таблиця 5.1

МАТРИЦЯ SWOT-аналізу

Процедура SWОТ-аналізу складається з таких кроків:

Процедура SWОТ-аналізу складається з таких кроків:

— формування переліку можливостей, які відкриває перед підприємством зовнішнє середовище, тобто факторів збільшення попиту, зміни його параметрів, зменшення рівня конкуренції, поліпшення факторів сировинного доступу тощо;

— визначення переліку загроз, які приховує зовнішнє середовище, тобто факторів зменшення попиту, кардинальної зміни в наданні переваги певному товару з боку споживачів, збільшення рівня конкуренції, сировинної залежності, ускладнення законодавчого регулювання тощо;

— формування переліку сильних сторін підприємства, тобто переліку всіх навичок, компетенцій, знань та основних факторів, які застосовувалися на підприємстві та принесли або можуть принести йому успіх;

— визначення переліку слабких сторін підприємства, які заважають йому працювати на ринку та розвиватися;

— виявлення найбільш значущих факторів з цих чотирьох переліків. Під час складання наведених переліків слід намагатися вказати якомога більшу кількість факторів. У цьому процесі необхідно задіяти всі служби підприємства, зовнішніх експертів і консалтингові фірми. Проте з них потрібно вибрати головні, які найсильніше впливають на ситуацію факторів. Тому повний перелік слід складати так, щоб не пропустити чогось важливого;

— складання матриці SWOT-аналізу й оцінювання взаємного впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства;

— складання висновків з чотирьох основних питань підприємства: розвиток, гнучке реагування, удосконалення та стратегічна загроза;

— розроблення цілей розвитку підприємства. Після проведеної процедури керівництво може визначитися щодо спрямування ресурсів підприємства та сформулювати завдання розвитку окремих підрозділів. Усі цільові настанови набувають грошового або натурального вираження. Фінансові цілі формулюють у вигляді валового доходу, валового прибутку або рентабельності.

До факторів оцінки внутрішнього середовища підприємства традиційно відносять такі:

організаційні:

— організаційна структура;

— гнучкість системи управління;

— форми контролю на підприємстві;

— взаємодія між підрозділами;

— інформаційна взаємодія;

виробничі:

— виробнича потужність;

— якість обладнання;

— використання потужностей;

— якість продукції;

— ноу-хау;

— собівартість;

— постачання сировини та матеріалів, комплектуючих;

маркетингові:

— популярність марки;

— повнота асортименту;

— позиції з розподілу;

— організація фізичного розподілу (транспорт, збереження, оброблення);

— сервіс для клієнтів;

— кваліфікація торгово-збутового персоналу.

До факторів оцінки зовнішнього середовища підприємства традиційно відносять такі фактори:

попиту:

— потенціал ринку;

— динаміка або темпи зростання (зменшення) ринку;

— структура попиту (швидкість проникнення та надання переваги);

— частка ринку певного підприємства;

конкуренції:

— кількість значущих конкурентів;

— сила марок конкурентів;

— наявність прямих замінників;

— наявність замінників інших порядків;

— ступінь цінового тиску;

— технологічний розвиток;

продажу (торговельної діяльності):

— кількість посередників;

— наявність організаційних мереж розподілу;

— сила торгових марок;

— умови поставок;

розподілу ресурсів:

— доступність сировинних джерел;

— кооперування та виготовлення комплектуючих;

макрофактори:

— законодавче регулювання;

— рентабельність галузі;

— темпи інфляції;

— інвестиційна привабливість галузі;

— ризики на мікро- та макрорівні.

Приклад розроблення матриці SWOТ-аналізу наведено в табл. 5.2.

Неодмінно потрібно з’ясувати, наскільки можуть бути досяжними певні цілі, тобто чи є мета реальною. Якщо так, то слід визначити способи її досягнення.

Метод узгодження цілей і способів їх досягнення в економічній літературі з маркетингу дістав назву «gap-аналіз», або аналіз стратегічного розриву. Під час цього аналізу необхідно зіставити два фактори — цілі підприємства та стратегії їх досягнення. Дуже важливо зрозуміти, що стратегія визначає не тільки спосіб досягнення, але й кількість потрібних для цього інвестицій (трудових, матеріальних, фінансових та інформаційних ресурсів).

Таблиця 5.2

ПРИКЛАД РОЗРОБЛЕННЯ МАТИЦІ SWOТ-аналізу

1. Можливості: • великий ринок; • розвиток ринку кінцевого споживання; • підвищення вимог до якості продукту; • пожвавлення промислового сектору виробництва 2. Загрози: • високий рівень конкуренції; • залежність від поставок стратегічної сировини; • система оподаткування; • поява нового конкурента
3. Сильні сторони підприємства: • широкий асортимент продукції; • висока якість продукту; • закінченість технологічних циклів; • зменшення термінів розроблення продукту; • монопольне становище на ринку за деякими видами продукту; • наявність законсервованих основних фондів 4. Слабкі сторони підприємства: • несформованість контрольного пакета акцій; • зношеність значної частини основних фондів; • застарілий кадровий потенціал; • не орієнтований на ринок менеджмент; • авторитарність управління; •висока кредиторська заборгованість, нестійке фінансове становище; • висока залежність від клієнтури; • низька рентабельність виробництва; • брак рекламної комунікації

Сутність методу gар-аналізу можна обґрунувати за допомогою рис. 5.6, де стратегічна щілина — величина потенційного зростання продажу продукції підприємства від точки А до точки Е. Точка А — це прогноз адаптивного зростання підприємства за незмінності стратегії та відносної стабільності зовнішнього середовища. Структура потенціалу підприємства в цьому разі незмінна. Розширення обсягів продажу відбувається за умов зростання залучених у виробництво ресурсів, тобто розширення масштабів діяльності. Точка В — це прогноз зростання підприємства завдяки збільшенню продуктивності операційної діяльності підприємства без змін у стратегії попереднього періоду. Цей прогноз має бути узгодженим з концепцією оперативного управління підприємством та забезпечений за рахунок резервів, виявлених під час аналізу його продуктивності (операційної ефективності). Щоб піднятися вище точки В, слід змінити стратегію поведінки підприємства на ринку. Точка С — це точка цільового зростання за рахунок розвитку цього ринку, D — точка цільового зростання за рахунок розвитку нового ринку або товару, а Е — точка цільового зростання шляхом системної диверсифікації діяльності підприємства.

Д(

Рис. 5.6. Модель gap-аналізу

Рис. 5.6. Модель gap-аналізу

Отже, стратегічна щілина (В…Е) потребує ефективного використання змін у потенціалі підприємства завдяки розвитку інновацій. Мається на увазі, що інновація — це винайдення хоча б невеликої групи можливостей, які дадуть найліпші результати. Це може бути розроблення та впровадження нового, за допомогою якого буде досягнуто синергічного ефекту системи в цілому між елементами, які раніше діяли окремо, тобто це гранична лінія між набором не зв’язаних між собою елементів та цілісною системою, яка концентрує в собі значний потенціал зростання. Це може бути уведення в управління такого додаткового елемента, як довіра до споживача, визначення нової сфери застосування продукту підприємства тощо. До інновацій віднесено також поняття «компетенція» як здатність підприємства створювати продукт або надавати послугу з очевидними відмітними характеристиками, які мають визначальне значення для цільової аудиторії. Це може бути нижча ціна виготовлення та продажу товару (мотив ефективності купівлі товару споживачем — придбання аналогічного товару з меншими витратами) або пропозиція товару — продукції підприємства з вищою споживчою вартістю (мотив ефекту — придбання товару з поліпшеними якостями та характеристиками). Важливу роль тут також відіграє конкурентна перевага — використання сприятливих можливостей зовнішнього середовища для реалізації компетенції підприємства. Фахівці в цьому разі визначають пріоритетну роль здатності підприємства оцінити динаміку розвитку цільового ринку з погляду можливос-

тей отримання додаткового прибутку та збільшення обсягу продажу (розрив між точками В та Е на рис. 5.6), а також потенційних несприятливих ситуацій та можливості їх перетворення в можливості розвитку (за умов кризових ситуацій пропонування дешевих імпортних товарів-замінників і створення мотиву ефективності здійснення покупки за низькою ціною).

Стратегічний розрив — це наявність у підприємства можливостей для довгострокового підтримання конкурентної переваги, коли має місце створення складностей для конкурентів в їхньому намаганні скопіювати продуктивні інновації (ноу-хау, технології, унікальні навички та компетенції працівників інших підприємств).

Перелік заходів для заповнення щілини має бути обмежений можливим впливом на цільову аудиторію та стосується забезпечення потрібної та достатньої якості, асортименту та його модифікації, варіації цін і цінових знижок, умов розподілу товару та різних варіантів стимулювання споживачів. Для вибраного набору заходів слід попередньо оцінити їхній внесок у остаточний результат діяльності підприємства.

Підприємство, виходячи зі своїх ресурсів (наявних та потенційно можливих), має планувати кілька варіантів альтернативних дій, які називають стратегічними альтернативами.

До напрямів підвищення віддачі від діяльності підприємства на ринку можна віднести: модифікацію асортименту, зміну групи споживачів (виділення в окрему групу найперспективніших клієнтів), збільшення ціни, зміни в системі знижок, розроблення програми зв’язків із громадськістю, проведення довгострокової рекламної кампанії для створення іміджу торгової (товарної) марки продукції підприємства, розроблення та впровадження марочної стратегії підприємства взагалі тощо.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
5.4. Реалізація ефективності стратегічного управління підприємством
ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В ЕКОНОМІЧНОМУ МЕХАНІЗМІ МАРКЕТИНГУ НА СЕРЕДНЬОСТРОКОВИЙ ПЕРІОД
6.2. Ситуаційний аналіз ринку. Маркетингові стратегії в середньостроковому періоді
6.3. Попит: сутність, аналіз та управління
Частина 2. 6.3. Попит: сутність, аналіз та управління
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)