Успіх підприємства на ринку забезпечується розробленням (плануванням та реалізацією) такої стратегії менеджменту, за якого дії та внутрішня структура економічного механізму маркетингу оптимально б відповідали зовнішнім умовам. Але дуже часто раптові зовнішні зміни розхитують основи ринків. Фахівці називають це стратегічними вікнами або парадигматичним зміщенням.
Підприємства можуть бути погано підготовленими до різких змін на ринку й запізнитися з адекватним реагуванням на них. За таких умов головне завдання лідерів полягає в тому, щоб зачинити стратегічне вікно раніше за конкурентів, а мета новачків — скористатися наданими можливостями. Основними причинами, з яких «відчиняють» стратегічні вікна, є нові технології, нові сегменти ринку, нові канали розподілу, переорієнтація ринку, зовнішні потрясіння та заміна законодавства.
Фактори запізнення реакції на зовнішні зміни наведено на рис. 5.8. До основних причин уповільненої реакції належать: поперше, відсутність оперативного контролю за змінами на ринку, коли вони відбувалися вже деякий час, а реакції на це не було з боку тих, хто має цим займатися; по-друге, зволікання з розробленням заходів, тобто гаяння часу, навіть якщо є визнання того, що відбувається; по-третє, прийняття помилкових рішень щодо зниження витрат, бо керівництво вважає так: що менші витрати та інвестиції, то менші втрати. «Зачиняти» стратегічні вікна потрібно не на рівні продуктивності, а на рівні визначення доцільності та закриття всього виробництва. Тобто втрати підприємства пов’язані з тим, що воно виготовляє продукцію, на яку немає попиту, бо вона пов’язана з технологіями вчорашнього дня, застарілими товарами та не має ринків розподілу. За умов провалу політики зменшення витрат умовою виживання підприємства стають примусові зміни, пов’язані зі звільненням відповідальних осіб за доведення підприємства до
скрутного становища. Ефективні дії нової команди менеджерів передбачають різкий поворот в інвестиційній політиці та в розробленні стратегії адаптації до змін у зовнішньому середовищі.
Рис. 5.8. Фактори запізнення реакції на зовнішні зміни (за П. Дойлем)
Основне місце у проведенні стратегічного управління підприємством, яке зорієнтоване на роботу з ринком, базовою функцією менеджменту якого є економічний маркетинговий механізм діяльності підприємства всередині та зовні, посідають стратегічне планування та його контролінг. Системи планування в економічно розвинутих країнах удосконалювалися впродовж століть. Але тільки тепер зросло розуміння важливості зовнішніх змін (табл. 5.3).
Перші системи планування були суто фінансовими та ґрунтувалися на річному бюджетному циклі. Їхнє основне завдання полягало в управлінні витратами. Після 50-х років XX ст. пришвидшення темпів економічного зростання змусило менеджерів приділити більше уваги зовнішнім змінам, розробленню напрямів розвитку і прогнозуванню сприятливих можливостей на перспективу. У 70-х роках XX ст. процвітало перспективне планування. З початку 80-х років настала ера стратегічного планування, тобто розуміння нової ринкової ситуації, яке б забезпечувало підприємству прогнозованість змін та адекватність реагування на них. Співіснування бюджетного та перспективних стратегічних планівінтегрувало їх у нові методи стратегічного планування, основу якого становлять щорічні плани. Перспективні плани та стратегії зазвичай коригувались у першій половині року, а потім на їхній підставі розроблялись оперативні плани й бюджети окремих напрямів бізнесу та ринків.
Таблиця 5.3
ЕВОЛЮЦІЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ
| Характеристика |
Фінансове планування |
Перспективне планування |
Стратегічне планування |
Стратегічний маркетинговий менеджмент |
| Завдання менеджменту |
Бюджет та управління |
Передбачення змін на ринку |
Реакція на зовнішні зміни |
Використання стратегічних вікон |
| Припущення |
Довгострокова стабільність |
Збереження наявної тенденції |
Прогнозованість нових тенденцій і раптових ситуацій |
Багато змін відбувається раптово й непередбачувано |
| Цілі |
Виконання бюджету |
Прогнозування майбутнього |
Стратегічне мислення |
Використання змін для створення сприятливих можливостей |
| Планування |
Річне |
На п’ятирічний період зі щорічним коригуванням |
Щорічне коригування |
У режимі реального часу |
| Період виникнення |
Кінець 50-х років ХХ ст. |
60-ті роки ХХ ст. |
70-ті роки ХХ ст. |
Початок 80-х років ХХ ст. і до сьогодні |
Сучасне стратегічне ринкове планування, або так званий стратегічний маркетинговий менеджмент, характеризується такими особливостями:
1) стратегічний менеджмент має основне призначення — сфокусувати увагу керівництва підприємства на ринкових можливостях, тобто пошуку способів їхньої реалізації за використання стратегічних вікон або, як кажуть фахівці, за умов зміни парадигм;
2) стратегічний менеджмент визнає та враховує той факт, що багато ринкових змін і відповідна реакція на них з боку підприємства виходять за межі нормального циклу планування. Тобто в стратегічному ринковому плануванні значну увагу потрібно приділяти зменшенню часу на відповідні реакції на зовнішні зміни таїх використання для досягнення переваг, які надають підприємству ці зміни перед конкурентами.
Отже, підприємство не тільки стає джерелом, ініціатором змін на ринку. Воно має найефективніше скористатися з тих змін, які відбуваються завдяки діям конкурентів. Тому лідери ринку розробляють стратегічний план, що об’єднує загальними цілями всі рівні управління, бо розробляється кілька планів з визначенням стратегії дій на кожному рівні.
Корпоративна стратегія визначає напрям розвитку підприємства як єдиної структури (рис. 5.9). Якщо підприємство складається з багатьох виробництв, які виокремлено в підрозділи, то останні (регіональні структури або об’єднання, пов’язані виготовленням однорідної продукції) розробляють стратегії та політику дій у виробничому, операційному, маркетинговому й фінансовому напрямах менеджменту в зоні їхньої бізнесової діяльності. Підрозділи підпорядковані стратегічній бізнес-одиниці. Кожна стратегічна бізнес-одиниця виготовляє певну продукцію та реалізує її на конкретних ринках, з якими необхідно планувати роботу. Крім того, слід визначати результативність (планову та фактичну) діяльності на цих ринках за бізнесами, якими займається підприємство в цілому. Процес планування такого типу наведено на рис. 5.10.
| Місяці року |
| Січ е нь Лю ти й Бер е з е н ь Кв іт ен ь Тра в е н ь Че р в е н ь Лип е нь Се р п ен ь Ве р е с е нь Жо вт е н ь Лис т о п а д Груд ень |
Корпоративний рівень
Рівень стратегічних бізнесодиниць (СБО)
Рис. 5.9. Циклічність стратегічного управління підприємством
Рис. 5.10. Процес планування діяльності економічного механізму маркетингу стратегічної бізнес-одиниці
Підприємства, які дотримуються принципу стратегічного управління та стратегічного планування, мають центральний керівний підрозділ, який здійснює таке планування для підприємства й розробляє стратегічні показники для стратегічних бізнесодиниць. Вище керівництво має проявляти ініціативу в питаннях розроблення перспективних стратегій досягнення довгострокових конкурентних переваг, розвитку бізнес-одиниць та їхньої взаємодії. Це можуть бути матричні структури під керівництвом підпорядкованих центру маркетингових менеджерів, які відповідають за розвиток глобальних стратегій підпорядкованих їм стратегічних бізнес-одиниць відповідно до місії підприємства та загальних стратегій дій щодо ринків і товарів.
Протилежний підхід застосовують підприємства фінансового контролю. Вони мають нечисленні за кількістю працівників центри, а стратегічні бізнес-одиниці самостійно розробляють для себе стратегічні плани. Центр встановлює та контролює виконання кожною стратегічною бізнес-одиницею планових завдань щодо доходів і фінансових потоків. Так працюють холдинги. Менеджери цих холдингів персонально відповідають за виконання завдань, але мають свободу вибору методів їх реалізації.
Підприємства, які дотримуються принципу стратегічного контролю, посідають проміжне місце між першим і другим типами підприємств. Основну відповідальність за стратегічне планування покладено на операційні підрозділи, а вище керівництво контро-
лює баланс спрямувань бізнесу окремих стратегічних бізнесодиниць у довгостроковій перспективі. Вище керівництво оцінює стратегії, прийняті підрозділами, та виділяє їм відповідні ресурси.
Роль корпоративних органів у стратегічному маркетинговому плануванні наведено в табл. 5.4.
Таблиця 5.4
РОЛЬ КОРПОРАТИВНИХ ОРГАНІВ
У СТРАТЕГІЧНОМУ МАРКЕТИНГОВОМУ ПЛАНУВАННІ ЗА П. ДОЙЛЕМ
| Характеристика |
Стратегічне планування |
Стратегічний контроль |
Фінансовий контроль |
| Участь у стратегічному плануванні |
Домінуюча |
Збалансована |
Мінімальна |
| Тип організаційної структури |
Матрична |
Дивізійна |
Холдингова компанія |
| Синергічний ефект стратегічної бізнесодиниці |
Високий |
Середній |
Низький |
| Орієнтованість менеджменту |
Співпраця |
Персональна відповідальність за всі сфери діяльності |
Персональна відповідальність за результатами роботи |
| Розвиток підприємства |
Переважно шляхом внутрішніх змін |
Змішаний |
Поглинання |
| Тип галузі |
Динамічний |
Змішаний |
Зрілий |
| Окупність інвестицій |
Довгострокова |
Середня |
Короткострокова |
Стратегічне планування є надзвичайно ефективним для концентрації зусиль на створенні стійких конкурентних переваг, а фінансовий контроль зарекомендував себе як ефективний засіб стимулювання персоналу й аналізу результатів бізнесової діяльності в окремих напрямах діяльності. Орієнтація керівництва на вирішення стратегічних завдань забезпечує та полегшує досягнення стійкого зростання підприємства в майбутньому, тимчасом як фінансовий контроль допомагає поліпшити поточні показники. У короткостроковому періоді він допомагає зробити бізнес менш ризикованим і прибутковішим. Вибір методу планування залежить від галузі, де він реалізується. Жорсткий фінансовий контроль може згубно впливати на підприємства динамічних галузей (наприклад електроніка), де є потреба в інтенсивному залученні коштів. Зрілі галузі, зорієнтовані на отримання стійкогоприбутку, можуть концентрувати ресурси для реалізації довгострокової програми зростання виробництва товарів на новій конкурентній основі.
Керівництво підприємства за умов стратегічного планування має можливість оцінити найперспективніші напрями розвитку окремих бізнесів: чи є потреба опановувати нові технології, ринки, створювати нові продукти для споживачів, «ведучи» їх за допомогою формування стійкого позитивного ставлення до цих інновацій.
Керівництво приймає рішення щодо створення самостійних адміністративно-господарських одиниць конкретного бізнесу, тобто кожна стратегічна бізнес-одиниця може бути самостійною незалежною організацією в разі дотримання таких критеріїв:
• стратегічна бізнес-одиниця має обслуговувати зовнішній ринок. Коли вона обслуговує внутрішні потреби підприємства, вона є центром витрат;
• кожна стратегічна бізнес-одиниця повинна мати чітко окреслене коло клієнтів і конкурентів. Якщо вони мають тих самих клієнтів і конкурентів, у них має бути спільний менеджмент;
• менеджери стратегічних бізнес-одиниць мають контролювати ключові фактори ринкового успіху. Якщо керівництво приділяє основну увагу організації продажу або виробництва, ступінь поінформованості такого менеджменту про розвиток ситуації обмежується знанням тільки цих напрямів, а не підрозділу (стратегічної бізнес-одиниці) у цілому.
У структуру підприємства можуть входити стратегічні бізнесодиниці, різні за потенціалом розвитку й отримання прибутку. Менеджери цих бізнес-одиниць мають узгоджувати корпоративні цілі з менеджментом кожного такого підрозділу. Деякі стратегічні бізнес-одиниці можуть бути спрямовані на створення нових структур (структурне зростання), інші — на підтримання рівноваги, стабілізацію розвитку або дивестиції (вилучення вкладених коштів). Стратегічні бізнес-одиниці відрізняються як за потенціалом, так і за поточними фінансовими параметрами. Деякі з них, які виготовляють нову продукцію або опановують нові ринки, потребуватимуть нових капітальних вкладень. Інші, які мають стійку частку на зрілому ринку, будуть джерелами коштів. Тому корпоративне керівництво має забезпечити перерозподіл грошових ресурсів між підрозділами.
Вибір цілей для стратегічної бізнес-одиниці та прийняття рішень про розміщення ресурсів залежить від двох факторів — привабливості ринку та конкурентоспроможності підрозділу. То-му амбіційні цілі, які підкріплюються відповідними ресурсами, ставляться перед тими стратегічними бізнес-одиницями, які діють на найпривабливіших ринках та мають неабиякі переваги. Привабливість ринку залежить від таких факторів, як місткість, перспективи зростання, гострота конкуренції, рівень прибутків, державне регулювання та чутливість до загальноекономічних факторів розвитку. Відносна конкурентоспроможність стратегічної бізнес-одиниці залежить від її частки на ринку, позиціювання продукції, яку вона виробляє, конкурентоспроможності цінової політики, технічного та маркетингового потенціалу персоналу, а також організаційної гнучкості.
Фахівці розробили принцип портфельного планування (П. Друкер), згідно з яким більшість товарів і ринків можуть бути розподілені на такі групи:
— нові товари, виробництво яких нині пов’язане з високими витратами, але буде прибутковим у майбутньому;
— продукція, яка виготовлялася за сучасними технологіями на добре організованому виробництві, що забезпечує підприємству значну частку доходів у поточному періоді;
— продукція стратегічних бізнес-одиниць, здатних мати хороші результати на ринку, якщо в них будуть проведені кардинальні реструктурні заходи;
— продукція стратегічної бізнес-одиниці, яка колись посідала передові позиції на ринку, але втратила лідерство на ринку;
— продукція, яка ніколи не досягне запланованого рівня продажу на ринку, якщо не відбудуться якісь кризові глобальні явища;
— продукція стратегічної бізнес-одиниці, яку давно слід ліквідувати.
Фахівці зробили висновок щодо того, як допускається «перекачування ресурсів» у підрозділи трьох останніх груп, що призводить до зменшення прибутковості тих структур, які потенційно здатні досягти значних результатів у бізнесі.
Портфельний аналіз бізнес-одиниць дає можливість отримати такі результати:
• по-перше, підприємство отримує можливість оцінити баланс свого портфеля. У довгостроковій перспективі підприємство потребує підтримки рівноваги між стратегічними бізнес-одиницями, які приносять доходи, і такими, які потребують інвестицій. Якщо більша частина бізнес-одиниць є такими, що мають високу частку на ринку, який повільно зростає («дійні корови»), то, незважаючи на те, що підприємство отримує високі доходи в поточному періоді, у майбутньому воно опиниться у кризовому становищі (у зв’язку звідсутністю потенціалу зростання за рахунок інновацій та інвестицій). Такі підприємства потрапляють під атаки конкурентів, стають об’єктами купівлі акцій за низькими цінами тощо. З іншого боку, підприємства, у портфелі яких є та переважають товари, які є лідерами на ринку («зірки»), але вони мають низьку частку на швидкозростаючому ринку («дикі кішки» або «знаки питання», або «проблемні діти»), потребують збільшення фінансових ресурсів, тому що мають слабкі позиції на ринку, який відчуває «інвестиційний голод». Такі стратегічні бізнес-одиниці можуть діяти за принципом «усе або нічого». Можливості останніх обмежені, вони ризикують загрузнути в боргах або, якщо будуть обережними та не матимуть значних боргів, можуть бути захоплені багатими конкурентами. У такому разі підприємство (керівництво підприємства) може прийняти рішення продати такі стратегічні бізнес-одиниці для поповнення внутрішніх грошових ресурсів;
• по-друге, зміст портфеля підприємства зумовлює межі стратегічного плану підприємства на перспективу. З часом стратегічні бізнес-одиниці можуть змінити своє становище. Найуспішніші можуть пройти весь життєвий цикл упродовж стратегічного довгострокового періоду. Вони починають як «проблемні діти», потім після успішного менеджменту переходять до категорії «зірок», а в подальшому зі стабілізацією ринку стають «дійними коровами» та закінчують свій вік «у собачих будках». Стратегічне управління має сприяти перспективному баченню розвитку стратегічної бізнес-одиниці в часі, щоб оптимізувати реакцію на нові можливості ринку та підвищити їхню дохідність;
• по-третє, кожна стратегічна бізнес-одиниця повинна мати чіткі завдання, які відповідають позиції цієї бізнес-одиниці в портфелі всього підприємства. Такими завданнями для «зірок» та «проблемних дітей» може бути розширення частки ринку, для «дійних корів», які стабільно працюють, — підтримка рівня продажу, а для «підстаркуватих дійних корів» і «проблемних дітей», що ніяк не показали себе на ринку, — отримання прибутку. На долю «собак» і «знаків питання», які вичерпали свій потенціал, залишаються дивестиції.
Фахівці дають такі рекомендації щодо розвитку бізнесу:
1) позиція лідера є найліпшою, тому що в цьому разі стратегічна бізнес-одиниця має стійке становище на досить привабливому ринку. Основна мета стратегії — розширення та зміцнення досягнутих позицій;
2) зростаючому лідеру потрібні додаткові інвестиції, які уможливлять зростання виробництва відповідно до розширенняринку. Звичайно, продукція є прибутковою, а розширення ринку відбувається незалежно від дій підприємства;
3) стратегічні бізнес-одиниці, які потребують додаткових зусиль, мають таку особливість — з часом уразливість позицій таких бізнес-одиниць може зрости. Тому слід розглянути питання про інвестиції з метою збільшення конкурентоспроможності;
4) генерування коштів має відбуватися в тих стратегічних бізнес-одиницях, які забезпечують надходження доходів і не потребують інвестицій;
5) вкладати кошти в розвиток стратегічних бізнес-одиниць слід обережно, тому що підприємство не має міцних позицій на не дуже привабливому ринку;
6) стратегічні бізнес-одиниці, які мають позицію «все або нічого», необхідно розподілити на такі, для яких є сенс вкладати гроші, та ті, для яких це недоцільно;
7) для стратегічних бізнес-одиниць з поступовим віддаленням перспективи отримання прибутків є проблематичним або незначним, тому стратегія полягає в поступовому перенесенні ресурсів на інші напрями;
8) для стратегічних бізнес-одиниць основною стратегією є ліквідація, тому що продовжувати бізнес — це означає витрачати гроші даремно. Тож необхідно якнайшвидше позбавитися від ще ліквідних активів.
Вартісні моделі планування діяльності стратегічних бізнесодиниць дають можливість оцінити запропоновані стратегії. Фахівці розробили модель впливу економічного механізму маркетингу на корпоративний капітал (рис. 5.11).
Прирощування вартості акціонерного капіталу, яке зумовлене обраною стратегією діяльності стратегічної бізнес-одиниці, залежить від трьох факторів: руху коштів, який забезпечує реалізація цієї стратегії; вартості капіталу стратегічних бізнес-одиниць, яким користуються для дисконтування показників руху коштів у майбутнє (для стратегічної бізнес-одиниці витрати залучення капіталу складаються з вартості власного капіталу у вигляді дивідендів і вартості заборгованості підприємства в цілому); ринкової вартості зобов’язань стратегічної бізнес-одиниці.
Сутність запропонованих моделей планування фахівці вбачають у тому, що оцінюється потік коштів, який виникає завдяки реалізації обраної стратегії. Його величина визначаться такими основними факторами:
1) темпами зростання продажу продукції стратегічної бізнесодиниці (за прогнозом);
2) маржею операційного прибутку;
3) ставками податків;
4) інвестиціями в основний капітал;
5) тривалістю приросту вартості.
Закр
Оцінюв
Фзвкткапі
Упрр
Рис. 5.11. Модель впливу економічного механізму маркетингу на корпоративний капітал
Останній фактор, який визначають на основі оцінок менеджерів, є оцінкою термінів, протягом яких обрана стратегія забезпечує зростання норми прибутку, що приводить до збільшення вартості капіталу. З погляду акціонерів, привабливою є стратегія, у результаті якої їхня частка капіталу отримує вищу додаткову вартість.
Вартісні моделі планування стратегії підприємства та його стратегічних бізнес-одиниць потребують прогнозу поведінки різних змінних на десять і більше років. До таких змінних належать: обсяги продажу, товарний мікс, ціни, витрати, заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності, обсяги та напрями інвестицій. Усі ці змінні можна звести до двох — прогнози інновацій та прогнози інвестицій у них.
Розглядаючи розвиток стратегічних бізнес-одиниць у майбутньому, слід ураховувати використання закону синергізму, який полягає ось у чому: синергізм — це перевищення сукупності загальних зусиль сукупного результату його факторів, тобто дві стратегічні бізнес-одиниці, які діють разом, досягнуть більших результатів, ніж якби вони діяли окремо.
Потенційний синергізм існує в кожному елементі ланцюга створення цінності, де керуючою системою є економічний механізм маркетингу (рис. 5.12):
• по-перше, координація зусиль у таких видах діяльності, як закупівля обладнання, застосування новітніх технологій, управління людськими ресурсами й оптимізація накладних витрат (розподіл їх між кількома стратегічними одиницями) сприяє зменшенню витрат і збільшенню кваліфікації управлінського персоналу, застосуванню методу управлінського обліку витрат та визначенню додаткових резервів економії управлінських і виробничих витрат;
• по-друге, у кожному такому виді діяльності наявний синергізм. Особливо важливим є синергізм щодо маркетингу, коли діяльність однієї стратегічної бізнес-одиниці стає прикладом для інших. Об’єднання кількох видів закупівельних матеріалів для кількох підрозділів від одного постачальника сприяє отриманню від останнього значних знижок. Аналогічно можна сказати щодо сукупних виробничих процесів, експортних поставок та їх обслуговування.
Потенційний синергізм на практиці можна встановлювати різними засобами. В економічно розвинутих країнах багато компаній об’єднують однакові за характером діяльності стратегічні бізнесодиниці в самостійні підрозділи, що полегшує розподіл виробничих і маркетингових операцій та сприяє взаємопідтримці. Деякі компанії проводять централізацію управління окремими видами діяльності на різних рівнях для посилення інтелектуального потенціалу. На багатьох фірмах, які успішно діють на світових ринках, існують координаційні центри, завданням яких є об’єднання всіх маркетингових та виробничих (операційних) зусиль.
Отже, стратегічне внутрішнє управління складається з таких етапів:
— визначення ефективності поточної стратегії;
— проведення аналізу портфеля бізнесів підприємства;
— вибір альтернативних стратегій підприємства в цілому й оцінка ефективності довгострокових стратегій стратегічних бізнес-одиниць;
— розроблення стратегічного плану діяльності підприємства та його стратегічних бізнес-одиниць на довгостроковий період.
Фахівці розробили таку методику стратегічного управління:
• 1-й етап
— вибір на підприємстві рівнів для проведення аналізу портфеля бізнесів. Підприємство не може провадити аналіз тільки на вищому загальнофірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, яка має починатися на рівні окремого продукту та завершуватися на вищому рівні підприємства;
• 2-й етап
— фіксація одиниць аналізу на рівні бізнесових одиниць, для того щоб використати їх під час позиціювання на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Найчастіше стратегічні бізнес-одиниці відрізняються від виробничих одиниць. Стратегічна бізнес-одиниця має охоплювати один або кілька продуктів, які задовольняють схожі потреби, це можуть бути продуктово-ринкові сегменти тощо;
• 3-й етап
— визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати ясність щодо збирання необхідної інформації, а також для вибору змінних, за якими пропонується провадити аналіз портфеля. Так, для вивчення привабливості галузі змінними можуть бути розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темпи зростання ринку, місце ринку у світовому економічному просторі тощо. Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, темпи зростання частки ринку, відносна частка ринку щодо провідної товарної марки, лідерство в якості та інших характеристиках, таких як витрати, прибутковість щодо лідера. Під час визначення розміру матриць важливу роль відіграють вибір одиниць виміру, часові інтервали тощо;
• 4-й етап
— збирання та проведення аналізу даних за такими основними напрямами:
— привабливість галузі з погляду наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру та ступеня ризику тощо;
— конкурентна позиція підприємства в галузі, а також загальна конкуренція позиції підприємства, яка оцінюється за допомогою особливих шкал для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності;
— можливості та загрози підприємству, які оцінюються тільки стосовно певного підприємства, а не галузі;
— ресурси та кваліфікація кадрів, які розглядаються з позиції наявності в підприємства потенціалу для конкурентної боротьби в кожному конкретному бізнесі;
• 5-й етап
— побудова й аналіз матриць портфеля бізнесів, які надають можливість отримати інформацію про поточний стан портфе-
ля, на підставі чого керівництво зможе спрогнозувати майбутнє становище та, відповідно, очікуваний портфель бізнесів підприємства.
При цьому керівництво має розробити чотири сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції наявних тенденцій, другий — на тому, що стан навколишнього середовища буде сприятливим, третій розглядає випадок, що буде в стані кризи, четвертий відображає найімовірніший для підприємства розвиток подій. Розроблення динаміки змін матриць провадиться для того, щоб з’ясувати, чи приведе перехід портфеля бізнесів у нове становище до досягнення підприємством поставлених цілей. Для цього керівництво має оцінити загальний стан прогнозованого портфеля бізнесів, тобто мають бути визначені такі його характеристики:
— чи охоплює портфель достатню кількість бізнесів у перспективних галузях;
— чи має портфель значну кількість запитань і неузгодженостей;
— чи має підприємство достатню кількість стабільно дохідних продуктів, щоб нарощувати перспективні та фінансувати нові продукти;
— чи дає портфель достатні надходження коштів;
— чи суттєво можуть вплинути на портфель бізнесів негативні тенденції;
— чи багато є в портфелі бізнесів, слабких щодо конкуренції.
Залежно від відповідей на ці та інші запитання керівництво доходить висновку про потребу формування нового портфеля продукції (бізнесів);
• 6-й етап
— визначення базового портфеля бізнесів відбувається відповідно до того, який з варіантів може найліпше сприяти досягненню підприємством своїх цілей на довгострокову перспективу.
Прийнятність ризику, який закладається в довгострокові стратегії підприємства, оцінюють за такими трьома напрямами:
1) чи є реалістичними прогнози, покладені в основу вибору стратегій;
2) які негативні наслідки можуть мати для підприємства кризові ситуації;
3) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик утрат від реалізації стратегічних планів.
Важливим складником стратегічного планування та всього управління стратегічною діяльністю підприємства на ринку в довгостроковій перспективі є обґрунтування доцільності певних бізнесів у портфелі підприємства. Довгострокові стратегічні рішення економічного механізму маркетингу пов’язані зі значними вкладеннями грошей — так званими інвестиціями.
Термін інвестиції походить від латинського «invest», тобто вкладати. Але економісти до інвестицій відносять вкладення в основні та оборотні засоби, у різноманітні фінансові інструменти ринку (акції, облігації, грошові депозити тощо), окремі види нематеріальних активів (патенти, ліцензії, технології, науковотехнічні розробки, програмні засоби тощо). За строком інвестиції поділяють на довго- та короткострокові.
За Законом України «Про інвестиційну діяльність» до майнових та інтелектуальних цінностей, що вкладаються у підприємницьку діяльність (підприємство з виробництва товарів та послуг), належать:
— кошти, цільові банківські вклади, паї, акції та інші цінні папери;
— рухоме та нерухоме майно (будинки, споруди, устаткування та інші матеріальні цінності);
— майнові права, що виникають з авторського та суміжних прав, досвід та інші інтелектуальні цінності;
— сукупність технічних, технологічних, комерційних та інших знань, оформлених у вигляді технічної документації чи узагальнення виробничого досвіду, необхідного для організації певного виду виробництва, але не запатентованих ноу-хау;
— права користування землею, водою, ресурсами, будинками, спорудами, обладнанням, а також інші майнові права;
— інші цінності.
Результативність та доцільність інвестицій у певне підприємство провадять не тільки саме підприємство, але й потенційні інвестори з метою визначення прибутковості заходів з активізації інвестиційних процесів.
В інвестиційній діяльності слід порівнювати вартісну оцінку витрат і доходів, зведених у різний час. Тому для обґрунтування ефективності інвестицій користуються такими поняттями:
• майбутня вартість грошей — сума вкладених на даний момент коштів, на яку вони перетворяться через певний час з урахуванням відповідної відсоткової ставки, тобто середньої величини банківського відсотка, який планується за позитарними вкладами. За конкретних інвестиційних проектів відсоткова ставка визначається на рівні норми прибутку на капітал за цими проектами;
• поточна вартість грошей — сума майбутніх грошових надходжень, приведених з урахуванням певної відсоткової ставки до поточного (на момент розроблення проекту) періоду. Визначення поточної вартості грошей є операцією, оберненою до розрахунку приросту щодо обумовленої остаточної суми коштів;
• сума дисконту — зменшення цінності, пов’язане з поняттям «часової переваги» або зміни цінностей у часі. Це означає, що раніше одержані доходи мають більшу цінність, ніж гроші, отримані пізніше, що зумовлюється можливістю отримання додаткових доходів (приросту доходів) у разі їх реінвестування. Так само раніше здійснені витрати «дорожчі» за витрати, зроблені пізніше, оскільки інвестор у цьому разі втрачає можливість отримати додаткові доходи;
• складний відсоток — сума доходу, яка утворюється в результаті інвестування за умов, що сума нарахованого простого відсотка не сплачується після кожного періоду, а додається до суми нагромаджених інвестицій і в наступному платіжному періоді сама дає дохід;
• за організації, коли прибутки, отримані завдяки інвестиціям (або їхня частина), повертаються в бізнес безперервно, майбутню вартість витрат та доходів визначають за допомогою формули, побудованої на основі натурального логарифма;
• реальна сума витрат або доходів — оцінка інвестиційних витрат і доходів з урахуванням впливу зміни купівельної спроможності грошей унаслідок інфляції;
• номінальна сума інвестиційних витрат або доходів — оцінка їх без урахування змін купівельної спроможності грошей;
• інвестиційний ризик — імовірність відхилення доходів підприємства або інвестора, що можуть бути отримані, від їхньої середньої розрахункової величини. Для оцінки рівня ризику використовують показники середньоквадратичного відхилення, коефіцієнта варіації, ?-коефіцієнта. За допомогою останнього коригуються як норми прибутковості, так і абсолютна величина прибутку від інвестицій. Загальний рівень прибутковості від інвестиційного рішення має бути не меншим за середній рівень прибутку плюс премія за ризик;
• інвестиційний цикл — етапи життєвого циклу інвестиційного проекту. Перша стадія — передпроектні дослідження, друга — початок експлуатації об’єкта, третя — збільшення обсягів реалізації продукції, четверта — стабільна робота підприємства, п’ята — підприємство втрачає попит на свою продукцію. Найцікавішими з погляду економічної ефективності інвестиційних рішень є друга та третя стадії інвестиційного проекту, тобто визначення економічних параметрів, за якими інвестиційний проект стає беззбитковим і починає давати прибуток;
• чистий потік платежів — різниця між поточними надходженнями від реалізації продукції підприємства й поточними витратами, пов’язаними з інвестиційним проектом. Чистий потік платежів як результат (дохід) інвестиційного проекту охоплює прибуток від ви-
робничої діяльності й амортизаційні нарахування, а як витрати — інвестиції в капітальне будівництво, оновлення основних фондів у результаті їхнього спрацювання у процесі виробництва, а також витрати на створення та нагромадження обігових коштів;
• чистий приведений дохід — дохід, отриманий за рахунок приведення витрат і доходів на момент початку інвестування;
• внутрішня норма прибутку (внутрішня норма рентабельності) — рівень прибутковості конкретного інвестиційного проекту реструктуризації та зростання підприємства, який вимірюється величиною дисконтної ставки, за якою приведена вартість грошових надходжень дорівнює приведеній вартості інвестицій. Вона є ставкою внутрішнього дисконту, за якою чистий приведений дохід від інвестиційного проекту дорівнює нулю;
• коефіцієнт вигоди (витрати) — відношення дисконтованих вигід до дисконтованих витрат;
• період окупності — проміжок часу, протягом якого інвестиційні витрати буде повернуто завдяки доходам, отриманим у результаті реалізації інвестиційного проекту; його використовують на передпроектній стадії, коли приймається рішення про доцільність реалізації інвестиційного проекту. Показник періоду окупності не враховує всього інвестиційного циклу проекту, який має бути більшим, тобто на цей показник не впливає потік платежів, які підприємство отримає за межами періоду окупності;
• критерії ефективності інвестиції — продуктивність, економічна ефективність і техніко-технологічна ефективність;
• економічний ефект — абсолютна оцінка результату, тобто різниця між економічними вигодами від прийняття рішення про інвестування проекту та витратами ресурсу, необхідними для отримання вигід. Відносна оцінка результату — це співвідношення економічних вигід від прийняття рішень про інвестування і витрат економічних ресурсів. Вона має назву економічної ефективності. Витрати економічних ресурсів і вигоди можуть бути безпосередньо пов’язані з реалізацією інвестиційної політики підприємства. До прямих витрат відносять інвестиції та поточні витрати. Останні охоплюють поточні витрати, пов’язані з реалізацією інвестиційного проекту, та витрати державних установ на прийняття рішення (якщо такі передбачаються). До прямих вигід відносять доходи інвесторів у формі чистого потоку платежів (прибуток від виробничої діяльності та амортизаційні нарахування). До супутніх витрат та результатів інвестиційної діяльності належать такі, які проявляються не на підприємстві, а також ті, що не мають прямої грошової оцінки.
РОЗДІЛ
6
