Posibniki.com.ua Маркетинг Економічний механізм маркетингу 6.2. Ситуаційний аналіз ринку. Маркетингові стратегії в середньостроковому періоді


< Попередня  Змiст  Наступна >

6.2. Ситуаційний аналіз ринку. Маркетингові стратегії в середньостроковому періоді


Детальний ситуаційний аналіз було проведено на корпоративному рівні за стратегічного довгострокового управління. Для середньострокового періоду такий аналіз може повторитися через три роки, а проміжний аналіз передбачає уточнення стратегічних довгострокових завдань і факторів, які сприяють (тобто правильно визначені) або не сприяють (є помилки у прогнозі) діяльності як стратегічної бізнес-одиниці, так і підприємства в цілому.

Основна увага за ситуаційного аналізу ринку має бути прикута до конкретних питань щодо створення відмітних конкурентних переваг продукції стратегічних бізнес-одиниць на ринках, де вони діють. Отже, підтверджується правильність вибору сегментів цільового ринку та позиціювання на ньому цієї продукції. У середньостроковому періоді основним завданням бізнес-одиниць на ринках продавців, які конкурують, є створення стійких відмітних переваг, які допомагають завоювати прихильність споживачів у цьому періоді, а в ідеалі — і на наступні періоди довгострокової діяльності цих одиниць на їхніх ринках.

Стійка відмітна перевага — це відмінність у позитивному напрямі торгової пропозиції одного товару від пропозиції продукції конкурентів, завдяки якому споживачі цільових ринків роблять вибір на його користь.

Така перевага досягається завдяки створенню самих товарів, які за характеристиками й рівнем супутнього обслуговування кращі, ніж продукція конкурентів, пропонуються за нижчими, ніж у конкурентів, цінами. Винятком є товари престижного характеру, зменшення цін на які свідчить про зниження їхнього статусу та статусу покупців таких товарів.

Не треба відокремлювати товар та його сервісне обслуговування, бо це єдине ціле. Товар з відмітними характеристиками може не знайти покупця, якщо не буде сервісного обслуговування споживача на всіх етапах життєвого циклу товару — від задуму товару до припинення його споживання. До таких послуг крім традиційних післяпродажних послуг і послуг на транспортування слід віднести надання споживачеві інформації, своєчасної, повної та в будь-якому місці, де є потреба на цей товар (якщо таку потребу створюють штучно, то всюди). Потоки інформації можуть іти як від виробника до споживача, а далі до сфери торгівлі, так і у зворотному напрямку. Інформація та інші форми комунікації мають супроводжувати споживача завжди, щоб він знав і пам’ятав не тільки виробника, а й його супутні сервісні послуги на місці виробництва, торгівлі та споживання (користування). Коли стратегічна бізнес-одиниця сформує відмітні переваги, вона завоює більшу частку ринку, отримає високий прибуток та зможе певний час відбивати атаки конкурентів, доки вони самі не застосують те саме. Конкуренти довго не зможуть використати у своїй практиці унікальні відмітні переваги, тому такі переваги мають стійкий довгостроковий характер.

Стійкість відмітних переваг аналізують за такими чотирма критеріями:

1) забезпечення споживацьких вигід, тому що споживачі розглядають відмітність як запропоновану їм істотну вигоду (або благо);

2) унікальність відмітних переваг, тобто порівняння з іншими підприємствами-конкурентами, визначення в них цих переваг і можливості застосувати їх у подальшому;

3) стійкість до повторюваності конкурентами. Конкуренти не можуть відтворити унікальні відмітні переваги (у гіршому разі — впродовж певного періоду), що дасть можливість користуватися цією перевагою певний час і бути монополістом у використанні даного заходу (вигоди). Слід установити бар’єри на вході у вигляді перепон у необхідності мати певні знання та досвід, досягнення економії завдяки зростанню масштабів виробництва за вузької спеціалізації виробництва, а також у вигляді патентів;

4) прибутковість для виробника, тобто бізнес підприємства пропонує продукт або послугу, структуру ціни, витрати й обсяги виробництва яких дають змогу отримати прибуток. Тут не можна не згадати застосування управлінського методу (табл. 6.1).

Таблиця 6.1

ФОРМУВАННЯ ЦІНИ ПРОДУКТУ

Склад ціни продукту
Виробнича собівартість Прибуток
Вартість сировини, матеріалів, заробітної плати тощо % накладних витрат % прибутку
Прямі змінні витрати Маржинальний прибуток (сума покриття)

Якщо стратегічна бізнес-одиниця розпочинає роботу в цьому напрямі, то й пошук відмітних переваг приводить до виявлення благ і вигід, які особливо високо цінуються споживачами. Цінність для споживачів або покупців — це корисність або повне задоволення, яке вони отримують за користування певними товарами й послугами, а також ціна та операційні витрати упродовж усього життєвого циклу продукції. Слід зробити перелік усіх переваг та вилучити ті з них, які вже використовують конкуренти. Якщо цих переваг немає, то їх треба створити штучно та «розкрутити». Однак такий підхід може закінчитися провалом і банкрутством. Тому краще визначити ті переваги, які бажає отримати покупець за свої гроші та яких немає в товарах і послугах конкурентів, і втілити їх у життя. Це зазвичай складніший, але більш конкурентоспроможний шлях до успішного бізнесу.

Тобто стратегічна бізнес-одиниця створює цінність для споживачів (покупців), якщо вона ще не створена завдяки збільшенню корисності товару (пропонуються товари з кращими, ніж у конкурентів, характеристиками), зменшує ціну або інші витрати (матеріальні, моральні, фізичні, соціальні) володіння цим товаром (рис. 6.2). Незважаючи на зростання благополуччя, цільова аудиторія в усіх країнах у переважній своїй більшості (не маються на увазі престижні товари та послуги) ставиться до високих витрат володіння як до фактора зменшення корисності товару, а низькі витрати володіння товаром збільшують привабливість пропозиції. Тому фахівці радять за управлінського обліку вираховувати вибір споживача (покупця) за такою формулою:

Цінність товару = Корисність – Ціна.

Цінність товару = Корисність – Ціна.

263

263

Сама бізнес-одиниця теж має вигоди від такого підходу до визначення позиціювання своєї продукції. Їх можна обрахувати в управлінському обліку за такою формулою:

Маржинальний прибуток = Ціна – Змінні витрати.

Порівняння цих формул доводить, що існують три основні напрями створення відмітних переваг:

1) менеджмент має знайти способи збільшення корисності без відповідного зростання витрат;

2) зниження витрат за збереження рівня корисності;

3) бізнес знаходить нові рівні корисності та ціни й у такий спосіб посідає нове місце на ринку та обходить конкурентів.

Фактори, які детермінують корисність запропонованої продукції, поділяють на чотири групи: характеристики товару, послуг, персоналу та іміджу.

Фахівці пропонують використовувати такі інструменти диференціювання, а отже, і позиціювання товарів: експлуатаційні показники, особливості, надійність, відповідність, довговічність, операційні витрати (витрати, пов’язані з експлуатацією товару впродовж усього строку його служби, тобто монтаж на місці використання, споживання енергетичних ресурсів, трудові затрати, страхування), зручність обслуговування, естетику.

До диференціювання послуг відносять: фінанси та кредит, зручність замовлення, доставку товару, установлення його на місці використання, навчання та консультування, післяпродажне обслуговування, гарантії, оперативність підтримки споживача.

Диференціювання персоналу передбачає професіоналізм, увічливість, чесність і порядність, надійність, упевненість, оперативність, ініціативність, комунікабельність. Інструментами диференціювання іміджу є:

по-перше, реальність, тобто створення у споживацької аудиторії відчуття впевненості в товарі. Упевненість та імідж — це складники того самого ланцюжка задоволення потреб споживачів за допомогою товарів і послуг стратегічної бізнес-одиниці на ринку, а також у результаті спілкування із працівниками бізнесових структур та їхніх торгових посередників. Неможливо створити сприятливий образ та імідж товару в цільової аудиторії за відсутності його реальної цінності. Ця реальна цінність найбільшою мірою створюється завдяки так званим товарним і торговим маркам, які гарантують наявність переваг упродовж значного періоду;

по-друге, поінформованість цільової аудиторії про ці переваги завдяки ефективному використанню реклами й засобів масової

інформації, які допомагають сформувати, прояснити та посилити імідж марки, не кажучи вже про створення індивідуальності товарної марки завдяки поширенню інформації про неї. Вважається, що реклама та заходи щодо просування товарної марки пришвидшують процес визнання реальних переваг товару та послуг виробника. Вони допомагають ознайомити споживача (кожного окремо) із запропонованою вигодою в разі придбання товару.

Аналіз має підтвердити (чи не підтвердити) ефективність діючого ланцюжка створення цінності наданої виробником послуги (послугою виробника є товар). Цей ланцюжок показує внесок кожного напряму діяльності у вирішення основних завдань бізнесу — розроблення, виробництво, доставку, поінформування та підтримку товару.

Фахівці розглядають створення цінності у двох аспектах діяльності виробника — через основну діяльність (закупівля матеріалів, сировини та комплектуючих, виробництво продукції, маркетинг, практичний розподіл і післяпродажне обслуговування) та через допоміжні види діяльності, спрямовані на підтримку основної діяльності, які також ефективні. Підвищення відбувається завдяки систематичному поліпшенню основної діяльності стратегічної бізнес-одиниці та корпоративного управління нею.

Усі елементи ланцюжка створення цінності можуть слугувати джерелом відмітних переваг як самого товару-продукту цієї стратегічної бізнес-одиниці, так і її внутрішнього потенціалу. Тому впродовж середньострокового періоду діяльності стратегічної бізнес-одиниці рекомендується провадити порівняльний аналіз усіх ланок ланцюжка створення цінності з ланцюжками конкурентів, за результатами якого слід визначити можливість створення відмітних переваг завдяки зниженню витрат. Необхідно визначити, на який етап створення цінності припадає найбільша частка сумарних витрат, і відмовитися від тих напрямів діяльності, які не беруть або майже не беруть участі у створенні цієї цінності. Зменшення витрат за рахунок реструктуризації виробництва та управління ним усередині та на зовнішніх ринках (є таке поняття, як маркетинг технологій, тобто внутрішнього середовища виробника) на основних етапах створення цінності товару означає отримання значної конкурентної переваги, незважаючи на те, на що воно спрямоване — на зниження цін чи укріплення іміджу. Будь-яке зниження витрат має результатом підвищення прибутковості товару для стратегічної бізнесодиниці та всього підприємства, а це є чи не єдиним показником конкурентоспроможності.

Аналіз можливостей зниження витрат виробника визначає такі напрями поліпшення його діяльності:

• економія від масштабу (розподіл постійних витрат відбувається на більшу кількість проданої продукції);

• набуття нових знань, що дає змогу бізнесовим структурам підвищити ефективність діяльності при зменшенні витрат на менеджмент і впровадженні новітніх технологій управління виготовленням продукції;

• ефективне використання потужностей, що дає можливість за оптимального використання потужностей знизити витрати виробництва одиниці продукції;

• економія завдяки застосуванню управлінського обліку, який ураховує ефективність неочевидних витрат та економії. За умов застосування управлінського обліку витрати на допоміжні функції обґрунтовано розподіляються між товарами та відділами, що свідчить про їхню реальну ефективність і необхідність надання деяких послуг у межах бізнесу. Розрахунки щодо ефективності внутрішньої інтеграції допомагають визначити залучення підрядників, що може сприяти зменшенню витрат даного бізнесу;

• своєчасність виходу на ринок з новим товаром, тому що на першому етапі виведення товару на ринок, за підрахунками фахівців, не потрібно витрачати значних коштів на створення іміджу (ми перші — і цим усе сказано). Бізнес отримує економію на витратах щодо політики комунікацій, тобто раннє освоєння ринку дає змогу забезпечити низькі витрати на просування товару, яке дорого обійдеться для тих, хто вийде на ринок пізніше;

• економія на місцевлаштуванні бізнесу, коли близькість до цільової аудиторії, постачальників, розміщення функціональних служб може зменшити адміністративні витрати, витрати на закупівлю матеріалів і підвищити корисність продукції для споживацької аудиторії;

• стратегія маркетингових зусиль стратегічної бізнес-одиниці, про що докладніше йтиметься нижче. Виконання стратегічних настанов корпоративного керівництва потребує значних витрат на додаткові послуги споживачам і користувачам, а також торговим організаціям, які реалізують продукцію цих одиниць, що призводить до значних витрат на маркетинг (деякі фірми економічно розвинутих країн мають таку структуру з маркетингу, що управлінські витрати на неї становлять майже половину всіх адміністративних витрат цих фірм) і, отже, змушує підвищувати ціни на товари, реалізуючи ці витрати в ціні та за рахунок споживача.

Аналіз стратегії позиціювання передбачає дослідження маркетингової діяльності з вибору цільових сегментів, які задають

межі конкуренції, та вибір відмітних переваг, що впливає на методи конкурентної боротьби.

Фахівці визнають, що ефективність позиціювання товару або бізнесу може знизитися з таких причин:

1) цільовий сегмент втрачає привабливість (занадто малий, перебуває на етапі спаду, на ньому діє забагато конкурентів або він узагалі виявився неприбутковим);

2) через якість і характеристики запропоновані товари не є цінними для цільової аудиторії, тобто певного сегмента;

3) витрати на виробництво й маркетинг товару занадто високі для цього сегмента та не дають змоги встановити придатну конкурентоспроможну ціну.

У таких випадках стратегічна бізнес-одиниця повинна мати кілька варіантів репозиціювання продукту чи бізнесу. До них належать такі напрями реального повторного позиціювання або застосування так званих психологічних стратегій:

• створення нової товарної марки на швидко зростаючому масовому ринку;

• проведення змін щодо наявних товарних марок, що приводить до змін у співвідношенні витрат і корисності марки для цільової аудиторії з метою збільшення привабливості товару для ринку, знижуючи ціни та спрощуючи характеристики товару;

• змінювання думки цільової аудиторії про продукт підприємства, що може перемістити його з масового ринку на ринок першокласного та престижного товару;

• змінювання думок цільової аудиторії про товарні марки конкурентів, наприклад про те, що конкуренти завдають шкоди довкіллю, а це призводить до погіршення екологічних факторів та є загрозою для здоров’я, незважаючи на ті переваги, які отримує конкретний споживач або покупець товару конкурентів;

• змінювання значущості основних критеріїв корисності товарної марки, тобто з переходом до наступного етапу зростання матеріальних і духовних цінностей окремих груп споживачів змінюються також їхні підходи до визначення цих цінностей;

• уведення нових характеристик або таких, які раніше ігнорувалися. Існує методика позиціювання товару, за якої споживачі ранжирують усі його характеристики. Спочатку слід рекламувати ті з них, які перебувають на вищих щаблях. Але згодом, щоб випередити конкурентів, треба переходити до нижчих за рангом або досліджувати нові характеристики, які стали або можуть стати важливими для цільової аудиторії;

• вихід або створення нових сегментів ринку, замість того, щоб освоювати нові сегменти зі значним рівнем конкуренції. Тобто можна штучно створити новий сегмент споживачів, коригуючи характеристики товарної марки та призначаючи її для нової групи сегмента за цими новими характеристиками й підтверджуючи їх на практиці.

Конкурентоспроможність бізнесу високасереднянизька

Стратегія захисту позицій • підтримання конкурентних переваг; • великі інвестиції; • розширення виробництва Стратегія розвитку •формування конкурентних переваг; •посилення слабких сторін; • посідання лідируючих позицій Стратегія вибіркового розвитку Стратегічні альтернативи: 1. Пошук конкурентних переваг. 2. Ліквідація
Стратегія захисту позицій • підтримання конкурентних переваг; • інвестування в найприбутковіші сегменти Стратегія вибіркового розвитку Стратегічні альтернативи: •формування конкурентних переваг, інвестування у прибуткові сегменти; • ліквідація Стратегія «збирання врожаю» • пошук можливостей посилення ринкових позицій без інвестиційних витрат
Стратегія вибіркового розвитку Стратегічні альтернативи: • захист ринкових позицій на привабливих сегментах; • короткострокові перспективи, поступовий вихід з ринку Стратегія стабілізації • короткострокові перспективи; •мінімальні вкладання коштів у поточні заходи Стратегія елімінації • припинення інвестування; •поступове вилучення з виробництва

Рис. 6.3. Матриця Мак-Кінсі маркетингових стратегій стратегічної бізнес-одиниці

Одним із різновидів стратегії бізнесу є матриця Мак-Кінсі, яка визначає діяльність стратегічної бізнес-одиниці на ринку залежно від конкурентоспроможності бізнесу та привабливості ринків (рис. 6.3).

До певних висновків у середньостроковому управлінні діями на ринку та всередині підприємства можна дійти за допомогою

оцінки діяльності економічного механізму маркетингу, ставлячи такі запитання:

1. Які фактори сприятимуть досягненню чи зниженню фінансових показників у даному бізнесі?

2. Наскільки ефективно працює стратегічна бізнес-одиниця на момент проведення аналізу?

3. У якому напрямі розвивається бізнес (певний бізнес на конкретному підприємстві) та які зміни сталися у прогнозі, який було зроблено для стратегічного періоду?

Поточний рівень ефективності бізнесу визначаться двома основними показниками його «здоров’я» — результатами маркетингової та фінансової діяльності.

Ефективність маркетингової діяльності визначається досягнутим рівнем обсягу продажу товарів і послуг та часткою ринку бізнесу, фінансове становище — показниками валового прибутку, маржі прибутку, рентабельності та рухом коштів, які всі загалом залежать від маркетингової діяльності (якщо маркетинг впливає на внутрішні показники діяльності щодо собівартості та структури продукції), які порівнюють із показниками конкурентів та завданнями стратегічних довгострокових планів. Результати мають бути згруповані за видами продукції та конкурентами.

Такий аналіз має на меті визначення напрямів поліпшення ситуації. Показники діяльності мають ревізуватися в динаміці, щоб визначити тенденції розвитку галузі, ринку та конкурентів.

На наступному етапі визначається найперспективніший напрям розвитку бізнесу й ефективнішого використання сильних сторін бізнесу, нівелювання слабких або їхнє перетворення в сильні позиції на ринку та в операційній діяльності.

Отже, у середньостроковому плануванні дій економічного механізму маркетингу слід виходити з принципів аналізу STPмаркетингу (рис. 6.4) та подальшого його розвитку із застосуванням моделі «П’ять сил за Портером».

Аналітичний процес для тих підприємств, які тільки починають визначатися щодо стратегічних бізнес-одиниць, та тих, хто аналізує їхню поточну діяльність упродовж трирічних циклів середньострокового планування, складається з таких двох етапів:

1) сегментування підприємства на окремі стратегічні бізнесодиниці або зведення вже наявних до мінімуму. Кількість стратегічних бізнес-одиниць у більшості економічно розвинутих країн рідко перевищує шість одиниць. Заповнення матриці продукт/ринок допомагає керівництву визначити окремі стратегічні бізнес-одиниці;

2) визначення обсягу продажу та рентабельності для кожної бізнес-одиниці для того, щоб з’ясувати їхню придатність до самостійного функціонування. У бізнес-планах кожної бізнес-одиниці слід робити особливий наголос на найбільш прибутковій продукції бізнесу.

Рис. 6.4. Сутність STP-маркетингу

Рис. 6.4. Сутність STP-маркетингу

Мета методу аналізу п’яти сил за Портером полягає в тому, щоб:

• зрозуміти фундаментальну структуру галузі, аби визначити, чи можна в цій галузі ефективно конкурувати й перемагати конкурентів;

• усвідомити п’ять сил конкуренції (рис. 6.5), що визначають дохідність галузі;

• визначити ті можливості (види діяльності, бізнесу), що можуть принести найбільший дохід у майбутньому.

Рис. 6.5. П’ять сил (за Портером)

Рис. 6.5. П’ять сил (за Портером)

Модель п’яти сил забезпечує логічну основу для оцінки привабливості галузі, виходячи з:

1) ринкової влади постачальників;

2) ринкової влади споживачів;

3) загрози появи нових учасників ринку;

4) загрози появи товарів-замінників;

5) характеру конкуренції між підприємствами — учасниками ринку.

Щорічний аналіз загроз може позбавити стратегічну бізнесодиницю несподіванок щодо:

конкуренції в галузі: ? зростання галузі; ? фіксовані витрати (додана вартість); ? періодична поява незадіяних потужностей; ? відмінності між різними видами продукції того самого призначення; ? визначальні характеристики товарних марок (брендів) у галузі; ? змінні витрати; ? концентрація (кооперування) у галузі; ? наявність необхідної інформації; ? корпоративні акції; ? бар’єри щодо виходу з ринку;

загрози появи нових учасників: ? позитивний ефект масштабу; ? відмінності між різними видами продукції того самого призначення; ? визначальні характеристики товарних марок (брендів); ? рівень потреб галузі в капіталі; ? доступність дистриб’юторських мереж; ? переваги абсолютної цінності у споживачів; ? урядова політика, очікувані дії у відповідь;

загрози, що може виходити від постачальників: ? диференціація вхідних матеріалів; ? рівень змінних витрат; ? наявність товарів-замінників; ? концентрація постачальників; ? важливість для постачальників обсягів випуску продукції; ? вплив вартості кінцевого споживача; ? загроза інтеграції «уперед» постачальників стосовно інтеграції «назад» стратегічного бізнесу;

загрози від товарів-замінників: ? цінова політика конкурентів щодо товарів-замінників;

? змінні витрати товарів-замінників; ? схильність покупців до придбання товарів-замінників;

загрози ринкової влади: ? концентрація покупців порівняно з концентрацією бізнесу; ? обсяги матеріалів, що їх закуповують покупці; ? змінні витрати покупця; ? поінформованість покупця; ? здатність до інтеграції ринку «назад»; ? товари-замінники; ? визначальні характеристики товарної марки (бренду); ? доходи покупця; ? мотивація осіб, які відповідають за прийняття рішень; ? загальний обсяг придбаних товарів певного призначення; ? вплив ціни на якість (результативність) дії на ринку.

Конкуренція в галузі є інтенсивною за наявності будь-яких із таких характеристик: а) в умовах високої кількості або приблизно однакових за потужністю конкурентів завжди існуватиме тенденція вести боротьбу до кінця; б) бізнес з негативним рівнем зростання або з надлишковими потужностями жорстко конкуруватиме та встановлюватиме ціну, нижчу за повних витрат, намагаючись у такий спосіб повніше використовувати виробничі потужності; в) високі фіксовані витрати у поєднанні з надлишковими виробничими потужностями стимулюють тенденцію до зниження цін та обсягу виробництва, що перевищує попит.

Конкуренція в галузі визначається фахівцями екстенсивною за наявності будь-яких із таких характеристик: а) відсутність диференціації (виробники продукції, що вважається товаром, у цьому разі знижуватимуть ціни); б) різнотипні конкуренти (підприємство, що існує на державні субсидії, матиме перевагу над повністю приватним підприємством); в) високі бар’єри на виході з ринку (страх втратити робочі місця, відданість керівництва роботі на економічно невигідних підприємствах, та низький рівень ліквідаційної вартості підприємства (бізнесу)).

Фахівці рекомендують прийняття альтернативних стратегій у середньостроковому періоді за таких умов:

• якщо продукт не покриває змінні витрати на його виробництво (так званий негативний внесок, тобто зі знаком «мінус»), варто розглянути такі важливі варіанти: ? вилучення з подальших планів виробництва (припинити виробництво та продаж, розглянути можливість продажу виро-бничих потужностей, пов’язаних з виробництвом такого продукту); ? зміна ціни (проаналізувати потенціал ринку для збільшення ціни); ? зменшення витрат (визначити, чи є можливість зменшення витрат достатньою для того, щоб гарантувати позитивний внесок на покриття; чи можна при цьому зберегти цінність продукту для клієнтів);

• якщо продукт покриває власні змінні витрати й незначну частку постійних витрат, потрібно провести подальший аналіз структури витрат, конкурентної позиції і майбутніх потреб щодо інвестицій та економічно обґрунтувати такі варіанти: а) вилучення; б) можливість зменшення витрат; в) інвестиції у зростання; г) підвищення ціни, отримуючи відповіді на низку запитань:

1. Чи заважатимуть майбутні потреби в коштах для підтримання конкурентної позиції продукту інвестиціям у продукти, що забезпечують більші внески на покриття?

2. Чи покривають внесок на покриття постійні витрати, безпосередньо пов’язані з продуктом?

3. Чи можна підвищити ціну на продукт на певному ринку, щоб внесок на покриття за цим продуктом відповідав внескам за іншими продуктами?

• якщо продукт покриває власні змінні витрати й значну частку постійних витрат, слід стимулювати зростання для підвищення дохідності та прибутку за рахунок: ? зосередження інвестицій на такій продукції, щоб зміцнити їхні конкурентні позиції через підвищення їхньої цінності для клієнтів; ? інвестування в механізм маркетингу й фахівців з продажу для розширення контингенту клієнтів; ? аналізування потреб у нових виробничих потужностях.

Якщо продукт не є найкращим або не має дуже сильних позицій за критеріями, важливими для цільової аудиторії, необхідно: провести зміни щодо продукту (особливо, якщо продукція має слабкі позиції за всіма критеріями, важливими для певної цільової аудиторії); віднайти групу споживачів, які цінують критерії, за якими позиції певного продукту є досить сильними.

Рис. 6.6. Організація комплексної системи аналізу бізнесу

На середньостроковому рівні проведення аналізу можливе поєднання кількох методів (gap-аналізу, SWOТ-аналізу та бенчмаркингу). Це унаочнено на рис. 6.6.

Рис. 6.6. Організація комплексної системи аналізу бізнесу

Особливу роль має відіграти бенчмаркинг, (від англ. benchmarking — позначка на фіксованому об’єкті). Сутність терміна полягає в тому, що маємо певні кількісні та якісні характеристики, які можна використати як стандарт чи еталон під час порівняння з іншими предметами, підприємствами, організаціями тощо. Отже, бенчмаркинг — це систематична діяльність, спрямована на пошук, оцінку та навчання на кращих вкладах.

Вирізняють кілька різновидів бенчмаркингу:

внутрішній — це перший крок, який має зробити стратегічна бізнес-одиниця, тобто зіставлення характеристик аналогічних підрозділів підприємства в межах останнього протягом певного часу;

бенчмаркинг конкурентоспроможності — вимірювання характеристик бізнесу та зіставлення результатів з відповідними характеристиками конкурентів. Він має здійснюватися щороку або й частіше за такими параметрами: частка ринку, якість продукції, рівень продуктивності праці, обсяг продажу, якість управління, нові продукти, імідж бізнесу;

функціональний — коли відбувається оцінювання позиції на рівні галузі та виду діяльності зіставленням відповідних показників з аналогічними за характером виконуваних робіт на певному підприємстві, тобто бізнесового напряму діяльності даного підприємства;

бенчмаркинг процесу, тобто діяльності, спрямованої на зміну певних показників підприємства, та їх зіставлення з підприємством, що діє в іншій галузі, але використовує аналогічний бізнес-процес.

На мікрорівні бенчмаркинг — це інструмент, який використовується для зміцнення конкурентних позицій бізнесу на ринку; на мезорівні він проводиться за виконуваними підприємствами та їхніми підрозділами функціями, що характеризують галузь загалом; на макрорівні зіставляються показники ефективості державної політики, що впливає на конкурентоспроможність (ціни на основні фактори виробництва, розвиненість інфраструктури, рівень інноваційного розвитку, політика оподаткування, рівень освіти та кваліфікації робочої сили, комунікацій тощо).

Бенчмаркинг слід застосовувати постійно. Основним запитанням бенчмаркингу вважають таке: з якими бізнесами й підприємствами потрібно порівнювати підприємство — з реальним підприємством певної галузі, виду діяльності чи з гіпотетичним підприємством (бізнесом), що втілює або середньогалузеві показники, або найкращі досягнення галузі чи бізнесу?

Рекомендується такий підхід:

— бенчмаркинг усередині підприємства для порівняння діяльності його стратегічних бізнес-одиниць;

— порівняння характеристик підприємства з аналогічними показниками найбільшого конкурента;

— порівняння з кількома підприємствами — найближчими конкурентами в певній галузі;

— бенчмаркинг з підприємством (бізнесом), що не належить до цієї галузі, але якому притаманна наявність аналогічних бізнес-процесів.

Сучасний інструментарій аналізу роботи економічного механізму маркетингу з погляду конкурентних переваг охоплює не тільки оцінювання безпосереднього оточення певного бізнесу, а й визначення його конкурентного становища. Одні фахівці аналізують стратегічне становище бізнесу за трьома компонентами: здатністю до змін, агресивністю (активністю), відкритістю; іншими оцінювання конкурентної позиції підприємства будується на дослідженні потенціалу галузей з позиції становлення та зникнення певної конкурентної переваги. Останній підхід передбачає три періоди забезпечення конкурентної переваги:

1) становлення;

2) вилучення прибутку;

3) зникнення певної переваги.

Найбільший ефект приносять наступальні дії, які скорочують термін становлення та збереження конкурентної переваги. Вони потребують додаткових інвестицій, що неминуче знижує темпи зростання прибутку стратегічної бізнес-одиниці та підприємства в цілому. Таке тимчасове зниження темпів зростання прибутку виправдане, якщо воно супроводжується зростанням продажу продукції певного бізнесу й курсу акцій. А тому періоду становлення конкурентної переваги має відповідати така динаміка показників: де групі, доутку піпродпродажI A — темп зростання курсової вартості акцій підприємства.

1;?>>> Isizzs AQQPP IIIII,

1;?>>> Isizzs AQQPP IIIII, zs P I — темп зростання прибутку в галузі або стратегічній якої належить даний бізнес; z P I — темп зростання прибдприємства (бізнесу); i Q I — темп зростання обсягу проданої укції підприємства (бізнесу); s Q I — темп зростання обсягу у по галузі або по стратегічній бізнесовій групі; I

Структура показників вказує на те, що в період конкурентного наступу певного бізнесу підприємство може поступатись іншим підприємствам стратегічної групи ступенем зростання рентабельності, але має вигравати в динаміці продажу, що забезпечує зростання його ринкової частки та посилення конкурентної позиції. Інтегральним показником зміцнення репутації підприємства на ринку є зростання курсової вартості акцій.

Фахівці відзначають той факт, що за успішним конкурентним наступом настає період отримання вигід, упродовж якого підприємство й забезпечує собі максимальне отримання прибутку. Це необхідно для покриття зроблених інвестицій у створення конкурентних переваг та нових інвестицій у подальший розвиток цих переваг. У такому разі за умов тривалого прискореного зростання продажу збільшується й частка прибутку, яку отримує підприємство у прибутку галузі, що свідчить про зростання його прибутковості. Зовнішньо це може проявлятися у пришвидшеному зростанні курсу акцій підприємства порівняно зі зростанням галузевого індексу курсу акцій. Отже, настанню періоду вилучення прибутку відповідають такі зміни в динаміці показників: де s A I — темп індексу акцій підприємства галузі або стратегічної групи.

Сигналом входження підприємства в період зменшення конкурентної переваги на першому етапі є уповільнення темпів зростання продажу та прибутків бізнесу підприємства, що свідчить про послаблення його ринкових позицій. Другому етапу притаманне зниження привабливості акцій підприємства порівняно з акціями інших підприємств галузі. Це проявляється в такій зміні динаміки показників:

Сигналом входження підприємства в період зменшення конкурентної переваги на першому етапі є уповільнення темпів зростання продажу та прибутків бізнесу підприємства, що свідчить про послаблення його ринкових позицій. Другому етапу притаманне зниження привабливості акцій підприємства порівняно з акціями інших підприємств галузі. Це проявляється в такій зміні динаміки показників:

Для підтримування стійкої конкурентної переваги стратегічна бізнес-одиниця разом з керівництвом підприємства взагалі має бути готова до контрнаступу своїх конкурентів і готуватися до відповідного наступу вже в період отримання прибутку від конкурентних переваг. Для цього фахівці радять постійно сканувати інформацію про дії конкурентів та про їхні слабкі сторони у стратегії, а також чітко визначитися щодо поступок своїм безпосереднім конкурентам та за якими параметрами їх надавати. Має бути розроблено перелік факторів конкурентоспроможності щодо про-

Для підтримування стійкої конкурентної переваги стратегічна бізнес-одиниця разом з керівництвом підприємства взагалі має бути готова до контрнаступу своїх конкурентів і готуватися до відповідного наступу вже в період отримання прибутку від конкурентних переваг. Для цього фахівці радять постійно сканувати інформацію про дії конкурентів та про їхні слабкі сторони у стратегії, а також чітко визначитися щодо поступок своїм безпосереднім конкурентам та за якими параметрами їх надавати. Має бути розроблено перелік факторів конкурентоспроможності щодо про-

дукту, його ціни, каналів розподілу, просування товару, фінансової активності бізнесу в цілому, ефективності виробництва продукту, організаційної структури та менеджменту в цьому бізнесі на підприємстві, маркетингу, складу робочої сили та технології. Динаміка цих напрямів аналізу дає відповіді майже на всі питання аналізу дій економічного механізму маркетингу як усередині підприємства, так і поза ним.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
Частина 2. 6.3. Попит: сутність, аналіз та управління
6.4. Ефективні взаємозв’язки за прийняття тактичних (поточних) рішень в економічному механізмі маркетингу
6.5. Обґрунтування прийняття маркетингових рішень у середньостроковому управлінні
6.5.1. Товарна політика
6.5.2. Політика ціноутворення
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)