найманих працівників або поширення практики регулювання соціально-трудових відносин на індивідуальному (особистісному) рівні. тарифної ставки (окладу) установлений вище від галузевого
Попри низку обмежень розроблення ефективних систем оплати праці в Україні склалася практика використання компенсаційних моделей винагороди за працю. Однак ця практика має хаотичний характер, ґрунтується на перенесенні окремих елементів компенсаційного пакета, що знайшли поширення в практиці іноземних компаній, на традиційну практику розподільних відносин. На вітчизняних підприємствах відсутня культура впровадження компенсаційних моделей винагороди за працю. Більшість керівників і фахівців, які займаються розробленням систем оплати праці, діють методом проб і помилок. Водночас помилки можуть дуже дорого коштувати підприємству через втрату людського капіталу, насамперед інтелектуальної його складової.
Доволі часто процедуру формування компенсаційного пакета зводять до надання найманим працівникам окремих соціальних виплат, благ і заохочень у формі соціального пакета. Причому до такого пакета керівники та фахівці у сфері оплати праці включають, як уже зазначалося, виплати й винагороди обов’язкового характеру:
— виплату в повному розмірі належної працівникові заробітної плати;
— офіційну заробітна плата;
— надання соціальних гарантій, передбачених колективним договором чи галузевою угодою;
— оплату лікарняних;
— надання та оплату відпустки, передбаченої законодавством, тощо.
До соціального пакета власники та/або вповноважені ними органи можуть також включати виплати, винагороди й блага добровільного характеру, проте без урахування потреб та інтересів найманих працівників, керуючись виключно власними економічними зисками від надання відповідних опцій соціального пакета.
Проектування інших складових компенсаційного пакета (основної заробітної плати, системи преміювання, доплат і надбавок тощо) залишається на традиційних засадах, які за сучасних умов не здатні забезпечити належну диференціацію системи винагород персоналу, урахувати цінність посади, унікальність працівника, рівень розвиток професійно значущих компетенцій, внесок у результати діяльності підприємства, мотивувати працівників до інно-
Дослідження систем оплати праці та використання компенсаційних моделей винагороди за працю на українських підприємствах нами проведено з використанням соціологічних методів — опитування у формі анкетування. Методологію дослідження практики використання компенсаційних моделей винагороди за працю на українських підприємствах наведено в додатку Б. Опитування проводилось автором упродовж 2011—2013 рр.
Генеральна сукупність — наймані працівники, які обіймають посади, що належать до категорій керівників і професіоналів, мають повну вищу освіту й навчаються в системі післядипломної освіти, зокрема здобувають другу вищу освіту у вищих навчальних закладах III і IV рівнів акредитації м. Києва. Опитування проводилось у два етапи. Кількість респондентів, залучених до опитування на першому етапі — 193 особи, на другому етапі — 191.
Вибір соціологічних методів зумовлений браком і недостатньою достовірністю статистичної інформації, яку оприлюднює Державна служба статистики України. Назвемо основні причини, що не дають змоги здійснити аналіз практики формування компенсаційної політики на підприємствах на підставі аналізу статистичної інформації: ? Держстат України оприлюднює статистичні дані лише щодо заробітної плати, тоді як важливо аналізувати сукупну винагороду, яку отримують наймані працівники в результаті реалізації своєї здатності до праці; ? статистичні дані обмежуються лише кількісними показниками щодо рівня й динаміки заробітної плати в розрізі видів економічної діяльності, регіонів тощо, структури фонду оплати праці, натомість відсутні якісні показники щодо ступеня задоволення працівників рівнем заробітної плати, структурою компенсаційного пакета, системою оплати праці, забезпечення належної диференціації винагороди тощо; ? статистичну інформацію не можна вважати достовірною внаслідок наявності такого негативного явища, як тінізація заробітної плати .
1
Цимбалюк С. А. Исследование восприятия работниками компенсационной политики как справедливой [Текст] / С. А. Цимбалюк // Современные исследования социальных проблем. — 2013. — № 2 (14). — C. 285–286.
ваційної діяльності, а відтак формувати відданість, прихильність і лояльності до підприємства. Не знайшли поширення в практиці українських підприємств системи участі в прибутку та акціонерному капіталі, які покликані формувати відчуття причетності працівників до справ підприємства, а відтак відданість і лояльність.
Це не дає змоги зробити об’єктивні висновки щодо ефективності політики оплати праці, не кажучи вже про компенсаційну політику, й виробити відповідні рекомендації щодо її вдосконалення.
Одним з перших показників, які характеризують систему оплати праці, є рівень задоволення найманих працівників розміром винагороди. На запитання «Чи задоволені Ви розміром своєї заробітної плати?»респонденти відповіли: ? «так» — 65 осіб (34 %); ? «ні» — 87 осіб (45 %); ? «важко відповісти» — 41 особа (21 %).
Як бачимо, трохи більше третини респондентів задоволені розміром заробітної плати. Сам по собі розмір винагороди не може виступати суттєвим мотиваційним чинником (згідно з двофакторною теорією Ф. Герцберга), проте «незадовільний» її рівень [у нашому випадку ступінь задоволення найманих працівників розміром заробітної плати] є значним демотиваційним чинником.
Ужитий нами термін «незадовільний» рівень заробітної плати можна трактувати принаймні з двох позицій. Перша — це малий розмір заробітної плати, недостатній для розширеного відтворення робочої сили, професійного, особистісного та культурного розвитку, утримання непрацездатних членів родини тощо. Ураховуючи те, що в опитуванні брали участь наймані працівники, які обіймають посади, що належать до категорій керівників і професіоналів, мають повну вищу освіту й навчаються в системі післядипломної освіти, малоймовірно те, що такі працівники отримують дуже низький рівень заробітної плати.
Друга позиція — це сприйняття найманими працівниками розміру заробітної плати як: ? достатнього для задоволення різноманітних потреб; ? адекватного затраченим фізичним, розумовим, психічним тощо зусиллям; ? такого, що справедливо відображає внесок найманого працівника в результати діяльності підприємства; ? такого, що є зіставним з розмірами заробітних плат інших працівників, які виконують аналогічну роботу на цьому підприємстві, працівників відповідної професійної групи, які працюють на інших підприємствах та які належать до цього та інших видів економічної діяльності в регіоні.
Очевидно, що невдоволеність найманих працівників, які брали участь в опитуванні, розміром заробітної плати характеризує незадовільний рівень саме з другої позиції. Для виявлення причин
Надзвичайно важливою характеристикою системи оплати праці є її справедливість. На сприйняття найманим працівником системи оплати праці як справедливої впливає безліч факторів, зокрема й розмір заробітної плати, структура винагороди, прозорість системи оплати праці, конкурентний рівень винагороди, забезпечення об’єктивної диференціації винагороди, що отримує найманий працівник, залежно від складності праці, кваліфікації працівника, рівня розвитку професійно значущих компетенцій, індивідуальних і колективних результатів праці 2 .
На запитання «Чи вважаєте Ви систему оплати праці, що використовується в компанії, у якій Ви працюєте, справедливою?» респонденти дали такі відповіді: ? «так» — 76 осіб (39 %); ? «ні» — 94 особи (49 %); ? «важко відповісти» — 23 осіб (12 %).
Слід акцентувати увагу на тому, що майже половина респондентів визнала систему оплати праці, яка використовується в компанії, у якій вони працюють, несправедливою, що є надзвичайно високим показником. Сприйняття найманими працівниками системи оплати праці як несправедливої є свідченням використання неефективної системи оплати праці. Потенційно це також може негативно впливати на мотивацію й лояльність найманих працівників до підприємства.
Зважаючи на те, що опитування проводилося з-поміж висококваліфікованих, компетентних і перспективних з погляду кар’єрного та професійного зростання найманих працівників, які обіймають посади керівників і професіоналів, варто зазначити, що частина підприємств, на яких використовується несправедли
1
Цимбалюк С. А. Оценка степени удовлетворенности работников компенсационной политикой, которая используется на украинских предприятиях / С. А. Цимбалюк [Текст] // Экономика и предпринимательство. — 2013. — № 11.
— С. 748.
2
Вплив зазначених чинників на сприйняття найманими працівниками винагороди як справедливої буде досліджений нами далі.
невдоволеності найманих працівників оплатою праці, зокрема й рівнем заробітної плати, потрібно дослідити, наскільки оплата праці є прозорою, справедливою, винагорода — конкурентною, наскільки враховують власники й вповноважені ними органи (керівники) основні чинники [складність праці, кваліфікацію працівників, рівень розвитку професійно значущих компетенцій, індивідуальні та колективні результати праці] у процесі визначення розміру винагороди, яку отримує найманий працівник у результаті реалізації своєї здатності до праці .
Слід зазначити, що частка респондентів, які визнали систему оплати праці, що використовується на підприємстві, як несправедливу, перевищує частку респондентів, невдоволених розміром своєї заробітної плати, на 4 в. п. Це вказує на те, що частина респондентів, задоволених розміром заробітної плати, уважає систему оплати праці загалом несправедливою .
Важливою характеристикою системи оплати праці є її прозорість. Щодо забезпечення прозорості системи оплати праці на вітчизняних підприємствах, то значна частка респондентів (32 %) уважає її непрозорою, тобто працівники не розуміють, з чого складається заробітна плата й від яких чинників вона залежить. Це, безумовно, негативно характеризує систему оплати праці.
Важливою характеристикою системи оплати праці є рівень конкурентоспроможності винагороди, яку отримують наймані працівники. Конкурентна винагорода (за структурою, наповненням, розміром окремих виплат) дає змогу залучати на підприємство й закріплювати на ньому найкваліфікованіших і найкомпетентніших найманих працівників.
Розподіл відповідей респондентів на запитання «Чи вважаєте Ви винагороду конкурентною?» зображено на рис. 3.5. Важко відповісти 2 %
31; 16 %
80; 42 %
ТакНі
Рис. 3.5. Розподіл відповідей респондентів на запитання «Чи вважаєте Ви винагороду конкурентною?»
Джерело: Складено автором за результатами опитування
1
Регресійний аналіз рівня задоволення найманих працівників розміром заробітної плати й сприйняття ними як справедливої буде здійснено нами далі.
ва система оплати праці, ризикує втратити свій людський капітал.
Як свідчать дані, наведені на рис. 3.5, лише 42 % респондентів уважають винагороду, яку вони отримують, конкурентною. Оскільки опитування проводилося з-поміж висококваліфікованих, компетентних і перспективних найманих працівників, які обіймають посади керівників і професіоналів і навчаються в системі післядипломної освіти, то відсоток працівників, які вважають винагороду конкурентною, незначний. Неконкурентна винагорода може негативно позначитися на лояльності працівників до підприємства, на якому вони працюють, що не сприятиме закріпленню їх на підприємстві.
Важливу роль у забезпеченні справедливої оплати праці та об’єктивної диференціації винагороди, яку отримує найманий працівник, відіграє врахування тарифоутворювальних чинників, рівня розвитку професійно значущих компетенцій і результатів праці.
Основними тарифоутворювальними чинниками є складність робіт і відповідно вміння працівників виконувати ці роботи, тобто їхня кваліфікація. Система оплати праці, що використовується на підприємстві, має забезпечувати встановлення обґрунтованих відмінностей у винагороді, яку отримують наймані працівники залежно від складності робіт і кваліфікації. Висококваліфіковані працівники за всіх інших рівних умов створюють більше матеріальних і нематеріальних цінностей за одиницю робочого часу, ніж низькокваліфіковані. Висококваліфіковані працівники мають необхідні знання та вміння для виконання певних видів робіт, які працівники з низьким рівнем кваліфікації виконати не можуть унаслідок браку необхідних знань, умінь і навиків. Диференціація заробітної плати працівників залежно від складності праці має стимулювати їх до підвищення кваліфікації й тим самим задовольняти потреби роботодавця в працівниках різної й насамперед високої кваліфікації для виконання робіт різної складності .
Досліджуючи в процесі опитування залежність розміру заробітної плати від складності робіт, обов’язків, що виконує працівник, нами одержано такі відповіді: ? 108 осіб, що становить 56 % усіх респондентів, зазначили, що на розмір заробітної плати впливає складність робіт, обов’язків, які виконує працівник; ? 58 осіб (30 %) обрали негативну відповідь; ? 27 особам (14 %) було складно визначитися з відповіддю.
1
Цимбалюк С. Диференціація заробітної плати: види, чинники, сучасний стан в Україні [Текст] / С. Цимбалюк // Україна: аспекти праці. — 2009. — № 4.
— С. 20.
Щодо залежності розміру заробітної плати від кваліфікації працівників, то в процесі соціологічного дослідження нами отримано такі відповіді на запитання «Чи залежить розмір заробітної плати працівників від кваліфікації?»: ? «так» — 109 осіб (56 %); ? «ні» — 61 особа (32 %); ? «важко відповісти» — 23 особи (12 %).
Практично відповіді респондентів щодо залежності розміру заробітної плати від складності робіт, обов’язків і кваліфікації працівника збігаються. Водночас лише 75 осіб, що становить 39 % усіх респондентів, зазначили, що розмір заробітної плати одночасно залежить від складності робіт, обов’язків, які виконує працівник, і його кваліфікації.
Слід зазначити, що залежно від складності робіт й обов’язків і кваліфікації працівника потрібно насамперед забезпечити диференціацію основної заробітної плати. Основна заробітна плата є фундаментом, базою для розроблення всієї системи оплати праці, і для більшості професійних груп працівників вона займає найбільшу частку в заробітній платі, а для деяких і в компенсаційному пакеті, і, на відміну від решти виплат і винагород, має переважно постійний характер. Ураховуючи це, відсоток респондентів, які зазначили, що на розмір заробітної плати одночасно впливають складність робіт, обов’язків і кваліфікація працівника, є надзвичайно малим. З одного боку, це вказує на проблеми в проектуванні основної заробітної плати. Ситуація, що склалася, може також свідчити про невідповідність складності робіт та обов’язків, які виконує найманий працівник, рівню його кваліфікації. З іншого боку, неврахування основних тарифоутворювальних чинників під час визначення розміру заробітної плати негативно характеризує систему оплати праці.
Важливим чинником, який має впливати на розмір компенсації, є рівень розвитку професійно значущих компетенцій. Як уже зазначалося, кваліфікація характеризує лише здатність людини, яка насамперед визначається підготовленістю (рівнем освіти й досвідом роботи) до виконання робіт певного рівня складності. Водночас результати праці (кількісні, якісні), досягнення, здатність займатись інноваційною діяльністю, продукувати й втілювати в життя новації в працівників, які мають однакову кваліфікацію й виконують роботи (обов’язки) однакового рівня складності в однакових умовах праці, можуть відрізнятися. Відмінності в результатах і досягненнях таких працівників пояснюються насамперед рівнем розвитку професійно значущих компетенцій і мотивацією працівників.
Оскільки ми неодноразово зазначали, що роботодавці заінтересовані в залученні не просто висококваліфікованих працівників, а компетентних і мотивованих, тому система оплати праці має передбачати залежність винагороди від рівня розвитку професійно значущих компетенцій у працівника.
Рівень розвитку компетенцій у працівників можна враховувати під час розроблення основної заробітної плати в разі використання гнучких тарифних моделей оплати праці, надбавок заохочувального характеру, премій за поточні та кінцеві результати праці, одноразових заохочень, винагород за системами участі в прибутку та акціонерному капіталі, соціального пакета.
Досліджуючи в процесі опитування залежність розміру заробітної плати від компетенцій працівника, нами отримано такі відповіді: ? 110 осіб, що становить 57 % усіх респондентів, зазначили, що розмір заробітної плати залежить від компетенцій працівника; ? 49 осіб (25 %) обрали відповідь «ні»; ? 34 особам (18 %) було складно визначитися з відповіддю.
Як бачимо, переважна більшість роботодавців ураховує рівень розвитку компетенцій під час визначення розміру винагороди, яку отримують наймані працівники. Лише чверть опитаних зазначила, що розмір заробітної плати не залежить від компетенцій працівника, що на 7 в. п. менше від частки респондентів, які заявили, що під час визначення розміру заробітної плати не враховується кваліфікація працівника.
Отже, для посилення своїх конкурентних позицій на ринку праці та залучення компетентних працівників роботодавцям потрібно враховувати рівень розвитку професійно значущих компетенцій у працівників під час розроблення системи оплати праці, що має бути закріплено внутрішніми нормативними актами підприємства.
Надзвичайно важливу роль серед чинників, які мають впливати на розмір винагороди, відіграють індивідуальні та колективні результати праці. Результати праці необхідно обов’язково враховувати під час розроблення системи преміювання. У разі, якщо премії нараховуються в однаковому розмірі (абсолютному чи у відсотках до основної заробітної плати) усім працівникам, незалежно від індивідуальних та/чи колективних результатів праці або ж без урахування індивідуального внеску працівників у колективні результати, то таке преміювання не виконує свого головного призначення. Премії перетворяться на гарантовану додаткову частину заробітної плати. Преміювання матиме очікуваний
Результати праці можуть також виступати чинником диференціації основної заробітної плати в разі використання гнучких тарифних моделей оплати праці, надбавок заохочувального характеру, одноразових премій і винагород і навіть виплат, винагород і заохочень соціального характеру .
Розподіл відповідей респондентів щодо залежності розміру заробітної плати від індивідуальних і колективних результатів праці наведено на рис. 3.6.
Рис. 3.6. Розподіл відповідей респондентів щодо залежності розміру заробітної плати від індивідуальних і колективних результатів праці
Джерело: Складено автором за результатами опитування
Як свідчать дані, наведені на рис. 3.6, трохи більше половини респондентів зазначили, що розмір заробітної плати залежить від індивідуальних результатів праці. Неврахування індивідуальних
1
Цимбалюк С. Диференціація заробітної плати: види, чинники, сучасний стан в Україні [Текст] / С. Цимбалюк // Україна: аспекти праці. — 2009. — № 4.
— С. 22.
характер, не стимулюватиме до поліпшення індивідуальних результатів праці, не сприятиме зростанню результатів діяльності підприємства, що негативно позначатиметься на його конкурентоспроможності. Такий підхід до преміювання викликатиме відчуття несправедливості в компетентних працівників, які докладають значних зусиль і досягають високих результатів праці.
Закономірним в отриманих результатах дослідження, на наш погляд, є те, що частка респондентів, які зазначили, що на розмір заробітної плати працівників впливають колективні результати праці, є на 9 в. п. меншою порівняно з часткою респондентів, які дали позитивні відповіді щодо впливу на розмір заробітної плати індивідуальних результатів.
Зауважимо, що під колективними результатами праці можна розуміти як результати діяльності певного структурного підрозділу (відділу, департаменту тощо), так і результати діяльності підприємства. Щодо доцільності врахування результатів діяльності підприємства під час визначення розміру винагороди найманих працівників, то тут варто зробити деякі зауваження.
Урахування колективних результатів праці, зокрема й результатів діяльності підприємства, є доцільним з погляду організації командної роботи, формування в найманих працівників відчуття причетності до справ підприємства та корпоративного духу, що є важливим для розвитку корпоративної культури. При цьому на результати роботи підприємства більшою мірою можуть впливати керівники. У зв’язку з цим порівняємо результати опитування щодо впливу на розмір заробітної плати колективних результатів праці серед професіоналів і керівників (рис. 3.7).
Рис. 3.7. Розподіл відповідей керівників і професіоналів щодо залежності розміру заробітної плати від колективних результатів праці
Джерело: Складено автором за результатами опитування
результатів праці потенційно є суттєвим демотиваційним чинником для значної частини найманих працівників, що може спричиняти невдоволення системою оплати праці й спонукати їх до пошуку нового місця роботи.
Цілком логічно, що винагорода керівників має бути більшою мірою узгоджена з колективними результатами праці, ніж винагорода професіоналів. Проте, як свідчать результати опитування (див. рис. 3.7), частка професіоналів, які зазначили, що на розмір заробітної плати впливають колективні результати праці, на 3 в. п. перевищує відповідну частку керівників. У відсотках цей показник становить 7,3, що знаходиться в межах звичайної надійності вибіркового дослідження, яка перебуває в діапазоні від 3 до 10 % .
В опитуванні ми не розмежовували результати роботи підрозділу та результати діяльності підприємства, тому, виходячи з отриманих результатів соціологічного дослідження, можемо припустити, що на вітчизняних підприємствах власники та керівники більше схильні узгоджувати розмір компенсації саме з результатами роботи підрозділу, ніж з результатами діяльності підприємства.
Отже, результати дослідження дають змогу дійти висновку, що в зв’язку з недостатнім урахуванням індивідуальних результатів праці та результатів діяльності підприємства, насамперед серед керівників, під час формування компенсаційної політики, особливо системи преміювання за поточні результати роботи, потрібно узгоджувати винагороди працівників з досягнутими індивідуальними результатами праці. Щодо керівників структурних підрозділів, то під час розроблення системи преміювання основними показниками преміювання мають бути результати роботи очолюваних ними підрозділів, оскільки за результати роботи саме цих підрозділів вони несуть відповідальність. Що стосується вищих керівників, то для посилення їхньої мотивації й лояльності та підвищення заінтересованості в досягненнях підприємства варто в якості показників преміювання обирати результати діяльності підприємства, а також запроваджувати системи участі в прибутках, а на підприємствах з акціонерною формою власності — системи участі в акціонерному капіталі.
Варто зазначити, що серед інших чинників, які впливають на розмір заробітної плати найманих працівників, респонденти назвали суб’єктивні фактори, що не сприяють формуванню справедливої та прозорої системи оплати праці: родинні, особисті зв’язки з керівництвом, вік, результати співбесіди тощо.
1
Ядов В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности [Текст] / В. А. Ядов. — М. : Добросвет, 2000.
— С. 114.
Результати дослідження підходів до проектування основної заробітної плати, які використовуються на українських підприємствах, наведено на рис. 3.8. Інші підходи,
Вилкова модель,
4% Єдина тарифна сітка, 6 %
6%
Грейдова система,
23 %
Традиційна тарифна система, 61 %
Рис. 3.8. Підходи до проектування основної заробітної плати, які використовуються на підприємствах
Джерело: Складено автором за результатами опитування
Як свідчать результати проведеного нами дослідження, найпоширенішим на вітчизняних підприємствах залишається традиційний підхід до проектування основної заробітної плати (див. рис. 3.8). Традиційний підхід до розроблення тарифних умов оплати праці передбачає проектування тарифних сіток для оплати праці робітників і схем посадових окладів — для керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців. За традиційного підходу до формування тарифних умов оплати праці кожному розряду (професії) робітників, посаді керівників, професіоналів, фахівців, технічних службовців присвоюються стабільні тарифні ставки, оклади та посадові оклади.
У випадку використання традиційного підходу до розроблення тарифних умов оплати праці тарифні ставки та посадові оклади переглядаються у разі: ? підвищення мінімальної тарифної ставки (окладу) у зв’язку з підвищенням мінімальних державних гарантій (МЗП), мінімальних гарантій, передбачених генеральною, галузевою чи територіальною угодами; ? за власною ініціативою роботодавця в разі поліпшення фінансово-економічного стану на підприємстві або ж за ініціативою виборного органу первинної профспілкової організації; ? зміни тарифних коефіцієнтів (співвідношень), установлених для певних розрядів, професій і посад, наприклад, зміни діапазону тарифної сітки чи схеми посадових окладів.
Якщо тарифні ставки й посадові оклади на підприємстві не переглядаються, основна заробітна плата працівника може збільшитися лише за умов підвищення розряду для робітників, кваліфікаційної категорії для професіоналів і фахівців, зміни посади, тобто переведення на вище оплачувану посаду чи підвищення в посаді. У разі, якщо на підприємстві обмежені можливості кар’єрного зростання, основна заробітна плата залишатиметься незмінною впродовж тривалого періоду часу.
Оскільки тарифна частина, як зазначалося, становить значну частку компенсації працівників, то така «стабільність» або незначні зміни в основній заробітній платі можуть спричинити зниження мотивації у висококваліфікованих, досвідчених і компетентних працівників, їхньої заінтересованості в докладанні більших трудових зусиль і поліпшенні результатів праці.
У вітчизняній практиці набули поширення інші підходи, відмінні від традиційного насамперед тим, що основна заробітна плата диференціюється залежно не лише від складності праці, кваліфікації, значущості певного виду діяльності, а й інших чинників, які традиційно не є тарифоутворювальними. Такими чинниками можуть бути: індивідуальні та колективні результати праці; стаж роботи; професійно значущі компетенції тощо. Серед таких підходів грейдовий (23 %) і вилковий (4 %). Слід зазначити, що в практиці вітчизняних підприємств поширене проектування основної заробітної плати з використанням процедури грейдування. Про причини застосування грейдового підходу до оцінювання посад і формування груп з оплати праці та його переваги йтиметься далі.
Зауважимо, що 3 особи в пункті «інші» виокремили притаманну вітчизняним підприємствам систему «за домовленістю з власником» і 2 особи зазначили, що система оплати праці встановлюється власником на його розсуд.
Під час дослідження нами було з’ясовано думку респондентів щодо необхідності зміни системи оплати праці (рис. 3.9).
Як свідчать дані рис. 3.9, переважна більшість респондентів уважає, що чинну на підприємстві систему оплати праці потрібно змінювати. Щодо складових винагороди, які необхідно змінювати, то на запитання «У порядку визначення якої частини заробітної плати (компенсаційного пакета) потрібно вносити зміни? », то: ? 76 респондентів, що становить 67 % кількості респондентів, що зазначили необхідність внесення змін до системи оплати пра
1
Респонденти мали можливість обрати кілька складових компенсаційного пакета, у процес формування яких потрібно вносити відповідні зміни.
24; 12 %
56; 29
Рис. 3.9. Розподіл відповідей респондентів на запитання «Чи вважаєте Ви, що систему оплати праці, яка використовується в компанії, у якій Ви працюєте, потрібно змінювати?»
Джерело: Складено автором за результатами опитування
Отже, у результаті дослідження нами виявлено низку обмежень щодо запровадження ефективних моделей винагороди за працю на українських підприємствах. Брак використання ефективних моделей винагороди за працю підтвердили результати проведеного нами соціологічного дослідження, які свідчать, що на більшості українських підприємств використовуються несправедливі, непрозорі системи оплати праці, працівники невдоволені розміром винагороди, уважають її неконкурентною. Під час визначення розміру винагороди часто не враховуються основні тарифоутворювальні чинники, рівень розвитку професійно значущих компетенцій, індивідуальні та колективні результати праці. На вітчизняних підприємствах переважає традиційний підхід до проектування основної заробітної плати. На основі дослідження підходів до оплати праці можемо зробити висновок про необхідність зміни підходів до розроблення систем оплати праці, що використовуються на українських підприємствах.
1
Водночас у процесі дослідження практики формування соціальних пакетів, про що йтиметься далі, 155 осіб, що становить 81 % усієї кількості респондентів, які брали участь у дослідженні, зазначили, що керівництво має вносити зміни в практику формування соціальних пакетів на підприємстві.
